Директор и консультант

Приступая к серьезным преобразованиям, главный исполнительный директор должен использовать всевозможные виды поддержки. Ему необходима поддержка менеджеров. Необходима поддержка семьи. И по нашему глубокому убеждению, необходима помощь эксперта со стороны.

Для чего ему может понадобиться помощь консультанта? Что в этом случае происходит?

Во-первых, консультация – это очень широкое понятие. Многие плохо себе представляют, что это такое.

В основном практикуется три вида консультаций. Для их определения удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по передаче опыта».

Первая модель – «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «дополнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда руководители компании сами поставили диагноз, знают способ лечения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы, а именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудничество обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиентом в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая проблема. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Это метод работы группы «Дельта-консалтинг», наименее выгодный с точки зрения оплаты и потому наименее распространенный. Он требует много сил и времени. Это обучающая модель, вы делитесь своими знаниями и превращаете ученика в учителя.

Для чего нужно подобное консультирование?

Этот вопрос задавался неоднократно, ибо многие руководители видят в обращении к консультанту определенную слабость. Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на самый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, незнакомого с деятельностью компании?

Ответ прост: руководить трудно, а иногда очень трудно, и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных практически невозможно. Если вы решили приступить к перестройке, помощь следует поискать на стороне. Боб Аллен, глава «Эй-Ти-энд-Ти», сказал как-то, что просить служащих телефонной компании охарактеризовать свою организацию – это все равно что просить рыб охарактеризовать море. Для того чтобы видеть, что из себя представляет любая система, нужно смотреть на нее со стороны.

Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится за советом главный исполнительный директор, судит о ситуации со своей точки зрения – точки зрения подчиненного. Поэтому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает сомнений. Директор судит о складывающемся положении дел исходя из собственного ограниченного опыта, тогда как консультант знаком с опытом. десятков других компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности.

Консультанту известно, кого из директоров следует свести друг с другом, чтобы они могли обменяться мнениями и прийти к какому-то решению.

Более того, присутствие консультанта облегчает принятие взвешенных решений. Если главный исполнительный директор поделится идеей о реорганизации с кем-нибудь из высших менеджеров, и тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице, он непременно скажет: «Отлично, когда начинаем?». И если глава компании по какой-то причине решит переменить решение, он окажется в очень щекотливом положении. Менеджеры ничего не забывают. Руководителю компании гораздо спокойнее обсудить свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышанное в тайне.

Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только работа. Он свободен и потому – честен. Главный исполнительный директор не отчитывается в своих действиях ни перед кем, фактически даже перед советом директоров. Он может использовать для этого консультанта.

Вряд ли стоит упоминать о том, что для плодотворной совместной работы и консультант, и директор должны друг другу доверять. Один из главных вопросов, который тревожит главу компании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?». Он ни на мгновение не должен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консультанта не менее важно, чем автомеханика, который не предоставит вам счет за тридцать деталей, когда неисправны всего две. У главы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и заслуживающего доверия консультанта.

Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менеджеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят к нему и говорят все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук.

Кроме того, руководителя должно устраивать общество консультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант судит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе компании.

Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно стараясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию глазами руководителя. А в том случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью.

Можно привести недавний пример из опыта «Дельта-консалтинг». Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в преобразованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем наш консультант советовал ему сменить руководство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, в очередной раз взглянув на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через месяц»,– консультант «Дельты» ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами время. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впечатление, что дело движется, а это совсем не так».

Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если вы не в состоянии повлиять на принятие решений, вам лучше уйти.

Другой руководитель пожелал назначить своими заместителями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безумная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, придерживаются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом работа консультанта окончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсиживали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается именно за прямоту, но идти на риск необходимо.

Суть нашего рассказа в том, что руководитель компании должен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некоторые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может показаться, но в искренности и нелицеприятности и заключается наша работа.

Из чего же складывается деятельность консультанта, сотрудничающего с главой компании?

Во-первых, он много времени уделяет непосредственному общению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и обмена посланиями по факсу недостаточно. «Дельта» настаивает обычно на ежемесячных, заранее подготовленных встречах.

Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менеджерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положение дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продолжает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заставить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства.

Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно переменить человека, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в жизни, надо помочь ему, оставаясь самим собой, стать сильнее.

Не менее важное свойство хорошего консультанта – умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно настолько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не может, хуже – сколько угодно.

Дата добавления: 2015-09-03