Организационные перемены

Из всего вышесказанного можно понять, что переход к высокому качеству в корпорации – нелегкая задача. От любых перемен крупное предприятие начинает бить озноб – перемены требуют немало сил и времени. Но перемены, связанные с улучшением качества, требуют неимоверных усилий и неимоверного количества времени. Они влияют буквально на все: на планирование, структуру, стереотипы поведения, технологию, прибыль и т. д. Если вы решили заняться внедрением программы качества, необходимо как следует представить себе, сколь сложных перемен это потребует.

В результате внедрения всех нововведений корпорация переходит из нынешнего состояния – через промежуточное – в будущее. Важно, чтобы ваши менеджеры знали это и понимали. Лучше сразу настроить их на мысли о будущем. Менеджеры это любят. Пусть видят прекрасно налаженное производство и деньги рекой. Это словно мечты об отпуске на тропическом острове. Зато они терпеть не могут размышлять о сложностях переходного периода с его неуверенностью, нестабильностью и стрессами. К сожалению, обойтись без него невозможно.

Один из недостатков американских компаний – их чрезмерная приверженность долгосрочному планированию в ущерб конкретным разработкам. У нас любят строить далекие планы и мало думают о реальных возможностях. Долгое время этим болел и «Ксерокс». Японцы действуют совершенно иначе. Они детально продумывают весь путь, вычерчивают подробные схемы и планы. Мысль о переходном периоде шока у них не вызывает.

Что следует считать удачным завершением переходного периода? Переход должен завершиться так и таким образом, как было запланировано. Кроме того, нельзя допустить, чтобы предприятие или служащие понесли слишком большие убытки. Если переход окончен, а сотрудники полностью исчерпали свои силы, толку от такого перехода будет не много.

Внедрение нововведений – занятие более сложное, чем может на первый взгляд показаться. Хорошо было бы, если бы организация была сродни гигантскому механизму, где можно по желанию переставлять составные части. К сожалению, это не так. В организации работают живые люди, которые меняют свои привычки медленно и неохотно. Хорошо было бы, если бы весть о грядущих переменах вызывала прилив бодрости и энтузиазма. Но на деле вы не получите ничего, кроме новых забот.

Тотчас начнутся раздоры. В любой организации есть свои группировки, почти не заметные в стабильные годы и очень заметные во времена перемен.

Всех охватывает тревога и беспокойство. Весть о грядущей перестройке редко вызывает у служащих восторг. Благоговейный трепет тоже. Недавно в одной из нефтяных компаний, где на совете директоров обсуждался подобный вопрос, кто-то сказал: «У всех на уме девять вопросов. Первые три: „Я, я, я – что будет со мной?" Следующие три: „Когда, когда, когда?" И наконец: „Зачем, зачем, зачем?"» Это довольно обычная реакция. Беспокойство за свою судьбу нередко достигает такого напряжения, что люди не слышат, с чем к ним обращаются. «Ксерокс» здесь не исключение.

Последняя проблема, связанная с переходным периодом, заключается в частичной утрате контроля, когда нынешнее состояние уступает место будущему. В «Ксероксе» это оказалось самой болезненной проблемой. В это время всех особенно волнует собственное благосостояние, так как компания становится очень слабой и уязвимой.

Как добиться успешного завершения переходного периода? В первую очередь, нужно точно рассчитать тактические ходы и заручиться поддержкой самых влиятельных групп. Люди делятся на три группы: первая проводит ваши планы в жизнь, которая помогает проводить, третья позволяет проводить или помогать. Найти общий язык со всеми можно по-разному: уговорить, соблазнить, изолировать или, если ничего другого не остается, убрать.

Далее, необходимо определенное поведение лидера, которое и обеспечит вам поддержку остальных. Если лидер не уверен в успехе предприятия, ваши шансы равны нулю.

Не забывайте о символике – она отлично действует. В «Ксероксе» мы выдавали рабочим карточки качества, которые они носили в бумажниках и которые, вне всякого сомнения, немало способствовали успеху нашего крестового похода. В «Корнинге» все прошедшие курсы повышения квалификации получали булавку с золотым шариком. Придумайте какой-нибудь отличительный знак – неважно какой, но он должен быть.

Следует определить опорные точки, то есть то, что изменению не подлежит. Что-то должно оставаться стабильным. Если вы сообщите об этом своим коллегам, им будет спокойнее.

.Вы должны постараться вызвать недовольство существующим положением дел, иначе кто же захочет выбиваться из сил, чтобы его переменить? Дожидаться, пока кризис станет очевидным, вы не можете – в этом случае приступать к реорганизации будет слишком поздно. Необходимо дать его людям почувствовать. Идеально подходит изучение опыта других компаний – оно обнажает собственное отставание.

Вы должны добиваться поддержки нововведений снизу. Когда-то на одной из текстильных фабрик проводился следующий эксперимент. Одна группа рабочих самостоятельно участвовала в перестройке, другая выполняла указания начальства. Первая группа вскоре опередила вторую по всем показателям. Причина заключается в том, что, если человек участвует в перестройке сознательно, он лучше понимает смысл тех или иных своих действий и работает с большей отдачей. В «Ксероксе» мы постоянно использовали это на практике. Впрочем, это вовсе не означает, что перестройка пущена на самотек. Не обязательно устраивать общие собрания, на которых ваши служащие примутся вдруг голосовать за приобретение какой-нибудь фирмы по перевозке грузов. Для принятия подобных решений необходимы эксперты.

Если вы хотите, чтобы люди быстрее меняли стереотипы поведения, надо их поощрять. Нельзя, призвав к определенным действиям, потом за это наказывать – так можно вызвать всеобщее раздражение.

Обязательно нужно сформулировать ясное представление о будущем компании, как мы это сделали в «Зеленой книге».

Вы должны проводить реорганизацию сразу в двух направлениям – техническую и социальную. Руководители нередко пытаются ограничиться технической реорганизацией, но это не приносит желаемых результатов, поскольку мало затрагивает людей.

И наконец, необходимо в полной мере использовать временные управленческие структуры, не забывая об обратной связи.

Для вас должно быть совершенно очевидно, что всесторонняя перестройка отбрасывает тень на все происходящее в компании. Глупо было бы думать, что все произойдет в один день. Можно с уверенностью сказать, что такая перестройка займет 5–7 лет. Примеров более чем достаточно – «Алькоа», «Америкен экспресс», «Эй-Ти-энд-Ти», «Вейерхойзер», «Корнинг», «Джонсон энд Джонсон», «Нестле» и, разумеется, «Ксерокс».

Неудивительно, что мало кого из руководителей радует перспектива лишиться покоя лет на пять-семь. Им хотелось бы, чтобы все заняло один день, в крайнем случае, один год. Мысль о пяти долгих годах наводит уныние. Но если вы не смиритесь с этими сроками, вы никогда не добьетесь заветной цели. Это мы гарантируем.

Поразмыслите над этим, и вы поймете, почему необходимо так много времени. В переменах нуждается слишком многое. Нужно изменить методы конкурентной борьбы. По-иному взглянуть на выпускаемую продукцию. Переменить самую природу Труда. Изменить квалификацию служащих и их отношение к делу. Изменить формальную и неформальную структуру организации. И все это требует времени.

Продолжительность переходного периода зависит от величины компании. Небольшую контору изменить проще и быстрее, чем огромную корпорацию.

На основании собственного опыта мы сформулировали восемь Положений, связанных с перестройкой крупных систем.

1. Необходимы спад и кризис. Нет ни одного примера перестройки крупной корпорации без общего кризиса. В противном случае вам просто незачем приступать к огромной работе.

2. Улучшение качества должно определять собой взгляд на производство. Обычно это происходит не сразу. Во всяком случае, в «Ксероксе».

3. Улучшение качества требует изменения всей системы – как технической, так и социальной.

4. Улучшение качества должно быть связано с изменением стереотипов поведения.

5. При внедрении нововведений необходимы последовательность и постоянство.

6. Высшее руководство призвано играть в переменах решающую роль.

7. Руководство отдельных предприятий также должно играть решающую роль.

8. Особую важность имеет обучение.

На основе этих положений можно сделать несколько общих выводов. Внедрение фундаментальных изменений – занятие сложное и требует огромных усилий. Это, в общем, задача высшего руководства. Приступать к подобной работе, вкладывать в нее средства следует лишь тогда, когда перемены действительно необходимы.

«Ксерокс» ступил на этот путь, испробовав другие средства, такие как сокращение расходов и приобретение предприятий иного профиля. Если продукции, которую производит ваша компания, на рынке недостаточно и спрос превышает предложение, приступать к реорганизации совершенно незачем. Во многих книгах по организации производства говорится, что для улучшения качества необходимо менять всю систему целиком, но это вовсе не обязательно. Возможно, эта новость обрадует кого-то из начальства.

Вы должны понимать, что внедрение нововведений немедленно скажется на балансе вашей компании и ожидать прироста раньше чем через год бессмысленно. Потому мы на собственном опыте разработали модели поведения руководителей на весь период.

Дата добавления: 2015-09-03