Истинно американский подход

То, что «Ксерокс» решил добиться всестороннего контроля за качеством, было решением верным и своевременным, И оно окупилось сторицей. Теперь той же дорогой идут десятки компаний. На недавнем собрании представителей почти 50 компаний оказалось, что свыше 80% из них приступили к внедрению программы качества.

Все это очень хорошо, но есть здесь и своя слабая сторона. Лучшее свойство американцев – не подражать кому-то, а использовать собственные преимущества.

Почему ВКК, разработанный в лабораториях Белла, так хорошо прижился на японской почве? Ответ отчасти кроется в особенностях японского национального характера – дисциплинированности, согласованности, отождествлении личности с производством. ВКК требует не столько индивидуальных усилий, сколько коллективных. Это японская модель поведения.

Американскому рабочему свойственны иные качества – новаторство, предприимчивость, самостоятельность, бригадность и разносторонность. Мечта многих американских рабочих и служащих – не успешное продвижение по служебной лестнице, а самостоятельное дело, где можно с полной отдачей применить свои силы и знания.

Что это нам дает? Это позволяет предположить, что преимущества в конкурентной борьбе мы могли бы добиться, используя принципиально иные, чем те, что сейчас в моде, средства. Безусловно, ВКК – мощное орудие, но мы занимались бы самообманом, если бы считали, что наше качество лучше японского.

Никто не пытается отрицать, что в современном мире качество играет огромную роль. Но как в футболе невозможно выиграть, лишь защищаясь, так и «Ксерокс» никогда не одолеет «Канон», обращаясь лишь к качеству. Качество необыкновенно важно. Оно обеспечило выживание не одному десятку компаний, но, если говорить об окончательной победе, его недостаточно.

Не следует забывать, что программа качества не только не покушается на основу основ корпорации – на ее структуры, но приноравливается к ним как к образцу надежности. А действительно ли они таковы? Скорее всего, нет. Более того, мы уверены, что в будущем крупные корпорации переосмыслят привычные способы организации труда, передачи информации, подбора людей, – иными словами, полностью изменят свою архитектонику.

Мы считаем, что необходимо придерживаться более широкого взгляда на организацию, поскольку, по нашему мнению, архитектоника может стать заметным преимуществом в конкурентной борьбе.

Здесь уместно привести сравнение с кирпичом и железобетоном. Кирпичные стены хороши, но новые железобетонные конструкции позволили строить здания небывалой высоты. Нам кажется, что в недрах корпораций идет сейчас исследовательская работа по созданию некоего чудесного материала, благодаря которому они смогут достичь таких высот, о которых никто и не мечтал.

Что такое организационная инженерия, можно показать на примере процесса распределения информации – устной, письменной, электронной. Классическая организационная теория предлагает распределять информацию по рабочим группам через иерархию. Для этого нужно разбить рабочий процесс на ячейки, после чего создать систему распределения и контроля. Этот метод известен под названием «механистическая бюрократия». В настоящее время имеется множество примеров строгих иерархий, обладающих, однако, серьезными недостатками, – они дорогостоящи, медленно реагируют на перемены, степень участия в их деятельности низших слоев ничтожна.

Информационные технологии создали замечательную альтернативу бюрократии. Электронные новшества, начиная с электронной почты, упразднили необходимость в иерархическом распределении. Благодаря им стало возможным возникновение самостоятельных рабочих единиц, связанных только центром информации,– то есть свободный тип организации, не угрожающий, однако, утратой контроля и координации.

Иерархии – это кирпичная кладка. Информационные технологии – железобетон, строительный материал новой архитектуры.

В настоящее время большинство ведущих компаний, таких как «Проктер энд Гэмбл», «Корнинг», «Хьюлет Пакард», «Диджитал эквипмент», «Эй-Ти-энд-Ти», «Ксерокс» экспериментируют с новыми методами организационного переустройства корпораций. Краеугольным камнем эксперимента стали автономные мини-предприятия – рабочие группы или бригады, – самостоятельные ячейки, включенные в единый процесс производства или обслуживания. Они работают без контроля свыше, самостоятельно организуя свою деятельность, процесс обучения и участие в прибылях.

Существует несколько типов таких ячеек.

* Автономная рабочая бригада. Самостоятельная группа, полностью выполняющая тот или иной этап работы. Ранее существовала на производстве, в настоящее время – только в офисах.

* Высокопроизводительная рабочая система. Сеть самостоятельных бригад, технологически связанных в единую производственную систему. Они могут объединяться хоть до размеров завода.

* Союзы и совместные предприятия. Вершина организации, позволяющая использовать не только свои преимущества, но и преимущества союзника. Прекрасный пример – «Корнинг». Как правило, мы не часто прибегаем к этому методу. У европейцев он распространен намного шире, японцы же к нему только присматриваются. Число американских совместных предприятий постепенно растет.

* Спутники. Самостоятельные единицы, не входящие в систему материнского предприятия. Эту модель активно используют «3-М» и «Корнинг». Если постоянно ее поддерживать, можно в скором времени окружить себя целой сетью спутников.

* Сети. Комбинации разных моделей – совместных предприятий, дочерних компаний и спутников. Примером могут служить «Корнинг» и «Бенеттон». На наш взгляд, в будущем появится много корпоративных сетей хотя бы потому, что ни одна компания не в состоянии делать все хорошо.

* Самоопределяющиеся структуры. Объединения, в зависимости от обстоятельств мгновенно меняющие структуру.

* Стирание граней. Мы имеем в виду стирание граней между корпорацией и внешним миром, рассматривая потребителей и поставщиков как части одной организации. В этом случае потребители становятся сопроизводителями продукции. «Дельта-консалтинг», работая с клиентами, устанавливает с ними электронную связь. Находятся ли клиенты внутри или вне организации? «Ксерокс» участвует в создании многих проектов вместе с потребителями своей продукции, создавая новые, все более совершенные модели.

* Бригадное руководство. Объединение руководителей предприятий для осуществления эффективного руководства. Группа людей выполняет традиционные функции руководителя, дополняя опыт и знания друг друга.

Продвигаясь в новых направлениях, мы все дальше отходим от бюрократической, иерархической модели организации производства, просуществовавшей свыше ста лет. Примеры новых организационных систем, построенных на основе самостоятельных единиц, можно видеть в административном центре «Корнинга» или в бригадах обслуживания «Ксерокса».

Результаты здесь поразительные. Широкие исследования показали, что при улучшившимся качестве продукции ее себестоимость снижается на 25–50%. Любопытно, что в производственных ячейках отношение рабочих к улучшению качества становится более активным, поскольку теперь они необходимы не для отдельной, незначительной операции, а для осуществления производственного процесса в целом.

Рабочих подобные преобразования не могут не устраивать. Самостоятельность и самоуправление усиливают у них чувство собственной ценности. Многие считают, что самоуправление полнее раскрывает потенциал личности. Подобный подход позволяет наилучшим образом сочетать особенности личности и коллектива.

Как известно, Америка переживает сейчас трудный период. Если мы намерены выйти из него с честью, у нас нет иного выхода, кроме создания более эффективного производства. В программах улучшения качества, в новых высокопроизводительных трудовых системах, в плановых реорганизациях заложен огромный потенциал, но наибольшей эффективностью обладает творческое объединение перечисленных методов. Это и есть истинно американский подход.

На недавнем семинаре в Японии, где собралось 150 менеджеров и консультантов, один из участников выступил с очень примечательным сообщением. Рассказывая о посещении американских заводов, на которых используются новые методы организации, он сказал, что его поразили энтузиазм, трудолюбие и усердие американских рабочих. Фактически он признал, что эти заводы работают лучше японских. Для него, японского менеджера, занятого проблемами повышения конкурентоспособности, предприятия самоуправления оказались «самым страшным, что мне когда-либо доводилось видеть».

Звучит по меньшей мере обнадеживающе. Теперь нам незачем летать в Японию изучать опыт управления производством. У нас самих есть ответы на многие вопросы, касающиеся будущего.

Дата добавления: 2015-09-03