Этап 4. Формирование специальной модели компетенций для подготовки центра оценки.

На этом этапе анализируются полученные из различных источников сведения для определения личностных данных, которые отличают лучшего исполнителя от среднего. Выявленные качества - компетенции оцениваются с точки зрения их важности для занятия вакантной позиции. Из наиболее значимых формируется модель компетенций. Для эффективного проведения центра оценки число компетенций в модели не должно превышать 8 - 12 <1>.

--------------------------------

<1> См.: Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. 3-е изд. М., 2008. С. 11.

В гл. 2 настоящего пособия подробно рассматривались различные организационно-управленческие подходы к формированию модели компетенций. В данном разделе книги мы остановимся на особенностях разработки специальной модели компетенций, необходимой для успешного проведения центра оценки. Основное отличие данной модели компетенций заключается в том, что она носит более узкий характер и составляется на основе ограниченного числа ключевых компетенций, которые необходимо оценить в ходе проведения центра оценки.

При принятии решения - какие компетенции войдут в состав специальной, прикладной модели, учитывается ряд факторов:

- ключевая компетенция. Компетенция должна быть значимой для конкретной должности;

- соответствие экономической целесообразности метода измерения. Центр оценки является дорогостоящим методом, поэтому целесообразно оценивать компетенции, которые лучше всего с его помощью оцениваются. Например, при выборе между двумя равнозначными компетенциями, одна из которых "лидерство в группе", а вторая - "аналитическое мышление" - предпочтение стоит отдать первой, вторую можно измерить в индивидуальном кейсе;

- формирование объемного профиля. Компетенции не должны пересекаться, их сочетание должно давать представление о различных качествах работника, создавать целостное впечатление. Если для конкретной должности ключевыми являются аналитические способности, не стоит одновременно исследовать "аналитическое мышление", "логику" и "стратегическое видение".

При подготовке центра оценки необходимо учитывать, что компетенция - базовое качество индивидуума, которое приводит к эффективному и (или) наилучшему выполнению работы.

Л. Спенсер и С. Спенсер определяют пять типов базовых качеств, которые входят в понятие компетенции и лежат в основе личности человека, объясняют его поведение и стиль мышления в различных, в том числе рабочих, ситуациях: навыки, знания, мотивы, установки и ценности, индивидуальные особенности <1> (см. рис. 4).

--------------------------------

<1> См.: Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. М., 2010. С. 9.

/\ ┌──────────────────────────────────────┐

/ \ │стратегия реагирования или │

/ \ │конкретные действия, сформированные │

/ \───>│путем повторения, характеризующиеся │

/ \ │высокой степенью освоения и │

/ \ │отсутствием поэлементной сознательной │

/ \ │регуляции и контроля │

/ Навыки \└──────────────────────────────────────┘

/────────────────\ ┌────────────────────────────────┐

/ \ │информация, которой обладает │

Видимая / \──>│индивидуум в определенных │

часть / Знания \ │ содержательных областях │

"айсберга" / \ └────────────────────────────────┘

────────────────────────────────────────\ ┌──────────────────────────┐

Скрытая / \ │то, что побуждает человека│

часть / Мотивы \──> │действовать тем или иным │

"айсберга"/ \ │образом, что управляет, │

/ \ │направляет и выбирает │

/────────────────────────────────────\ │определенное поведение │

/ \└──────────────────────────┘

/ Установки, ценности \─────>┌───────────────────┐

/ \ │представления, в │

/────────────────────────────────────────────\ │соответствии с ко- │

/ \ │торыми индивид от- │

/ Индивидуальные особенности \ │носится к себе и │

/ \ │окружающему миру │

─────────────────────────────────────────────┬────── └───────────────────┘

│ ┌───────────────────┐

└──────>│характер, темпера- │

│мент, способности │

└───────────────────┘

Рис. 5.4. Базовые качества, входящие в понятие компетенции

Компетенция сочетает в себе видимые и скрытые базовые качества. При этом демонстрируемая часть значительно зависит от скрытой. Мотивы и установки, иерархия ценностей, черты характера определяют вектор применения знаний и навыков. Как правило, невидимая часть содержит намерение и прогнозирует поведение.

При оценке сотрудника по конкретной компетенции принимаются во внимание все базовые качества. Специалист по персоналу определяет наличие у оцениваемого индивидуальных особенностей, повышающих его эффективность, выясняет, обладает ли он только необходимыми профессиональными знаниями или у него в активе соответствующий развитый навык. При наличии необходимых знаний, способностей и сформированного навыка будет ли все это эффективно использоваться, а именно - захочет ли кандидат применить свой профессиональный багаж в соответствующей рабочей ситуации и не будет ли это противоречить его убеждениям.

Специальные модели компетенций представляют собой наборы компетенций для конкретной должности в конкретной организации. Составление прикладной модели компетенций представляет собой сложный аналитический процесс, в котором, как правило, задействована группа специалистов.

По итогам этапа сбора данных у аналитиков в распоряжении набор позитивных и негативных типов поведения, по которым дифференцируются уровни эффективности при выполнении рабочих задач. Типы поведения группируются в кластеры, которые оформляются в компетенции.

Качественно разработанная прикладная модель компетенций обладает рядом свойств:

- релевантность. Модель, используемая в центре оценки, должна быть релевантна цели оценки и конкретной должности или группы должностей, на которые она распространяется;

- дискретность. Модель компетенций должна содержать дискретные компетенции (т.е. не пересекающиеся с определениями и составом других компетенций, входящих в ту же модель) и поведенческие индикаторы (т.е. поведенческий индикатор может относиться только к одной компетенции). Если на стадии разработки компетенции пересекаются, это создает дополнительные сложности при проведении центра оценки и интерпретации результатов;

- простота. Описание моделей компетенций и определение поведенческих индикаторов должно быть понятным для наблюдателей и толковаться ими однозначно. Если наблюдатели по-разному понимают категории и интерпретируют компетенции, это скажется на качестве центра оценки;

- гибкость. Модель компетенций должна быть подвижной и гибкой, чтобы в случае изменения исходных условий при постановке задачи любую компетенцию можно было заменить, не переписывая всю модель компетенций целиком. Модель компетенций для одной и той же должности в одной и той же организации может изменяться с течением времени, целесообразно отслеживать необходимость соответствующих корректировок;

- справедливость. Важно, чтобы модель компетенций была справедлива с точки зрения тех, кто ее использует. Описание модели, поведенческие индикаторы, шкала оценки и другие параметры должны обеспечивать адекватную оценку персонала <1>.

--------------------------------

<1> См.: Страдвик Л. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей: Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов. М., 2003. С. 23.

Работодатель самостоятельно определяет перечень необходимых ему компетенций, выбирает методику их описания и оценки. Одной из наиболее популярных является подход, авторами которого являются Л. Спенсер и С. Спенсер, предложившие современную типологизацию компетенций.

Таблица 5.2

Типы компетенций (на основе словаря компетенций Спенсеров)

Группы	Компетенции
Управленческие компетенции	Управление рабочими процессами
Директивность
Работа в команде
Командное лидерство
Развитие других
Достижение и действие	Ориентация на результат
Ответственность
Инициатива
Воздействие и влияние	Управление впечатлением
Убеждение и влияние
Политическая проницательность
Межличностные взаимодействия	Восприимчивость по отношению к другим
Ориентация на установления партнерских отношений
Когнитивные (познавательные) компетенции	Аналитическое мышление
Концептуальное мышление
Профессиональная экспертиза и саморазвитие
Личная эффективность	Самоконтроль
Уверенность в себе
Адаптивность (гибкость)
Корпоративная идентичность	Лояльность компании

Представленный перечень не является исчерпывающим, при этом указанные компетенции в тех или иных вариациях встречаются наиболее часто <1>.

--------------------------------

<1> См.: Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. С. 25 - 89.

Шкалы измерения компетенций формируются эмпирически (греч. empeiria - опыт на основе опытных практических исследований). Количество делений в шкале и измеряемых критерий может варьироваться. Желательно придерживаться следующих рекомендаций:

- шкала должна содержать не менее трех делений для более качественной дифференциации степени развития компетенции и не более семи, так как излишняя детализация делает шкалу излишне "чувствительной" и трудно дифференцируемой;

- разница между делениями должна четко идентифицироваться;

- оценки, выставляемые по шкале, не должны содержать отсылки к сформированным стереотипам, так как при выставлении оценок эксперт должен опираться на прописанные индикаторы, а не на сформированные установки (например, при введении пятибалльной шкалы необходимо уйти от "школьных" оценок: 1, 2, 3, 4, 5; лучше использовать любые другие баллы: 0, 5, 10, 15, 20 или 0, 2, 4, 6, 8).

Многие компетенции имеют больше одного измерения, в этом случае каждое из них должно быть прописано в делении шкалы.

Проиллюстрируем логику создания описания на примере компетенции "Управление рабочими процессами". В качестве принципиальной схемы шкалы описания каждой компетенции предлагается трехуровневая модель.

В приводимом примере компетенция состоит из трех критериев (два из которых имеют по паре измерений), которым на каждом уровне в соответствии представлен поведенческий индикатор. Критерии: планирование, достижение, контроль.

Таблица 5.3

Расшифровка компетенции "Управление рабочими процессами"

для должности начальник отдела по работе с персоналом

┌────┬───────────────────────┬──────────────────────┬──────────────────┐

│Кри-│Экспертный уровень │ Средний уровень │ Уровень │

│те- │ (5 баллов) │ (3 балла) │ некомпетентности │

│рий │ │ │ (1 балл) │

├────┼───────────────────────┴──────────────────────┴──────────────────┤

│ │Понимание стратегических целей организации в области управления │

│ │человеческими ресурсами, согласованность с ними планов работы │

│ │отдела │

│ П ├───────────────────────┬──────────────────────┬──────────────────┤

│ л │Понимает и корректно │Знает стратегические│Не знает и (или)│

│ а │транслирует стратеги- │цели по управлению че-│не разделяет│

│ н │ческие цели по управ- │ловеческими ресурсами,│стратегических │

│ и │лению человеческими │планирует деятельность│целей HR-│

│ р │ресурсами. Сформиро- │подразделения. │направления. │

│ о │ванные им планы │Сформированные им│Сформированные им│

│ в │ориентированы на │планы не работают на│планы идут вразрез│

│ а │максимальное выполнение│достижение целей │с политикой по│

│ н │целевых показателей │организации, но и не │управлению │

│ и │ │противоречат им │человеческими │

│ е │ │ │ресурсами │

│ │ │ │организации │

│ ├───────────────────────┴──────────────────────┴──────────────────┤

│ │ Построение реалистичных планов деятельности отдела │

│ ├───────────────────────┬──────────────────────┬──────────────────┤

│ │Разрабатывает дета- │Строит логичные реа-│Пытается достичь│

│ │лизированные планы и │листичные планы. Не│целей без четкого│

│ │устанавливает графики │учитывает критические│пошагового плана,│

│ │выполнения работ реа- │точки, в связи с чем│не представляет,│

│ │листично, учитывая при │для реализации плана│сколько ему может│

│ │планировании необхо- │не всегда хватает│потребоваться │

│ │димые запасы времени и │времени и ресурсов │времени и ресурсов│

│ │ресурсов │ │ │

├────┼───────────────────────┴──────────────────────┴──────────────────┤

│ Д │ Работа на результат │

│ о ├───────────────────────┬──────────────────────┬──────────────────┤

│ с │Постоянно достигает │Достигает только │Не достигает │

│ т │поставленных личных и │поставленных целей в│поставленных │

│ и │профессиональных целей,│соответствии со стан-│целей. Не ищет │

│ ж │выполняет значительно │дартными требованиями │путей их │

│ е │больше требуемого │ │реализации │

│ н │ │ │ │

│ и │ │ │ │

│ е │ │ │ │

├────┼───────────────────────┴──────────────────────┴──────────────────┤

│ │ Организация работы исполнителей │

│ ├────────────────────────┬──────────────────────┬─────────────────┤

│ │Четкая и понятная по-│Ставит несколько це-│Не ставит целей.│

│ │становка задач подчи-│лей, оставляя их неяс-│Подчиненные │

│ │ненным с предоставлением│ными с точки зрения│работают в│

│ │им алгоритма необходимых│того, что ожидается│соответствии с│

│ │действий для выполнения│или должно быть│личными │

│ │поручения, обозначением│выполнено в первую│представлениями о│

│ │приоритетов и образа│очередь, дает общие│целесообразности │

│ │конечного результата │указания по алгоритму│достижения │

│ │ │выполнения │какого-либо │

│ │ │ │результата │

├────┼────────────────────────┴──────────────────────┴─────────────────┤

│ │ Контроль подчиненных │

│ ├────────────────────────┬──────────────────────┬─────────────────┤

│ К │Контролирует сотрудников│Контролирует только по│Отсутствие │

│ о │отдела, своевременно│факту выполнения │системного │

│ н │осуществляет │конечного результата │контроля. │

│ т │промежуточный и итоговый│ │Спонтанные, │

│ р │контроль, по результатам│ │разовые и │

│ о │которого корректирует их│ │хаотичные попытки│

│ л │деятельность │ │контролировать │

│ ь │ │ │подчиненных │

└────┴────────────────────────┴──────────────────────┴─────────────────┘

После описания всех компетенций моделируется содержание центра оценки, конструируются упражнения, выявляются поведенческие проявления, которые наблюдаются в том или ином упражнении.

Дата добавления: 2015-08-05