Распределение ролей в центре оценки.

1. Ведущий центра оценки:

- руководит всем процессом проведения центра оценки;

- контролирует работу наблюдателей;

- следит за соблюдением динамики и регламентов мероприятия;

- руководит процессом сведения оценок;

- проверяет отчеты по итогам проведенных центров оценки;

- является аналитиком, проектировщиком и менеджером центра.

2. Наблюдатели центра оценки (ассессоры):

- отвечают за сбор данных о поведении оцениваемых в ходе центра оценки;

- описывают полученные сведения;

- переводят поведенческие примеры в описания по критериям компетенций;

- готовят отчеты по каждому оцениваемому;

- участвуют в своде оценок;

- дают обратную связь по итогам проведенной процедуры.

3. Участники ассессмент-центра (оцениваемые):

- демонстрируют все имеющиеся у них необходимые для занятия вакансии знания, умения, навыки в ходе выполнения соответствующих заданий;

- проявляют личные качества, особенности характера, систему установок и ценностей, мотивацию в процессе проведения центра оценки.

5.1. Развитие метода "центр оценки"

Прототипы центров оценки появились в Европе в период Второй мировой войны. Наиболее известным предшественником метода "ассессмент-центр" являлась система оценки, использовавшаяся в 1942 г. в Отборочном совете Министерства обороны Великобритании (War Office Selection Boards - WOSB). Аналогичные процедуры отбора использовались и в Германии.

Новая система оказалась более эффективной в отборе кандидатов на офицерские курсы. До ее внедрения при определении кандидатов исходили из их опыта и различных достижений при исполнении служебных обязанностей, например, учитывалась проявленная храбрость или преданность делу. Указанные критерии отбора оценивали не способность к обучению и лидерский потенциал, а различные персональные достижения. Система не могла обеспечить выявление кандидатов с требуемыми качествами, вместе с тем военное положение требовало быстрого отбора и обучения наиболее перспективных военных для пополнения командного состава. С внедрением центров оценки основным источником информации для анализа стало наблюдение за поведением в специально смоделированных тестовых ситуациях.

В США первые работы в этой области были проведены Офисом стратегических исследований (Office of Strategic Services - OSS), впоследствии ЦРУ, в 1944 г. для отбора личного состава разведки <1>.

--------------------------------

<1> См.: Edenborough R. Assessment Methods in Recruitment, Selection&Performance: A Manager's Guide to Psychometric Testing, 2007. P. 21.

После войны центры оценки использовались в Великобритании Государственной гражданской службой (British Civil Service), в США после войны система центров оценки развивалась в частном секторе. Первой компанией, применившей этот метод, была American Telephone and Telegraph Company (AT&T), которая пользовалась центрами оценки при проведении исследования менеджерского потенциала в 1956 г. Задачей компании было выявить людей, которые способны сделать карьеру менеджера вне зависимости от образования и предыдущего опыта. С определенными интервалами проводились сравнения спрогнозированного и реально достигнутого уровня.

Свое нынешнее название метод получил в это же время, компания AT&T построила здание для проведения оценки персонала и назвала его Assessment Center. Теперь этот термин употребляется для обозначения самой методики. Опубликованные данные о результатах вызвали большой интерес. В 1962 г. метод переняла Standard Oil (Огайо) и позже IBM, General Electric.

Центры оценки используются очень широко в Великобритании и США, где их проведение сильно увеличилось по сравнению с началом 80-х гг. XX в. Исследования, проведенные в Великобритании в середине 80-х гг. XX в. Робертсоном и Макином, показали, что центры использовали более трети крупных компаний, нанимающих менеджеров. И только десятая часть - мелких компаний.

К середине 90-х гг. XX в. использование центров оценки еще более возросло. Исследование, проведенное в Великобритании в 1996 г. компанией Industrial Study, показало, что 59% компаний используют центры оценки для различной категории сотрудников. Исследование организаций государственного сектора, проведенное 1996 г. в США агентством Lowry, показало, что 62% организаций пользуются центрами оценки <1>.

--------------------------------

<1> См.: Woodruffe C. Development and Assessment Centres: Identifying and Developing Competence. 3rd ed. Paperback, 2000. P. 10.

По сведениям журнала Великобритании Personnel Today <1>, в 2007 г. около двух третей работодателей используют центры оценки персонала в процессе найма выпускников вузов. Полученные данные также демонстрируют, что компании часто используют данный метод для оценки высшего руководящего звена (60%) и среднего звена управления (62%).

--------------------------------

<1> См.: Crail M. Employers rate assessment centres as worth the high cost // Personnel Today magazine. 2007. August.

70%┌──── ────── ────── ────── ───── ───── ────── ───── ───── ─────

│ 64%

│ ┌──────┐ 62%

│ │ │ 60% ┌──────┐

60%│─ ─ │ │─ ─ ┌──────┐ ─ │ │────── ────── ───── ───── ─────

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │

50%│─ ─ │ │─ ─ │ │ ── │ │ ───── ────── ───── ──── ──────

│ │ │ │ │ │ │ 46%

│ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 42%

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────┐

40%│─ ─ │ │─ ─ │ │ ── │ │ ── │ │ ──── ───── │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

30%│─ ─ │ │─ ─ │ │ ── │ │ ── │ │ ──── ───── │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ 24% │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

20%│─ ─ │ │─ ─ │ │ ── │ │ ── │ │ ── │ │ ── │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

10%│─ ─ │ │─ ─ │ │ ── │ │ ─ │ │ ── │ │ ── │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

0% └────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴──────┴────┴─────┘

Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки Для оценки

выпускни- высшего среднего линейного стажеров главных

ков вузов руководящего звена руководства специалис-

звена управления тов и

инженерно-

технического

персонала

Рис. 5.1. Практика применения ассессмент-центров

По данным того же издания, ответственность за организацию и проведение центров оценки в большинстве случаев ложится на специалистов по персоналу (94%) и линейное руководство (86%), которое почти во всех компаниях принимает участие в исследовании. Каждый пятый работодатель приглашает для проведения центров оценки внешних или штатных психологов, 11% нанимают консалтинговые компании.

Популярность данного метода во многом определяется высоким качеством оценки. По сравнению с остальными методами оценки персонала, центры оценки демонстрируют наибольшую надежность и валидность.

Надежность - показатель качества метода и данных, получаемых с его помощью, мера независимости данных от случайных обстоятельств и факторов.

Валидность - показатель способности метода давать результаты, адекватно отражающие изучаемое явление, т.е. именно те результаты, для получения которых он предназначен.

Надежность отражает точность измерения и устойчивость результатов к действию посторонних факторов. Чем выше надежность методики, тем она свободнее от погрешностей измерения. При одном из подходов надежность метода рассматривается как устойчивость, стабильность результатов при повторном оценивании. При другом подходе - как проявление степени эквивалентности двух одинаковых по форме и цели (параллельных) методов оценки.

0 │<─────── Графология, астрология, случайная оценка

│

0,1│<─────── Сбор и анализ рекомендаций

│

0,2│<─────── Интервью (собеседования)

│

0,3│<─────── Структурированное интервью

│

0,4│<─────── Биографические опросники (анкеты)

│

0,5│<─────── Тесты способностей

│

0,6│<─────── Тесты на основе системных задач

│

0,7│<─────── Ассессмент-центры

│

0,8│

│

0,9│

│

1,0│<─────── Идеальная оценка

Рис. 5.1. Точность различных методов оценки <1>

(Источник CIPD)

--------------------------------

<1> См.: Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М., 2008. С. 55.

0 │<─────── Графология, астрология, случайный прогноз

│

0,1 │<─────── Данные об образовании

│

0,15│<─────── Неструктурированное интервью при отборе

│ (отдельные шкалы личности)

│

0,3 │<─────── Биографические данные

│

0,35│<─────── Структурированное интервью (индивидуальные упражнения)

│

0,4 │<─────── Групповые упражнения (личностные опросники)

│

0,45│<─────── Тесты способностей

│

│

│

0,65│<─────── Ассессмент-центры

│

│

│

1,0 │<─────── Идеальный прогноз

Рис. 5.3. Коэффициенты валидности методов отбора <1>

(Источник CIPD)

--------------------------------

<1> См.: Боуз Р., Байноу Д. и команда SHL. Методы проведения интервью. Интервью по компетенциям. М., 2009. С. 93.

Понятие валидности близко к понятию достоверности, но не вполне тождественно. Проблема валидности возникает в ходе разработки и практического применения теста или методики, когда требуется установить соответствие между степенью выраженности интересующего свойства личности и методом его измерения. Валидность указывает, что именно тест или методика измеряет и насколько хорошо это делает; чем они валиднее, тем лучше отображается в них то качество (свойство), ради измерения коего они создавались <1>.

--------------------------------

<1> См.: http://slovari.yandex.ru/dict/sociology.

К преимуществам метода, как правило, специалисты в сфере управления человеческими ресурсами относят целый ряд факторов:

- оценке подлежит широкий круг кандидатов (критерии отбора не связаны с ограничениями по опыту работы, образованию и проч.);

- возможность оценивать сотрудников без образования, опыта работы, каких-либо достижений;

- прогностическая ценность (метод способен давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне кандидат способен потенциально);

- равные возможности для демонстрации способностей для всех участников. Метод объективен. Количество наблюдателей, их ротация, а также процедура сведения результатов исключает зависимость оценки от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

- высокая сравнимость оцениваемых результатов (информация собирается и обрабатывается по одинаковым критериям в ходе аналогичных процедур);

- возможность проведения оценки по множеству различных критериев;

- позитивно воспринимается соискателями (убедительная конструкция, процесс оценивания и критерии оценки понятны кандидатам и рассматриваются ими как более справедливые);

- возможность для кандидата перед началом работы получить более четкое понимание своей будущей деятельности;

- высокая точность метода;

- кандидату сложно ввести наблюдателей в заблуждение;

- возможность получить обратную связь о своих сильных сторонах и ограничениях по итогам оценки и приступить к работе, понимая, на что стоит обращать внимание;

- метод адаптируется под задачу (конкретную организацию, позицию).

Также критиками метода традиционно выделяется ряд его недостатков:

- дорогостоящая технология (ключевое ограничение, препятствующее широкому распространению метода);

- требует высокой квалификации сотрудников, проводящих оценку;

- организационно сложно реализуемо;

- требует большого количества персонала;

- значительные временные затраты на подготовку;

- ограничено количество участников.

Таблица 5.1

Сравнение ассессмент-центра с наиболее

популярными методами отбора персонала

Методы оценки персонала	Ассессмент-центр
Критериальное интервью - кандидат сам рассказывает о своем поведении в прошлом - возможно предоставление недостоверных данных	- наблюдатели фиксируют действия соискателя в режиме "здесь и сейчас" - кандидату сложно ввести наблюдателей в заблуждение, ему приходится демонстрировать реальное поведение
Ситуационное интервью - кандидат рассказывает о своих представлениях, как следует вести себя в той или иной ситуации - возможно получение социально- желательных ответов	- раскрываются не знания, представ- ления или установки человека, как необходимо себя вести, а его непосредственная спонтанная поведенческая реакция
Биографическое интервью - кандидат рассказывает об имеющемся опыте, разноплановых достижениях - субъективная оценка	- не рассматриваются достижения в прошлом, оцениваются навыки, актуальные для вакансии - оценку проводит группа наблюдателей

Также работодателю необходимо учитывать, что проведение центров оценки экономически нецелесообразно для претендентов на невысокий должностной уровень и что алгоритм центра оценки требует очень четкой предварительной постановки задач и определения ключевых критериев оценки.

5.2. Основные этапы проведения

Центра оценки (Ассессмент-центра)

Центры оценки - дорогостоящий и сложный метод, требующий значительных ресурсов, в связи с чем организация проведения оценки серьезно продумывается и планируется. Реализация метода требует общего времени порядка двух-четырех месяцев и активной работы группы специалистов по управлению персоналом. Важно, чтобы планирование осуществлял человек, представляющий себе весь проект полностью.

В соответствии с существующей практикой оценку персонала проводят или консалтинговые компании, или отдельные специально для этого сформированные подразделения в HR-службах. Это объясняется тем, что для организации центра оценки необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, прошедших специализированную подготовку.

Дата добавления: 2015-08-05