Модель организационных преобразований

Стремления к преобразованиям могут исходить от одного человека, группы лиц или организации.

Преобразования могут быть запланированы и систематизирова­ны или быть случайными и спонтанными. Систематические преоб­разования обычно разрабатываются и внедряются консультантами, а случайные и спонтанные могут происходить на ежедневной основе наряду с выполнением менеджерами своих обязанностей. Некоторые методы преобразований реализуются в большей степени одним чело­веком, другие — группой лиц и только третьи — всей организацией в целом.

ОЧЕНЬ ВАЖНО!

Проведение организационных преобразований может быть вызвано необходимостью адаптироваться к изменениям внеш­ней среды, стремлением компании укрепить свои конкурент­ные позиции, проявлением признаков развития в организации кризисных явлений разного характера.

Двигатели преобразований существуют в различных областях и связа­ны с изменениями в экономической, технологической, политической и социальной жизни компании. Преобразования в одной области, в рамках которой функционирует компания, приведет к преобразованиям в неко­торых других областях и к действиям внутри самой организации.

Двигатели преобразований могут быть внутренние и внешние по отношению к организации, и их действие может быть разнонаправлено. Например, когда результаты деятельности компании неудовлет­ворительны, давление может происходить со стороны акционеров. Это давление, как правило, бывает конфликтным. Акционеры могут потребовать повышения прибыли и дивидендов, в то время как различные группы по защите окружающей среды будут вынуждать компанию тратить средства на дорогостоящие программы, направленные против загрязнения природы. Изменение размера организации также ведет к преобразованиям. Стили управления, структура, системы и процедуры, которые подхо­дили для небольшой организации, могут не подойти для крупной.

Перемена собственности также может вызвать преобразования внутри организации. Тысячи поглощений и объединений компаний произошли в мировой практике за последние несколько лет. Чаще все­го поглощенная организация перенимает стиль управления, филосо­фию и системы поглотившей ее компании, причем за весьма короткий период времени. Перемена собственности, где новым владельцем яв­ляется зарубежная компания, создает дополнительные трудности для организации по причине несхожести культур.

Вероятно, самым распространенным двигателем внутренних пре­образований является неудовлетворенность деятельностью компании. Неудовлетворительные показатели количества продаж, стоимости производства или качества могут быть двигателями преобразований. Неудовлетворенность деятельностью сотрудников и ошибки при осуществлении деятельности компанией могут также вызвать желание осуществить преобразования.

Катализатором преобразований в компании может стать и появление нового члена высшего управленческого звена.

Эти внутренние и внешние двигатели преобразований являются комплексными, взаимодействующими и динамичными. Преобразования в одной области, в рамках которой функционирует компания, ведет к преобразованиям в некоторых других областях и действиям внутри самой организации.

Программы преобразований обычно касаются перемен в задачах, людях, технологиях или структуре. При перемене задач происходят из­менения в обязанностях, которые исполняют лица. Перемена в людях означает усовершенствование их знаний, изменение подхода к делу или развитие навыков. Технологические перемены касаются оборудования, процессов, перемещения рабочей силы или материалов. Структурные перемены касаются объединения сотрудников в группы или систем и процедур, которыми пользуется компания для управления и направ­ления процесса взаимодействия между сотрудниками. Однако измене­ние одного из этих параметров неизбежно ведет к перемене других. Эта взаимозависимость перемен может привести к неудаче преобразований даже в случае уже состоявшихся удачных перемен одного из факторов.

Успех преобразований зависит от поэтапного прохождения всех ключевых стадий процесса преобразований на систематической осно­ве. Первая стадия — мотивация причин преобразований — заключает­ся в том, чтобы определить необходимость и возможность изменений для тех, кто будет воплощать их в жизнь. Мотивация преобразований также требует, чтобы лица, вовлеченные в их осуществление, верили в возможность и успех этих преобразований.

В программах преобразований компаний соответствующие модели должны демонстрировать желаемый характер целей преобразований. Необходимо использовать устное убеждение и другие способы оказа­ния социального воздействия для разъяснения цели преобразований и повышения веры сотрудников в свои способности их осуществить.

Второй ключевой стадией является поиск путей их осуществления. Технология преобразования знаний отличается от технологии преоб­разования навыков. Методы преобразования индивидуального пове­дения могут быть абсолютно неэффективны, если применимы для до­стижения цели преобразований внутри группы лиц.

Третья ключевая стадия успешных преобразований — поддержка преобразований. Новое поведение, рабочие взаимоотношения, проце­дуры и т.п. должны положительно, а не отрицательно, влиять на ре­зультаты преобразований. Другими словами, отдельные сотрудники, группы сотрудников, организации или вернутся к прежним условиям, или будут искать новые пути осуществления преобразований.

Дата добавления: 2015-07-17