Определение. Агент изменений — лицо или группа лиц, отвечающие за внедрение изменений

Агент изменений — лицо или группа лиц, отвечающие за внедрение изменений. Его роль заключается в содействии из­менениям, стимулировании и координации преобразований. Нацелен на создание мотивации для тех, кто собирается изу­чать, улучшать и преобразовывать компанию в дальнейшем.

Они осуществляют развитие при помощи усиления человеческих способностей и увеличения их знаний. Практики в сфере органи­зационного развития обычно проходили тренинг по проблематике, связанной с изучением поведения человека. Именно благодаря их об­разованию они способны выносить заключения и использовать спе­цифические технологии при оказании помощи отдельным лицам, груп­пам или организациям для повышения эффективности деятельности.

Программы преобразования всей организации обычно начинаются с активного исследования, которое показывает, где и почему конкрет­ная система плохо функционирует. Диагностика организации — это метод активного исследования, довольно широко применяемый при развитии организации. Изучение взаимосвязей осуществляется, когда организация сталкивается с какими-либо проблемами. Благодаря это­му появляется мотив к проведению преобразований, хотя сотрудники все же должны быть уверены в том, что улучшения могут произойти только при помощи программы. Такую уверенность может дать удач­но осуществленная и способная к дальнейшим улучшениям пилотная программа, примененная в одном из отделов организации.

Исследования могут помочь определить проблемы, связанные с де­ятельностью, поведением сотрудников, или выявить причины неудач в достижении цели организацией или отделом. Как только выявлена специфика проблемы, могут быть использованы различные способы для изменения поведения, восприятия, отношения или других неудо­влетворительных факторов.

Действия по организационному развитию могут быть спланированы и реализованы на основе использования любых из методов из­менения. Например, создание эффективной команды, построение системы мотивации, ориентация на управление по целям или разработка организационных стратегий — все эти методы были использованы и признаны эффективными для преобразований в организациях. Важным аспектом каждого из этих подходов является то, что они систематически задействуют членов организации на протяжении всего процесса изменения, и то, что они основаны на постоянном мониторинге изменений.

На окончательном этапе планируемых преобразований необходимо оценить их эффективность. Для этого может потребоваться несколько лет и может быть осуществлено много преобразований для достиже­ния желаемого уровня.

Программы изменений оцениваются весьма сложным способом. Такая оценка подразумевает использование очень сложной техники измерения, статистического и исследовательского подходов.

При оценке изменений возникает ряд серьезных проблем. Во-первых, трудно изолировать (вычленить) влияние каждого из изме­нений. Во-вторых, часто развитие и оценка отделены друг от друга значительным периодом времени. В-третьих, очень часто трудно₎ определить, что следует измерять.

Желательные с точки зрения организации результаты в рамках реализации программ организационного развития включают в себя рост эффективности, повышение качества принимаемых решений и увеличение гибкости фирмы, т.е. ее способности адаптироваться к будущим изменениям. Более подробно вопросы оценки программ организационного развития освещены в специальной литературе, в частности по стратегическому менеджменту.

Стратегии запланированных изменений

Менеджеры и другие агенты изменений используют различные сред­ства для мобилизации власти, оказания влияния на окружающих и для того, чтобы убедить других людей поддержать усилия, направленные на осуществление запланированных изменений. Все эти стратегии — на раз­ных каналах власти, а каждый источник власти влечет за собой в чем-то отличные последствия для процесса запланированных изменений.

Стратегия силы принуждения использует легитимность, возна­граждения или наказания как первичные побуждающие мотивы из­менений. То есть агент изменений действует однонаправленно и дает команду об изменениях, опираясь на формальную власть своего поло­жения. Он инициирует изменения, предлагая особое вознаграждение или угрожая наказанием. Люди реагируют на такую стратегию главным образом из страха подвергнуться наказанию, если они не подчинятся директивам об изменениях, или из желания получить награду в случае подчинения. Обычно подчинение имеет временный характер и сохра­няется ровно столько, сколько чувствуется власть агента изменений или сохраняется возможность получения награды либо наказания.

Агенты изменений, использующие стратегию рационального убеж­дения, пытаются произвести изменения, применяя специальные зна­ния, эмпирические доказательства или рациональную аргументацию. Эта стратегия исходит из предпосылки, что, решая вопрос о том, сто­ит ли поддержать изменения, рациональные люди руководствуют­ся разумом и своими личными интересами. Для того чтобы убедить окружающих, что изменения повлекут для них перемену к лучше­му, прибегают к власти компетенции. Этот подход иногда называют эмпирически-рационалъной стратегией запланированных изменений. В случае успеха эта стратегия может привести к более долгосрочным, естественным изменениям, чем подход, опирающийся на силу и при­нуждение.

Стратегия разделения власти подразумевает активное и честное привлечение людей, которые будут затронуты изменениями в планировании и принятии ключевых решений, связанных с этими перемена­ми. Такая стратегия, иногда называемая нормативно-образовательным подходом, разрабатывает направления изменений и пытается зару­читься поддержкой посредством привлечения людей и делегирования им полномочий. Она создает фундамент: личные ценности, групповые нормы и общие цели, вследствие чего естественным путем возникает поддержка. Менеджеры, использующие нормативно-образовательный подход, опираются на власть личного авторитета и делят власть, позво­ляя окружающим принимать участие в планировании и претворении планов в жизнь. Принимая во внимание высокую степень вовлечения, рассматриваемая стратегия может привести к долгосрочным и ассими­лированным изменениям.

Дата добавления: 2015-07-17