Справочный материал. Принято выделять три типа первоочередных действий при построении организации:

Принято выделять три типа первоочередных действий при построении организации:

Ø отбор талантливых людей на ключевые позиции;

Ø проверка соответствия опыту, деловым достоинствам, управленческим умениям, техническим ноу-хау и другим существующим потребностям;

Ø организация бизнеса и принятия управленческих решений таким образом, чтобы это способствовало реализации стратегии.

Таким путем может быть решена первоочередная задача в ходе реализации стратегии: собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей, обладающих необходимыми навыками и мастерством.

По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентированные на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц.

Стратегические преимущества и недостатки
различных организационных структур управления

Существует пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают:

Ø функциональную специализацию;

Ø организацию по географическому принципу;

Ø децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура) управления;

Ø стратегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления);

Ø матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

Каждый из этих типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий, чтобы лучше координировать работу в целом [10, с. 223–237].

Организационная структура управления по функциональному признаку является наиболее распространенной для предприятий с одним видом деятельности. Этот вид структуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как потребитель, товар, технология.

Слабыми сторонами функциональной структуры является:
1) чрезмерная функциональная близорукость и 2) разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям (соответственно подразделениям). Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к ситуации больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом.

Организационная структура управления по географическому признаку (региональная структура). Географическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.

Децентрализованная линейная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы. Группировка деятельности компании по виду бизнеса и товару получила свое организационное завершение среди диверсифицированных компаний за последние 70 лет. Выделение бизнеса (товара) в самостоятельные подразделения стало необходимым, потому что диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной.

В разнопрофильном предприятии практическое организационное построение идет от общего бизнеса к функциональным сферам в рамках одного вида деятельности, а не наоборот, от общих функциональных сфер, агрегированных для всех видов деятельности.

При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства.

Стратегические бизнес-группы (организационная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко диверсифицированных бизнес-группах количество бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае становиться целесообразным объединить родственные предприятия в бизнес-группу и передать функции управления одному лицу.

Такой подход, хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции групп вице-президентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ).

СБГ – это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть:

Ø совпадающий набор конкурентов;

Ø близкие по содержанию цепочки ценностей;

Ø наличие потребности в глобальной конкуренции;

Ø ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация);

Ø общие ключевые факторы успеха;

Ø единые возможности технологического роста.

Матричная форма организационной структуры управления предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом (товаром, проектом, венчурным предприятием) и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса (проектов, венчурных команд) и менеджерами функциональных подразделений и процессов. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес (проект, процесс венчурное предприятие), а другой, – подразделения компании, выполняющие определенные функции.

Матричные структуры, хотя и являются сложными для управления, а иногда и очень громоздкими, дают фирме возможность организоваться по двум поддерживающим стратегию направлениям одновременно.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения всех трудовых усилий для поддержки реализации выборной стратегии. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления:

1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительственного заказа, строительство и пуск в эксплуатацию нового завода).

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и/или специалистов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции.

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых видов деятельности. Многие западные компании применяли такой подход с целью возродить предпринимательский дух.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшение качества товара и обслуживания клиентов, сокращение сроков поставки и др.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы.

6. Менеджеры по связи с клиентуры. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремиться отвечать на вопросы потребителей и разрешить их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом.

Современные типы структур обладают следующими характеристиками: меньшее количество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специалистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с основными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменения, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, изменчивые рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.

Задание 6.2. Формирование организационной культуры,

Дата добавления: 2015-07-15