Справочный материал. Корпорация – объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем

Корпорация – объединение различных бизнесов под общим финансовым контролем. Различие в бизнесах состоит в том, что они ведутся на различных рынках.

Необходимыми задачами каждой корпорации выступают:

1. Построение портфеля бизнесов, включаемых в состав корпорации.

2.Создание необходимых условий для успешного развития отобранных бизнесов.

3. Поддержание контроля за результативностью деятельности каждого бизнеса и эффективностью корпорации в целом.

К основным факторам включения бизнеса в состав корпорации или сохранения бизнеса под контролем корпорации относят:

Ø привлекательность сегмента рынка;

Ø уровень совпадения стержневых компетенций;

Ø уровень конкурентоспособности бизнеса в текущем режиме и на перспективу.

В дополнение к этим факторам может возникнуть ситуация включения в портфель корпорации бизнеса относительно далекого от стержневых компетенций. Основным условием для такого включения является надежда на проявление синергии, то есть достижения большего эффекта меньшими суммарными силами.

Возможные типы внутрикорпоративной синергии при объединении бизнесов.

∟ Инвестиционная

(концентрация и перераспределение инвестиций)

∟ Финансовая

(получение кредитов, снижение издержек при страховании)

∟ Рыночная

(видение рынка с «птичьего полета»)

∟ Производственная

(поставки друг другу, кооперация)

∟ Инновационная

(совместные НИОКР, распространение инноваций)

∟ «Политическая»

(поддержка во внешней среде)

∟ Синергия «конгломерата»

(гашение рисков)

∟ Кадровая синергия

(эффект «мастера на все руки»,

неформальный «мозговой центр», ротация талантов)

∟ Культурная синергия

(общие традиции, имидж, корпоративных духов и т.п.)

Дадим краткую характеристику на отдельные типы синергии.

Синергия «конгломерата» – этообъединение бизнесов, имеющих различные этапы развития или различную динамику рыночной конъюнктуры. За счет этого снижается общая цикличность развития корпорации.

Рыночная синергия заключается в возможностях полного охвата всей технологической цепочки по созданию товара (услуги).

Инновационная синергия заключается в:

Ø концентрации ресурсов на разработке и освоение ключевых «прорывных» технологий, дающих эффект в нескольких бизнесах;

Ø переносе технологий от одного бизнеса к другому.

Политическая синергия состоит в использовании концентрации ресурсов корпорации для ее лоббистских возможностей и укрепления «ключевых отношений», создающих благоприятную политическую и рыночную среду для каждого из бизнесов.

Кадровая и культурная синергия проявляется в том, что объединение в корпорации специалистов различных отраслей может привести к нетрадиционным стратегическим решениям и к возникновению эффекта «мастер на все руки».

Бизнесы различного стратегического типа требуют к себе различного подхода в управлении. Основным фактором, определяющими тип управленческого воздействия, выступают:

1. Темпы изменения ситуации в бизнесе (технология, рынок, политика).

2. Уровень менеджмента (слаженность работы управленческих команд, эффективность системы управления и др.).

3. Финансовая самодостаточность бизнеса по текущим операциям.

4. Доступность для бизнеса внешних финансовых средств для развития.

5. Степень лояльности руководителей бизнеса к штаб-квартире и Совету директоров корпорации.

Чем выше уровень приведенных факторов, тем ниже должна быть степень вмешательства высшего руководства корпорации в текущие дела ведения бизнеса. Однако при этом могут действовать и другие факторы, противоположного направления, а именно:

6. Степень участия корпорации в капитале предприятий бизнеса.

7. Необходимый уровень поддержки в области безопасности, отношении с органами власти, формировании позитивного внешнего образа.

8. Интерес членов Совета директоров к техническим вопросам функционирования бизнеса.

Различное сочетание всех вышеприведенных факторов дает пять возможных типов управления по отношению к различным видам бизнеса:

Ø автономный;

Ø поддерживающий;

Ø венчурный;

Ø ликвидационный;

Ø портфельный.

Автономный тип управления применяется к бизнесам- анализа-торам, то есть к тем бизнесам, которые достигли устойчивого состояния, обеспечивают достаточно высокую рентабельность и полное финансирование как текущей деятельности, так и перспективного развития.

Поддерживающий тип управления применяется к бизнесам-защитникам достигшим устойчивого состояния в бизнесе, но не имеющих возможностей для самофинансирования перспективного развития.

Венчурный тип управления применяется к бизнесам -проспек-торам, которые имеют высокий потенциал для своего развития, но пока не завоевали устойчивые позиции на рынке, а это требует высокорисковых инвестиций. Такой тип управления предлагает предоставление особо высокой самостоятельности бизнеса, строящейся на доверии со стороны корпорации.

Ликвидационный тип управления бизнесом, как правило, применяется к фирмам-аутсайдером. Главной задачей здесь является минимизация финансовых потерь от текущего функционирования таких бизнесов и максимизация выгоды от продажи.

Портфельный тип управления применяется к бизнесам всех стратегических типов, в которых у корпорации имеется юридически незначительная доля в капитале. Главное внимание в управлении здесь ориентировано на капитал, а не на текущую деятельность фирмы.

Стратегические альянсы выступают такой формой кооперации бизнесов, при которой получение эффекта синергии достигается от кооперативных тактик, основанных на вхождении бизнеса в разные корпорации.

Мотивами стратегических альянсов служат:

Ø разделение издержек и выгод при развитии капиталоемких или высокорискованных технологий;

Ø приобретение опыта при проникновении на новые рынки;

Ø получение доступа к уникальным ресурсам;

Ø совместная защита от третьей стороны наиболее слабых сторон бизнеса.

По содержанию в категорию стратегические альянсы могут входить самые различные формы сотрудничества как долгосрочные, так и краткосрочные.

По типам они делятся:

1) по количеству корпораций-участниц (два или более);

2) по юридической форме (выделение отдельного юридического лица – совместного предприятия или соглашения);

3) по количеству функций управления, затрагиваемых кооперацией (фокусированный или комплексный);

4) по количеству бизнесов, участвующих в кооперации (локальной или развернутый).

Однако, должна быть самая важная характеристика любого стратегического альянса – степень совместимости его участников. Можно выделить две стороны совместимости партнеров по сотрудничеству в бизнесе:

Ø стратегическая совместимость;

Ø культурная совместимость.

Основными параметрами стратегической совместимости выступают:

Ø юридическая необходимость совместного ведения бизнеса;

Ø комплиментарность (возможность сочетания компетенций партнеров и их бизнес-процессов);

Ø эффективность (достижение более низких издержек, чем при действиях в одиночку).

Для реализации заложенных в сотрудничестве потенциальных возможностей необходима культурная совместимость. Под этим принято подразумевать:

Ø обоюдную убежденность в необходимости сотрудничества;

Ø внимательность и желание адаптироваться к культуре партнера;

Ø близость партнеров по размерам;

Ø одинаковое отношение к рискам;

Ø сходные этические установки по ведению бизнеса.

ЗАДАНИЕ 6 РАЗРАБОТКА ПЛАНА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Методические указания к выполнению задания

Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация.

Проведенный стратегический анализ и разработанные видение, миссия и стратегические цели дают нам определенные знания для выстраивания процесса выполнения выбранной стратегии (ий).

Процесс выполнения стратегии может включать ряд основных управленческих составляющих, но наиболее значимыми из них являются две:

1. Создание жизнеспособной организационной структуры.

2. Формирование организационной культуры, соответствующей выбранной стратегии.

На методических аспектах применительно к этим двум направлениям успешной роли за счет выбранной стратегии, мы и сосредоточим наше внимание.

---

Дата добавления: 2015-07-15