Справочный материал. После рассмотрения стратегических типов поведения организации и общих

После рассмотрения стратегических типов поведения организации и общих стратегических траекторий следует перейти к выбору конкурентной стратегии бизнеса. Для этого рекомендуется воспользоваться перечнем эталонных стратегий бизнеса, приведенных в табл. 8.

Таблица 8

Эталонные стратегии бизнеса

Стратегии роста 1. Концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта) 2. Концентрический рост (расширение сегментов рынка) 3. Модификационный рост (обслуживание новых потребностей) Стратегии стабильности 1. Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта) 2. Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) 3. Без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций) 4. Снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт) Стратегии отхода 1. Сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов) 2. Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах) 3. Частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов) 4. Банкротство 5. Ликвидация

Более подробная характеристика приведенных эталонных стратегий дана в Приложении 9.

В качестве наиболее надежного инструмента отбора бизнес-стратегий рекомендуется использовать «матрицу Артур Д. Литтл» (см. табл. 9).

Основными переменными, определяющими «спектр эталонных стратегий», выступает в данной модели «конкурентная позиция формы» и «относительный возраст отрасли/рынка».

После проведения конкурентного анализа определение конкурентной позиции организаций не должно вызвать особых затруднений.

Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. Отрасль – совокупность бизнесов, имеющих сходные технологии производства и сбыта продукции. Большинство отраслей проходят четыре стадии в своем развитии:

1) рождение;

2) рост;

3) зрелость;

4) старость.

На этапе рождения в отрасли еще не существует единых стандартов деятельности, принятых большинством производителей, и идет активное соревнование между фирмами-пионерами, чтобы потребитель принял их стандарты как основные.

Когда система стандартов выработана, отрасль может привлечь массового покупателя. Наступает стремительный рост отрасли, образование отдельных рынков и сегментов рынков, ориентированных на потребителей различных типов.

Подобный рост не может продолжаться бесконечно. Наступает момент, когда первичный спрос насыщен, когда потребители, например на рынке холодильников, не столько в первые приобретают товар, сколько меняют старую модель на новую. Фирмы обычно не успевают заметить подобный момент, продолжают инвестировать расширение производственный мощностей, и на определенном этапе наступает общий избыток производственный мощностей по сравнению с уровнем текущего спроса. Это и есть признак перехода отрасли в стадию зрелости.

Стадия зрелости может продолжаться достаточно долго, и старость отрасли, как и старость человека, может подкрасться незаметно. Основным признаком старости отрасли может служить появления конкурентоспособных технологий-заменителей. Заметим, что товар может остаться, практически неизменным, но когда меняется технология его производства, состав отраслей обычно кардинально меняется.

Таблица 9

Матрица жизненного цикла отрасли / рынка и стратегий бизнеса

Конкурентная позиция бизнесов

Относительный возраст отрасли / рынка   Рождение Рост Зрелость Старение Рост 1   Рост 1,2   Рост 1,2,3 Стабильность 1 Рост 2,3 Стабильность 1-3   Рост 1,2   Рост 1,2,3   Рост 2,3 Стабильность 1-2   Стабильность 2-4 Отход 1   Рост 1,2,3   Рост 3 Стабильность 1-3   Стабильность 1-4   Стабильность 3,4 Отход 1,2   Рост 2,3 Стабильность 1,2   Стабильность 2-4 Отход 1 Стабильность 3,4 Отход 1,2 Стабильность 4 Отход 2-4   Рост 3 Стабильность 1-3   Стабильность 2,3 Отход 1,2 Стабильность 3,4 Отход 1,2 Отход 2-5 Доминирующая Сильная Благоприятная Проблематичная Слабая

Основное достоинство «матрицы Артура Д. Литтл» состоит в том, что в каждом квадранте предлагается не одна, а три-четыре стратегии. Только тогда, когда бизнес имеет доминирующую позицию на рынке, а сама отрасль находится в стадии зарождения, предлагается единственный вариант развития – наращивать продажи и завоевывать рынок. В остальных случаях, особенно в ситуации стадии зрелости любой старой отрасли и проблематичной конкурентной позиции бизнеса, предлагается до 4-х форм конкурентных стратегий.

Другим инструментом выбора конкурентной стратегии, дополняющим предыдущий и позволяющим учесть одновременно влияние факторов внешней и внутренней среды бизнеса является SWОТ-анализ.

SWOT-анализ (от английских слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threaths – угрозы) – метод «насильственного» генерирования сценариев развития бизнеса.

Данный метод состоит из четырех этапов:

Этап 1-й. Обзор сильных и слабых сторон бизнеса, возникающих угроз (изменение силы конкурентов и партнеров, сокращение рынка, изменение требований рынка….) и предполагаемых и действительных возможностейдля развития (доступ на новые рынки, появление новых партнеров и т.д.).

Этап 2-й. Создание сценариев развития бизнеса.

Ø Вариант SО опирается на частичное игнорирование возможных угроз и основывается на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны бизнеса.

Ø Вариант ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для бизнеса с опорой на сильные стороны.

Ø Сценарий WO основывается на том,чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабости бизнеса.

Ø Наконец, сценарий WT, обычно оказывается наиболее оптимистическим. Он основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для бизнеса именно потому, что бизнес имеет слабые стороны.

Ø Этап 3-й. Сопоставление сценариев с эталонными стратегиями в соответствующем квадранте матрицы Артура Д. Литтл и уточнение вариантов развития.

Ø Этап 4-й. Анализ финансовых последствий реализации каждогоиз сценариев. Если даже оптимистический сценарий не отвечает требуемым параметрам финансовой результативности бизнеса, то, скорее всего, оценка конкурентоспособности бизнеса оказалась завышенной. Ее следует переместить в иной, более низкий квадрант матрицы Артура Д. Литтл, рассмотреть предлагаемый новый набор эталонный стратегий и пересмотреть сценарий развития бизнеса.

Совершено не обязательно гарантировать 4 сценария развития бизнеса. Обычно достаточно генерировать 3 или даже 2 сценария, чтобы получить реальную картину направлений развития и отобрать варианты.

---

Дата добавления: 2015-07-15