Типологія стратегій і умови їх застосування

Стилі управління змінами	Тип інноваційних стратегій
інкрементні інновації	трансформаційні інновації
Стиль співро­бітництва (участі)	Партисипативна еволюція Використовується, коли організація є інтегрованою, але має потребу в не­значній адаптації	Харизматична стратегія змін Використовується, коли організація не є інтегрованою, відчувається дефіцит часу для широкої участі, але присутня під­тримка радикальних змін у межах орга­нізації
Директивний стиль	Централізована еволюція Використовується, коли організація є інтегрованою, але має потребу в не­значній адаптації за умови відсутності зацікавленості персоналу в змінах	Диктаторська трансформація Використовується, коли організація не є інтегрованою і не має часу для інших змін у межах важливих напрямків діяль­ності організації

Рис. 1.5. Складові процесу формування стратегії організації

• рівень інвестицій:

- інвестиції в ріст (проникнення на ринок);

- інвестиції в зміцнення існуючих ринкових позицій;

- експлуатація бізнесу при мінімізації інвестицій;

- повернення максимального можливого обсягу активів від ліквідації або продажу бізнесу;

• функціональні стратегії, необхідні для конкуренції на обраному товар­ному ринку, а саме товарна, комунікаційна, цінова, розподілу, виробнича, інформаційна, сегментування, глобальна та ін.;

• наявність, створення та розвиток стратегічних активів і/або компе-тенцій з метою забезпечення стійких конкурентних переваг страте­гічного розвитку (стратегічні компетенції - стратегічно важливі напрям­ки діяльності, стратегічні активи - певні ресурси, що перевершують за своїми параметрами аналогічні ресурси конкурентів);

• розподіл ресурсів між бізнес-одиницями (напрямками діяльності, підроз­ділами, службами, складовими бізнес-портфелю);

• існування синергетичних ефектів між бізнес-одиницями (використан­ня існуючих переваг, пов'язаних з комплементарністю та взаємною під­тримкою бізнес-одиниць).

Елементи стратегії організації можуть бути представлені у вигляді трьох основних складових (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Структура стратегії організації

Погляд фахівців

Цвєткова І.Ю., головний економіст відділу стратегічного планування Зовнішньоторговельного банку РФ: «Якщо ми проаналізуємо діяльність найбільших банків світу, то не знайдемо серед них жодного, який би не мав чітко розробленої стратегії. Це - реальна необхідність, і результа­ти, відображені в рейтингах, е досить красномовними. Результати ж аналізу систем управління російських банків свідчать, що більшість із них не мають не лише системи стратегічного управління, але й системи стратегічного планування, яка є основним елементом останньої. Макси­мальний період планування складає рік, у деяких випадках - 2-3 роки. Стратегії (якщо їх можна так назвати), які розроблюються на період до п'яти років лише декількома банками, містять у собі виключно оперативні моменти, абсолютно не пов'язані зі стратегічними аспектами діяльності банку. Слід зауважити, що особливістю стратегічних рішень є довго­строковий характер і масштабність впливу.»

Наявність стратегії не є панацеєю від усіх проблем, пов'язаних з необ­хідністю стратегічного розвитку організації. Навіть ефективна розроб­ка стратегії не дозволяє досягти певних цілей і отримати такі абсолют­ні переваги:

• негайний позитивний результат відповідно до плану;

• стовідсоткове передбачення майбутнього;

• продаж продуктів у запланованих обсягах;

• забезпечення необхідними (відповідно до кількісних і якісних характе­ристик) ресурсами за низькими цінами та саме тими постачальниками, які були заздалегідь визначені;

• стовідсоткове виконання всіх стратегічних настанов;

• визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх суб'єктів господарської діяльності та ін.

Наявність ефективної стратегії не обов'язково забезпечує виживання організації в довгостроковій перспективі, формування та використання конкурентних переваг і виконання інших стратегічних цілей, оскільки розробка стратегії є лише однією зі складових успішного розвитку органі­зації (рис. 1.7).

До основних стратегій розвитку банку належать:

• кредитно-інвестиційна (види, умови, обсяги і структура активних опе­рацій, а також способи та засоби їх проведення і поведінки банку на відповідних сегментах ринку банківських послуг);

• депозитно-акумуляційна (види, умови, обсяги і структура пасивних опе­рацій, зміст яких полягає у формуванні власних (власного капіталу) та позикових (залучених) коштів, а також поведінка банку на відповідних сегментах ринку, що враховує вплив зовнішніх і внутрішніх факторів);

• дивізіональна (регіональна, продуктова, споживча) (способи адаптації кредитно-інвестиційної та депозитно-акумуляційної стратегій залежно від особливостей регіону, продукту або конкретного кола споживачів).

Рис. 1.7. Основні фактори ефективності стратегічного розвитку організації

До стратегій внутрішнього менеджменту банку відносять:

• забезпечення ліквідності (дотримання стійкості рівня ліквідності бан­ку за рахунок зовнішніх і ринкових джерел її підтримки в умовах дію­чих зовнішніх обмежень (ємність фінансового ринку, нормативи Націо­нального банку України та ін.) і внутрішніх факторів (сформована та бажана структура активів і пасивів, час фактичного виконання зобов'я­зань і т.д.));

• відсотково-цінова (дотримання раціональної величини відсотків за кредитами та депозитами, а також тарифів (цінових умов) і комісій надання банком послуг, включаючи перелік операцій, які здійснюються ним без стягування плати);

• оптимізації податкових витрат (оптимізація сум податків, що сплачуються, з метою максимізації прибутку в довгостроковій перспективі);

• оптимізації резервів (оптимізація процесу створення та використання різноманітних резервів з метою максимізації доходу банку та дотримання нормативів Національного банку України);

• управління ризиками (класифікація банківських ризиків за рівнем зна­чення для банку та непередбачуваності, здійснення оптимальної політики стосовно мінімізації можливих негативних наслідків у випадку практич­ної реалізації ризику того чи іншого виду або їх сукупності в цілому).

До стратегій опосередкованого економічного управління в банку нале­жать:

• використання банківських технологій (дії банку у сфері техніко-техно-логічних змін, розробка та впровадження сучасних банківських і інфор­маційних технологій з урахуванням впливу науково-технічного прогре­су, а також конкуренції та інших ринкових факторів);

• інтеграційна (способи взаємодії, функції фінансової й організаційно-управлінської взаємодії банку з іншими банками, органами державного управління, юридичними та фізичними особами);

• організаційна (визначення типу та характеристик організаційної струк­тури, рівня централізації та децентралізації в управлінні банком, прин­ципи реорганізації банку відповідно до нових зовнішніх або внутрішніх умов і т.д.);

• соціальна (визначення типу і структури колективу працівників банку, порядок досягнення ними необхідної кваліфікації, оптимізація процесу взаємодії органів банку з акціонерами та ін.).

Цифри і факти

Основні зміни в стратегіях банків:

- у 1960-х роках банки намагалися розширити свою філіальну мережу;

- у 1970-х першочергова увага акцентувалася на міжнародній диверси­фікації';

- у 1980-х банки стали проникати в інші частини фінансового сектору -ринки капіталів, страхування та ін.;

- у 1990-х - посилення акценту на маркетинг банківських послуг, управ­ління фінансами корпорацій, технологічну реструктуризацію обслуговування, управління ризиками, спеціалізацію, надання пакетних послуг.

Основні риси стратегій сучасних банків:

- фокусування уваги на розробці нових банківських продуктів і їх мар­кетингу;

- надання більшої уваги результатам, аналіз будь-якого відхилення від плану;

- жорсткі умови глобальної конкуренції змушують знижувати ціни і маржу прибутку та ін.

Роль кредитно-інвестиційної та депозитно-акумуляційної стратегій у си­стемі стратегічного менеджменту банку є визначальною, що обумовлюєть­ся особливостями соціально-економічного призначення фінансово-кредит­ного інституту. Основними функціональними напрямками взаємодії бан­ків і підприємств реального сектору економіки є такі:

• обслуговування розрахунків між підприємствами (як у грошовій формі, так і з застосуванням документарних операцій і корпоративних пластикових карток: зв'язки між постачальниками та споживачами, господарський обіг і т.д.);

• обслуговування розрахунків підприємств з їхніми працівниками (зо­крема, за допомогою впровадження та обслуговування «зарплатних про­ектів» з використанням пластикових карток);

• обслуговування боргових зобов'язань підприємств (надання банківсь­ких гарантій, активізація вексельного обігу шляхом акцептування та авалювання векселів підприємств, упровадження факторингових опера­цій і т.д.);

• кваліфіковане забезпечення інтересів підприємств на фінансових рин­ках (надання послуг з придбання цінних паперів як в інтересах форму­вання власності та корпоративного впливу в економічних комплексах -холдингах (приєднання, поглинання, злиття), так і з метою збереження та збільшення обсягів коштів, які є тимчасово вивільненими з виробничого процесу; з розміщення власних цінних паперів підприємств (акцій, облігацій), зокрема, андеррайтингу для збільшення власного капіталу та залучення додаткових коштів для розвитку виробництва);

• участь банків в управлінні підприємствами через механізм володіння акціями останніх і процедуру банкрутства;

• участь підприємств в управлінні банками;

• надання взаємних консультаційних послуг;

• надання банками депозитарних послуг зі збереження цінностей і цін­них паперів підприємств;

• взаємодія в межах процесів банківського інвестування та кредитуван­ня (розвиток матеріально-технічної та технологічної бази виробничих підприємств шляхом здійснення проектного фінансування; інвестицій­не, середньострокове та короткострокове кредитування).

Основою ефективної взаємодії підприємств і банків є кредитно-інвес­тиційна стратегія останніх, з допомогою якої реалізуються такі суспіль­но-рольові функції банків, як фінансовий посередник, виробник важли­вої групи фінансових продуктів і послуг - інвестицій і кредитів, мульти­плікатор росту, делегований контролер, раціоналізатор виробничого спо­живання та ін.

Результатом ефективного формулювання та реалізації кредитно-інве­стиційної стратегії банків є вирішення таких кардинальних проблем роз­витку вітчизняної економіки:

• стабілізація та розвиток в цілому;

• реорганізація промисловості;

• активізація інноваційних процесів;

• створення нових і реформування існуючих робочих місць;

• промислова екологія та ін.

Не менш важливу роль при взаємодії банку та промислового сектору економіки відіграє депозитно-акумуляційна стратегія, яка впливає як на обсяг кредитно-інвестиційних ресурсів банку в цілому, так і на величину його власного капіталу і поєднує банківську діяльність із залучення депо­зитів та з акумуляції коштів у недепозитних формах (емісія - розміщен­ня акцій, облігацій, векселів банку; накопичення та використання тимча­сово вільних коштів юридичних осіб, що обслуговуються банком).

До основних джерел формування кредитно-інвестиційних ресурсів банку в межах реалізації депозитно-акумуляційної стратегії належать такі види коштів:

• фізичних осіб (населення) (банківські депозити різних видів (внески до запитання, термінові, ощадні, цільові, спеціалізовані, наприклад пенсійні, та ін.);

• підприємств і організацій (депозитна та недепозитна форми);

• бюджетів різних рівнів;

• позабюджетних, пайових інвестиційних, чекових інвестиційних, пен­сійних і інших фондів;

• у формі міжбанківських кредитів і депозитів, включаючи кошти бан-

ків-нерезидентів;

• фізичних і юридичних осіб, які залучаються на середньо- та довгостро­кові терміни, що мають емісійне походження, та ін.

Залучення банком коштів за кожною із зазначених категорій харак­теризується певними особливостями.

Реальне втілення банківських кредитно-інвестиційних стратегій без­посередньо пов'язане з загальними проблемами функціонування економі­ки України, основними з яких є внутрішня макроекономічна стабілізація, подолання кризи банківської системи, забезпечення умов для розвитку ефективних банків, створення сприятливого інвестиційного клімату для вітчизняного та іноземного капіталу.

Результатом комплексного впливу зазначених проблем на діяльність банку є формування певних особливостей його кредитно-інвестиційної стра­тегії, до найбільш важливих з яких належать такі:

• обмеженість джерел і складність методів формування кредитних ресур­сів;

• непередбачуваність і можливість різких коливань відсоткових ставок;

• низька якість і складність аналізу об'єктів кредитування;

• наявність передумов для відходу банку з реального до фінансового сек­тору економіки, який є більш привабливим відповідно до критерію «ри­зик - прибутковість»;

• складність прогнозування внаслідок наявності мультивалютної фінан­сової системи та інфляції тощо.

До основних факторів, які впливають на процес формування та реалі­зації депозитно-акумуляційної стратегії банку в умовах перехідної еко­номіки, відносять такі:

• значний рівень диспропорційності форм заощаджень економічних аген­тів (населення користується послугами обмеженої кількості банків, роз­міщаючи лише незначну частину тимчасово вільних коштів у формі депозитів. Значна частина грошового обігу підприємств виключається зі сфери банківського обігу внаслідок наявності тіньового сектору еконо­міки та розрахунків за допомогою взаємозаліків, бартеру, готівкових роз­рахунків);

• умови залучення депозитів (нестабільність відсоткових ставок та їх ни­зький рівень);

• переважно короткостроковий характер банківських заощаджень;

• конкуренція національної та іноземних валют стосовно заощаджень;

• особливості історично-культурного менталітету споживачів депози­тних послуг (орієнтація на матеріально-речовинну форму заощаджень у поєднанні з низькою часткою заощаджень у доходах) і т.д.

У цілому до основних специфічних рис банківських стратегій нале­жать:

• значний рівень ієрархічності стратегічних рішень (у той час як страте­гії розвитку інших економічних об'єктів можуть не мати яскраво вира­женої ієрархічної структури або мати меншу кількість рівнів ієрархії);

• значний рівень спорідненості стратегій (ресурсні та продуктові страте­гії розвитку підприємств звичайно характеризуються значною кількіс­тю номенклатурних одиниць (сотні й тисячі), те саме стосується техно­логій переробки ресурсів на продукти; ресурсні ж та продуктові страте­гії банку відрізняються порівняно невеликою номенклатурою операцій (десятки, інколи більше двохсот): банки застосовують обмежений спектр депозитних і кредитних послуг, який практично не піддається диференціації залежно від їхньої спеціалізації. Банківські технології, хоча й відрізняються деякою мірою одна від одної (наприклад, відповідно до їх орієнтації на різний тип клієнтури), але не настільки істотно, як виробничі технології, що припускають випуск різних продуктів. У цілому банки здійснюють переробку одного ресурсу (грошей у вигляді внесків і депо­зитів) на інший однорідний ресурс (гроші у вигляді кредитів і інвести­цій));

• «нечіткість», підвищений рівень «плинності», умовність меж між стра­тегіями банку (це обумовлено їхнім предметним втіленням у специфічно ліквідному товарі - коштах, у той час як стратегії розвитку підприємст­ва є інертними та мають низьколіквідну матеріально-речовинну форму. Так, для підприємства продуктова стратегія та стратегія формування резервів є самостійними, такими, що мають спільну межу, яка визначає альтернативний порядок розподілу коштів між ними. У банківській справі продуктова (кредитно-інвестиційна) та резервна стратегії знаходяться в складній взаємодії. Якщо кошти зовнішнього резервування (фонд обо­в'язкових резервів), які спрямовуються в Національний банк України, вилучаються з поточного обороту банку, то кошти внутрішнього резерву­ • вання (резервний фонд банку, резерви під знецінення цінних паперів, на можливі втрати за сумнівними боргами) утворюють специфічний фонд коштів, який є частиною кредитно-інвестиційного ресурсу банку та може бути задіяний у його продуктовій стратегії);

• нелінійність банківських стратегій (наприклад, підвищення відсотко­вої ставки за кредитами в межах відсотково-цінової стратегії може спри­чинити як зростання доходів банку, так і їх зниження (через формування конкурентних пропозицій інших банків для позичальників і зменшення обсягів кредитних операцій). Зниження доходів банку може відбутися внаслідок збільшення ризику неповернення кредитів, необхідності ство­рення додаткових резервів і т.д. У випадку зниження ставки за депози­тами замість очікуваного зростання банківських доходів можливий зво­ротний ефект через зменшення обсягу внесків і відповідне зменшення величини кредитно-інвестиційного портфелю);

• конкурентний характер стратегій банку через різноспрямований вплив на його потенціал взагалі та на величину його власного капіталу зо­крема (наприклад, відсотково-цінова стратегія, спрямована на одержан­ня максимального доходу, певним чином конфліктує зі стратегією управ­ління ризиками, спрямованою на їх мінімізацію, що супроводжується зниженням потенційного доходу. Саме конкуренцією стратегій поясню­ється асиметричність реакції банку на позитивні та негативні управлін­ські рішення (зростання потенціалу банку набагато повільнішими тем­пами за планові показники) та ін.

1.4. Стратегічні альтернативи банку

Банк, як і будь-яка організація, має певні варіанти стратегіч­ного розвитку, які розрізняються за такими класифікаційними ознаками:

1) за рівнем управління, на якому стратегія визначається та реалізується:

• корпоративна;

• ділова;

• функціональна[1];

2) за конкурентною позицією організації:

• лідерство за витратами;

• диференціація або індивідуалізація:

- концентрація на вузькому сегменті ринку на основі низьких ви­трат;

- концентрація на вузькому сегменті ринку на основі диференці­ації;

• створення найкращої вартості[2];

3) за стадією розвитку організації:

• зростання (росту)[3];

- удосконалення діяльності;

- товарна експансія;

- розвиток ринку (ринкова експансія);

- диверсифікація;

- розподіл;

- зовнішній ріст;

- інтернаціоналізація;

• стабілізація;

• скорочення:

- скорочення частки ринку;

- організований відступ;

- «збирання врожаю»;

• реструктуризація:

- скорочення витрат і ліквідація (часткова або повна);

- коротко- та довгострокова реструктуризація (переорієнтація);

- освоєння нових видів діяльності та ринків;

- санація (розпродаж);

- процедура банкрутства;

- закриття;

4) залежно від інноваційної спрямованості організації:

• силова (віолентна);

• нішева (патентна);

• пристосувальна (комутантна);

• піонерна (експлерентна);

5) за характером поведінки на ринку:

• активна;

• пасивна.

Для реалізації загальних стратегій доцільно розробляти супутні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відображаються варіанти змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Надалі розглянемо деякі з наведених стратегічних альтернатив й по­чнемо зі стратегій, які виділяють при класифікації їх за стадією розвитку організації.

Однією з найбільш поширених стратегічних альтернатив зростання є стратегія диверсифікації, зміст якої полягає в проникненні до нових сфер діяльності, що мають змінити або певним чином доповнити продукт, що вже пропонується організацією (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Різновиди стратегії диверсифікації

Умовами, що спонукають стратегічних менеджерів приймати рішення щодо диверсифікації, є:

• насиченість традиційних ринків;

• наявність фінансових ресурсів для інвестування в новий вид діяльності;

• наявність можливостей для створення синергетичного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

• можливість використання ефекту масштабу;

• необхідність і прагнення зниження ризикованості стратегічного розвитку;

• обмеженість розвитку в освоєній галузі (антимонопольне регулювання, наявність конкурентів і т.д.);

• наявність можливостей скорочення податкових відрахувань шляхом освоєння напрямків діяльності, в яких існують відповідні пільги;

• наявність можливості виходу на міжнародні ринки;

• наявність можливостей розвитку коопераційних зв'язків з метою формування довгострокових конкурентних переваг і т.д.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва для розвитку можливостей задо­волення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від рівня використання наявного операційного та збутового потенціалу.

Вертикальна інтеграція (споріднена вертикальна диверсифікація) - це процес придбання або включення до складу організації нових виробництв, що входять до технологічного та/або комерційного ланцюга процесу роз­ширеного виробництва продукту на рівнях до і після даної організації. Вертикальна інтеграція полягає в тому, що організації віддають перевагу самостійному створенню товарів і послуг, необхідних для виробничого процесу, замість того щоб купувати їх на ринку, та безпосередньому контакту з клієнтами і споживачами з виключенням посередницьких послуг.

Використання стратегії вертикальної інтеграції є виправданим, якщо організація може підвищити рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки загального процесу виробництва та збуту продукції. У ре­зультаті вертикальної інтеграції відбувається об'єднання організацій, що знаходяться на різних етапах виробничого та комерційного процесу. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:

• повна інтеграція виробничої діяльності;

• часткова інтеграція (частина продукції виробляється організацією, а частина отримується ззовні);

• квазіінтеграція (створення альянсів між організаціями, зацікавленими в інтеграції без передання прав власності).

При зворотній інтеграції організація приєднує функції, що раніше виконувалися її постачальниками, тобто придбає або встановлює контроль над джерелами ресурсів. Метою такої інтеграції може бути захист стратегічно важливих джерел ресурсів або доступ до нової технології.

Здійснюючи пряму інтеграцію, організація привласнює функції, що раніше виконувалися її ринковими посередниками, тобто купує транспортні та сервісні служби, канали збуту та інші функціональні служби, пов'язані з основною збутовою діяльністю організації. При цьому забезпечується контроль над збутом продукції та реалізацією зворотного зв'язку з рин­ковим середовищем, перш за все зі споживачами (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Стадії виробничого ланцюга і напрями вертикальної інтеграції

Переваги вертикальної інтеграції:

• у сфері фінансів:

- формування додаткової маржі за рахунок прибутку постачальників (клієнтів);

- зниження витрат на внутрішній контроль і координацію;

- зниження витрат на збереження проміжних запасів;

• у техніці й технологіях:

- скорочення кількості технологічних операцій;

- створення можливостей для формування та реалізації ефективної системи контролю якості;

- придбання сучасних технологій;

• інші:

- збільшення частки ринку;

- створення можливостей варіювання знижками;

- ослаблення бар'єрів на вході для потенційних покупців;

- гарантії постачань і їх регулювання.

Горизонтальна інтеграція (споріднена горизонтальна диверсифіка­ція) - це об'єднання організацій, що діють і конкурують в одній сфері діяльності, її головною метою є посилення позицій організації в галузі шляхом поглинання окремих конкурентів або встановлення контролю над їх діяльністю. Горизонтальне об'єднання може допомогти реалізува­ти економію масштабу виробництва, знизити небезпеку конкурентної бо­ротьби, розширити спектр товарів і послуг.

Стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації полягає в освоєнні нових видів продуктів і послуг. При неспорідненій диверсифіка­ції новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основ­них ринках, а при конгломератній - новий продукт не пов'язаний з основ­ним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, зорієнтова­ної на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни, що стосуються виробничого потенціалу, не мають принципового характеру.

Стратегія конгломератної диверсифікації обирається організацією переважно в таких випадках:

• організація має значні можливості для інвестицій, і водночас існують малі, але перспективні фірми, зацікавлені в партнерстві;

• організація створює нове виробництво за власні кошти в межах перспективного сегменту ринку;

• організація діє на ринку з циклічними коливаннями попиту, обумовленими сезонними чи специфічними факторами, що змушує шукати на­прямки діяльності з меншим рівнем циклічності;

• наявність значної заборгованості, що змушує шукати для об'єднання віль­ну від боргів фірму з метою збалансування структури капіталу;

• організація має декілька неспоріднених напрямків діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи.

За наявності управління якісно високого рівня використання страте­гії конгломератної диверсифікації надає можливість:

• мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;

• знати сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності організації в цілому;

• впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення зага­льних цілей і стратегій організації-конгломерату.

Реалізація стратегії конгломератної диверсифікації супроводжується деякими проблемами:

• необхідність пошуку висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності;

• ускладнення стратегічного управління;

• значний рівень витрат коштів і часу, пов'язаний з необхідністю освоєн­ня нових напрямків діяльності та ін.

Основні проблеми управління диверсифікованою організацією пов'я­зані з розподілом повноважень. Одним із головних завдань стратегічного менеджменту при цьому є побудова системи управління, яка б делегувала керівникам підрозділів широкі повноваження при збереженні достатніх можливостей контролю з боку центрального керівництва.

Реалізація стратегії неспорідненої диверсифікації потребує чіткої формалізації рівнів стратегічного управління організацією:

• вищий рівень (рада директорів або спостережна рада - визначення загальної стратегії організації, правління - її реалізація);

• середній рівень (центральні або функціональні служби управління - підготовка інформації та здійснення рішень з усіх питань, що входять до їх компетенції);

• низовий рівень (виробничі підрозділи та стратегічні одиниці бізнесу -наявність певної самостійності, межі якої істотно залежать від особли­востей та стилю управління в організації).

Центральний орган управління організацією, що дотримується страте­гії неспорідненої (конгломератної) диверсифікації, виконує такі основні функції:

• управління корпоративним портфелем;

• придбання, злиття, продаж підрозділів;

• розподіл ресурсів;

• забезпечення координації між різними видами бізнесу з метою одержання ефекту синергії;

• здійснення контролю за діяльністю бізнес-одиниць.

Стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації здійснюєть­ся переважно в таких формах:

• злиття або поглинання;

• створення нового напрямку діяльності шляхом використання внутрішніх можливостей організації та створення спільного підприємства.

Стратегія злиття або поглинання має такі переваги:

• швидке проникнення на ринок (при ефективному виборі варіанту купівлі/злиття);

• подолання вхідних бар'єрів (патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, торгові марки, канали розподілу, масштаб операцій, ринкова репутація тощо).

До її недоліків можна віднести:

• необхідність ризикувати досить значними обсягами фінансових ресурсів; • виникнення внаслідок примусового поглинання конфліктної ситуації, за якої зазначені переваги практично нівелюються;

• залежність обсягу витрат на придбання організації від її стану та ефективності діяльності та ін.

Стратегія створення нового напрямку діяльності на основі використання внутрішніх можливостей організації та шляхом створення спільного підприємства має такі переваги:

• зменшення потреб в інвестиціях, які до того ж здійснюються впродовж певного періоду;

• позитивний вплив на кон'юнктурний баланс у галузі внаслідок поступового проникнення на ринок;

• накопичення власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності;

• можливість планування темпів розвитку організації з урахуванням темпів розвитку галузі та ін.

До її недоліків належать такі:

• повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується формуванням тенденцій зниження показників ефективності організації в цілому;

• необхідність формування непрофільного виробничого потенціалу, що супроводжується значним рівнем ризикованості стратегічного розвитку;

• створення передумов для конфліктів між традиційними та новими напрямками, об'єктом яких є обмеженість фінансових ресурсів для ін­вестування;

• ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи через необхідність подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів розвитку.

Процес реалізації стратегії диверсифікації має носити розумний та обережний характер, пов'язаний з урахуванням можливих ризиків. Стра­тегію диверсифікації необхідно застосовувати таким чином, щоб, з одного боку, повністю реалізовувати можливий стратегічний потенціал організа­ції, а з іншого - досягати збалансованих економічних і технологічних результатів.

Приймаючи рішення про проникнення на новий товарний ринок, організація має уважно проаналізувати відповідні стратегічні альтернативи (табл. 1.4).

Таблиця 1.4.

Дата добавления: 2015-07-15