Погляд фахівців

Відповідно до результатів досліджень канадського університету McMaster, виконаних у 2001 p., існує досить значна кореляція (понад 80%) між фінансовими результатами діяльності організації та наявніс­тю місії, але за умови, що вона є раціонально та чітко сформульова­ною, обґрунтованою, підтримується на організаційному рівні й істотно змінює поведінку працівників організації.

Кейт Дентон, професор Southwest Missouri State University, стверджує, що успішні компанії 90% часу витрачають на підтримання в працівників почуття мети і 10% - на формулювання самих цілей, у той час як організації, що не мають чіткої місії, до 90% часу витрачають на ство­рення та затвердження різноманітних правил, процедур і методик.

Наявність документа, що відображає місію організації, є надзвичайно важ­ливим чинником як для внутрішньої, так і для зовнішньої сфер діяльності організації. При цьому для внутрішнього і для зовнішнього використан­ня визначаються окремі пріоритети:

• внутрішнє використання:

- підвищення розуміння персоналом цілей стратегічного розвитку та стимулювання сумлінного виконання обов'язків;

- формування чітких поглядів вищого керівництва стосовно довгострокових цілей розвитку організації;

- зниження ризику недалекоглядного управління та прийняття необ­грунтованих рішень;

- спрощення процесу формулювання завдань і цілей окремих підроз­ділів організації;

- створення ієрархічної системи стратегічного управління, заснованої

на поєднанні основної політики підрозділів із політикою та напрям­ком розвитку організації в цілому;

- підвищення рівня ефективності стратегічного розвитку організації та ін.;

• зовнішнє використання:

- сприяння створенню чіткого суспільного образу (іміджу) організа­ції;

- пояснення перспективної економічної та соціальної ролі організації серед громадян;

- формування належного сприйняття організації (іміджу) з боку клієн­тів, посередників, робітників, акціонерів і суспільства в цілому.

Характер місії визначається багатьма факторами, кожен з яких пев­ною мірою впливає на загальну ефективність стратегічного розвитку орга­нізації (рис. 1.3).

Формулювання та належне використання місії значно підвищує ціле­спрямованість і ефективність стратегічного розвитку організації за умови, що місія охоплює такі загальні складові:

• історія організації (коротке повідомлення про походження організації та її подальший розвиток є надзвичайно важливим для кращого розу­міння нинішнього положення та значення, що надається цілям соціально-економічного характеру. У пошуках нових напрямків розвитку органі­зація повинна піклуватися про їх узгодження з минулими досягнення­ми та специфічними рисами організації);

Рис. 1.3. Основні фактори, що враховуються під час розробки місії організації

• визначення галузі діяльності (цілі та завдання організації стосовно її основних послуг, товарів, ринків і технологій);

• пріоритетні цілі, завдання та обмеження (пріоритетні цілі, сформульо­вані стратегічним керівництвом організації, які є одночасно загальними вказівками й обмеженнями стратегічного розвитку; керівні принципи стосовно контактів із окремими елементами зовнішнього середовища; принципи корпоративної культури та ін.);

• основні стратегічні варіанти (окреслення стратегічних принципів роз­витку організації, тобто її загальної політики на базовому ринку, та ба­жаної ролі).

У цілому складовими місії організації є:

• кредо (загальний кодекс поведінки організації, її корпоративна культура та імідж, що визначає стосунки не тільки між робітниками, але й взаєми­ни з клієнтами, акціонерами тощо);

• образ (відображення сутності стратегічних цілей розвитку організації).

Відповідно до викладеного місія організації повинна відображати ін­тереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових парт­нерів і суспільства в цілому.

Приклад з практики

Пріоритети стратегічного розвитку компанії Johnson & Johnson (США), зазначені в її місії, формулюються таким чином: «Інтереси клієнтів — на першому місці, співробітників і керівництва — на другому, суспіль­ства - на третьому, акціонерів - на четвертому». У 1982 році саме ця чіткість визначення місії допомогла керівництву компанії прийняти нелегке рішення, коли американські засоби масової інформації почали поширювати панічні слухи про тайленол - новий для того часу медичний препарат, що випускався Johnson & Johnson. Інтереси споживачів є найбільш пріоритетними для компанії, а акціоне­рів - лише на четвертому, саме тому керівництво зважилося на при­йняття рішення щодо вилучення з продажу та знищення 31 млн. капсул з ліками, випущених на той час, хоча безпечність тайленолу до цього неодноразово підтверджувалася дослідженнями та тестами. Як показав час, стратегічний вибір, зроблений на основі місії Johnson & Johnson, був оптимальним: завдяки своєчасним і рішучим діям компанії, негативний ажіотаж навколо тайленолу зник так само швидко, як і виник, а вказані ліки незабаром почали домінувати у своє­му сегменті ринку, успішно конкуруючи з аспірином.

Вважається, що форма місії має бути яскравою, лаконічною, динамічною конструкцією, зручною для сприйняття. Досить часто організація, у тому числі й банк, не має місії в її класичному вигляді, а її роль відіграє слоган.

Цифри і факти

Значна кількість організацій, визначаючи місію, припускаються помилок, найбільш поширеною серед яких є конструювання абстрактних фраз, що складаються зі штампів і кліше, які в цілому є правильними, але не відображають головного — того, чим саме компанія відрізняєть­ся від інших, і тому місії найчастіше забуваються вже через декілька хвилин. Так, наприклад, одне з опитувань, проведених у США в 1996 році, засвідчило, що 95-99% директорів компаній не спроможні точно відтворити текст місії власної організації.

Одна з основних вимог до місії полягає в тому, що вона не повинна бути розпливчастою та абстрактною. Місія, у якій не зазначаються пріоритети, чіткі цілі та завдання стратегічного розвитку, шляхи їх досягнення, не виправдовує свого призначення та існування. Помилкою є також включен­ня до тексту місії декількох різнорідних напрямків. Одна думка повинна неодмінно бути головною та свідчити про чіткість намірів керівництва організації.

Звичайно, не кожна організація може сформулювати пріоритетні цілі розвитку з чітким дотриманням подібних вимог, тому при складанні мі­сії варто дотримуватися такого зразка: «Місія організації полягає у ство­ренні... (перелік продуктів і послуг) для підвищення добробуту суспільст­ва шляхом максимального задоволення потреб... (цільовий сегмент спо­живачів) у... (коло потреб)».

Місія універсального банку може бути приблизно такою: «Банк сприяє розвитку підприємств усіх типів власності та підприємницькій діяльності громадян. Банк гарантує своїм клієнтам кваліфікований банківський сервіс на рівні міжнародних стандартів і надає всі можливості для співробітниц­тва з діловими партнерами в різних країнах світу».

Ідеальний варіант кредо організації, що є концентрованим виразом її філософії, може звучати так: «Ми хочемо досягти успіху внаслідок довго­строкового росту та перетворення на одну з кращих організацій». Відпо­відно ідеальна місія тоді формулювалася б так: «Забезпечення максима­льної якості продукції завдяки поважному ставленню до персоналу і ство­ренню партнерських зв'язків з клієнтами».

Приклад з практики

Місія Sun Banks, що є одним з найбільш впливових фінансово-кредитних інститутів на південному сході США, сформульована таким чином:

«Сприяння економічному розвитку та підвищенню добробуту органі­зацій, що обслуговуються банком, шляхом надання громадянам і під­приємствам якісних банківських послуг з використанням таких техно­логій і в такому обсязі, що відповідають високим професійним і етич­ним стандартам. Забезпечення справедливого та відповідного прибут­ку акціонерам банку та піклування про співробітників».

Наведені варіанти є ідеальними через можливість їх використання абсо­лютно всіма організаціями. Однак місія має бути індивідуальним, а не абстрактним відображенням бачення шляхів досягнення успіху.

Наявність конкретної, чіткої та зрозумілої місії дійсно може принести організації значну користь у визначенні пріоритетів і засвідченні основ­них напрямків розвитку, що може істотно прискорити та спростити про­цес стратегічного управління в цілому та прийняття відповідальних рі­шень зокрема. При цьому форма місії є не настільки важливою, як зміст, який вкладають у неї топ-менеджери організації.

Формулювання місії має сенс тільки за умови, якщо організація почи­нає змінюватися відповідно до свого стратегічного бачення, використовую­чи місію як керівний принцип, реформує організаційну структуру, вихо­дить на нові ринки та приймає рішення, які є складовими процесу розроб­ки та реалізації відповідних стратегій.

Цифри і факти

Концепція місії вперше з'явилася в західних країнах на початку 1980-х років. Вважається, що її створив відомий американський економіст Маикл Друкер, який у 1973 році в одній зі своїх робіт сформулював питання: «Яким є ваш бізнес?». Декілька років потому він трансфор­мувався в сучасний варіант: «Якою є місія вашої організації?». Наявність міси є обов'язковим атрибутом діяльності сучасної організа­ції. Якщо в 1992 році лише 41% компаній, що входять до рейтингу Business Week 1000, визначилися з місією, то до 2001 року ця частка наблизилася до 90%.

Результати дослідження місій 220 британських компаній, проведеного в 1997 році, свідчать: найчастіше в місіях (83%) підкреслювалося, що саме (товар) компанія пропонує споживачу (сфера діяльності, основні продукти та їх якість), а в 67% усіх місій зазначався цільовий сегмент споживачів.

Результати аналогічного дослідження, що проводилося в США в 1992 році, мали дещо інший характер: 100 найбільших американських ком­паній (Fortune 100) сфери промисловості та послуг вважали своїм го­ловним завданням досягнення лідируючих позицій на ринку (47% про­мислових і 65% сервісних компаній), підвищення цінності компанії для акціонерів (відповідно 68 і 42%), максимізацію прибутку (53 і 46%) і лише потім — надання товарів (послуг) вищої якості (66 і 31%). У 1997 році ринковими лідерами прагнули стати тільки 22% компаній, підвищення цінності для акціонерів було зазначено в 38%, а максимі­зація прибутку - лише у 18% компаній.

Сучасні компанії, як свідчать тексти їх місій, основною метою страте­гічного розвитку вважають задоволення потреб клієнтів за рахунок високої якості продуктів, і домогтися цього вони мають намір завдяки створенню нової організаційної філософи (про це згадується в 32% місій) і додатковій турботі про своїх співробітників (35%).

Крім місії, найбільш поширеною категорією, своєрідною «візитною карт­кою» стратегічного менеджменту є поняття «стратегія», яке почало вико­ристовуватися менеджерами на початку 1950-х років, коли особливого значення набула проблема своєчасної реакції на непередбачувані зміни у зовнішньому середовищі. Але відсутність теоретико-методичної бази зна­чно ускладнювала або практично унеможливлювала універсальне вико­ристання стратегії.

Подальший розвиток стратегічного менеджменту орієнтувався на за­старілі традиції, коли поняття «стратегія» застосовувалося виключно у військовій практиці та визначалося як наука та мистецтво ведення бою.

За останні десятиріччя поняття стратегії широко увійшло до профе­сійного словника фахівців, до теорії та практики менеджменту як набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень.

Разом з тим стратегію розглядають як загальний комплексний план, що забезпечує здійснення місії та досягнення цілей організації. Стратегія визначає цілі організації та основні шляхи їх досягнення, забезпечуючи дотримання єдиного напряму дій. Отже, стратегія визначає мету перспек­тивного розвитку, межі дій і управлінських рішень.

Стратегія організації - це генеральний план дій, що визначає пріори­тети стратегічних завдань, ресурси та послідовність етапів досягнення стра­тегічних цілей. Головне завдання стратегії полягає в тому, щоб перевести організацію з її нинішнього до майбутнього бажаного стану.

Еволюція стратегічного менеджменту супроводжувалася появою різ­номанітних визначень стратегії, які стосуються тих чи інших аспектів цього багатогранного поняття і багато з яких мають право на існування, оскільки відповідають дійсності. Таким чином, стратегія - це:

• засіб досягнення кінцевого результату;

• поєднання всіх елементів організації в єдине ціле;

• охоплення всіх основних аспектів діяльності організації;

• довгостроковий план розвитку організації;

• забезпечення сумісності всіх планів організації;

• формування відповідей на ключові питання щодо сутності організації:

- характеристика та особливості товарів, функцій, цільових ринків ор­ганізації;

- нинішнє положення (ринкове, конкурентне) організації (бізнесу);

- бажане положення організації (бізнесу);

- перелік необхідних дій для досягнення бажаного положення;

• результат аналізу сильних і слабких сторін організації, а також визна­чення можливостей і загроз її розвитку;

• заздалегідь спланована реакція організації на зміни зовнішнього сере­довища;

• низка цілеспрямованих рішень, які визначають:

- цілі організації;

- принципові плани та політику організації, спрямовані на досягнення цілей;

- межі ділової активності організації;

- природу економічного та неекономічного внеску, який організація намагається здійснити з метою підвищення добробуту власників, працівників, клієнтів і суспільства в цілому;

• комбінація «5П»:

- план дій;

- прикриття, спрямоване на те, щоб перехитрити конкурентів;

- порядок дій (план може бути не реалізований, але порядок дій має бути забезпечений у будь-якому випадку);

- позиція у зовнішньому середовищі, тобто зв'язок зі своїм оточен­ням;

- перспектива (бачення та прагнення досягти бажаного стану); • спосіб поведінки, або план, що має такі характеристики:

- орієнтація на відносні внутрішні переваги та недоліки організації, очікувані зміни в оточенні та діях конкурентів, пов'язані з ними;

- інтеграція основних цілей організації, норм і дій в єдине ціле;

- спрямовування та використання ресурсів унікальним чином;

• план управління організацією, спрямований на закріплення її позицій, задоволення потреб ринку та досягнення визначених цілей;

• дії управлінського персоналу щодо досягнення встановлених показни­ків діяльності;

• комбінація запланованих дій та гнучких рішень стосовно адаптації до нових умов конкурентної боротьби та ін.

Саме тому досить складно сформувати єдине, найбільш правильне ви­значення стратегії, але проаналізувавши теоретичні та практичні підходи до визначення стратегії, можна стверджувати, що найчастіше під нею ро­зуміють узагальнену модель довгострокових дій організації, що мають бути виконані для досягнення намічених стратегічних цілей за допомо­гою розподілу та координації ресурсів.

Фактично стратегія організації становить набір основних цілей, на­прямків, ключових планів і політик для їхнього досягнення, сформульова­них таким чином, щоб визначити, у якому оточенні функціонує та збира­ється функціонувати організація, яким є її внутрішнє середовище органі­зації зараз і яким воно має стати в майбутньому.

Розуміння стратегії базується на двох протилежних підходах:

• з позиції передбачуваності зовнішнього середовища (визначення кінце­вого стану, що має бути досягнутий через певний проміжок часу; фікса-

• ція дій, необхідних для досягнення цього стану; складання плану дій з диференціацією часових інтервалів, реалізація якого призводить до до­сягнення мети. При такому розумінні стратегія - це конкретний довго­строковий план досягнення мети, а розробка стратегії полягає у визна­ченні мети та складанні довгострокового плану. Такий підхід ґрунтуєть­ся на припущенні про можливість передбачення та повного контролю змін у зовнішньому середовищі організації. У сучасних умовах дотри­мання тільки цього підходу є недієздатним);

• з позиції непередбачуваності зовнішнього середовища (стратегія визна­чає можливість вибору з урахуванням змін у зовнішньому середовищі. У даному випадку стратегія - це довгостроковий, якісно визначений на­прямок розвитку організації, що стосується сфери, інструментів і форми її діяльності, системи внутрішніх взаємин, позиції організації в навко­лишньому середовищі, та забезпечує досягнення цілей).

У теорії може бути виділено не два зазначених підходи до розуміння стратегії, а й деякі інші, наприклад такі, що наведені на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Варіанти підходів до розробки стратегії розвитку організації

Традиційно стратегічний менеджмент розглядають як уміння не зійти з обраного курсу, тобто здатність дотримуватися чіткої стратегії розвитку.

Нині стратегічний менеджмент відображає активне управління розвит­ком стратегії місяць за місяцем, рік за роком. Для цього можуть знадоби­тися плани практичних дій, складені для різних ситуацій, може виникну­ти необхідність змінювати стратегію зі зміною ринкових умов. Ефектив­ність стратегії підтверджується досягненням конкретних цілей.

Новий підхід припускає новий погляд не тільки на характер і зміст стратегії, але й на процес її розробки. Якщо рівень невизначеності зовніш­нього середовища є низьким, а наявність структурних переваг має для орга­нізації першочергове значення, цілком може бути використаний тради­ційний негнучкий підхід до розробки стратегії.

Навпаки, у сегментах ринку, що характеризуються значним рівнем невизначеності, або там, де організація тільки планує формувати ринок, швидше за все, буде потрібно повністю переглянути процес розробки стра­тегії.

Існують різні види стратегій залежно від характеру та особливостей їх розробки та прийняття:

• планові (чіткі наміри у формі офіційних планів, сформульовані та про­голошені вищим керівництвом організації, які підтримуються за допо­могою встановлення офіційного контролю, покликаного забезпечити чіт­ку реалізацію стратегії в сприятливих, контрольованих і передбачува­них умовах);

• підприємницькі (інноваційні) (централізоване, особисте, офіційно не про­голошене передбачення ситуації керівником, яке певною мірою може адаптуватися до нових умов. Це припускає, що організація знаходиться під безпосереднім контролем керівника і діє в порівняно сприятливих умовах. Процес реалізації таких стратегій значною мірою визначається заздалегідь, але в деталях у разі потреби може бути спонтанним та ада­птивним);

• ідеологічні (ґрунтуються на колективному баченні ситуації всіма члена­ми організації, діяльність якої контролюється завдяки наявності чітких норм, прийнятих всіма її співробітниками. Роль організації стосовно зовнішнього середовища є активною. Такі стратегії значною мірою є сві­домими);

• часткового контролю (здійснення керівником часткового контролю, який полягає у визначенні стратегічних цілей або меж дій інших членів організації. Як результат, характер стратегій є частково свідомим, а час­тково - спонтанним);

• процесуальні (керівництво контролює окремі аспекти стратегій, зали­шаючи персоналу організації визначення змісту та процесу їх реаліза­ції. Такі стратегії також є частково заздалегідь визначеними (у частині, що стосується процесу) та частково спонтанними (стосовно елементів змісту));

• консенсусні (погодження планів діяльності різних членів організації на основі взаємної згоди та поступове формування декількох домінуючих зразків стратегії, що одержують переважне поширення в організації за умови відсутності централізованих або спільних намірів. Такі стратегії є переважно спонтанними);

• нав'язані (ґрунтуються на результатах аналізу ситуації в зовнішньому середовищі, які визначають моделі поведінки шляхом прямого (напри­клад, з боку співвласників або впливових клієнтів) або опосередкованого втручання у справи організації. Стратегії такого типу здебільшого роз­виваються, але у випадку відповідності внутрішнього характеру органі­зації її зовнішньому середовищу вони можуть набути характеру визна­чених заздалегідь).

Ефективна стратегія обов'язково має відповідати певним вимогам:

• містити такі складові:

- чіткі основні цілі (завдання діяльності), досягнення яких є вирішаль­ним для загального розвитку організації;

- найважливіші елементи політики, призначення яких полягає у спря­мовуванні та/або обмеженні напрямків діяльності;

- послідовність основних дій (програми), спрямованих на досягнення поставлених цілей у межах певної політики;

• орієнтуватися на декілька ключових напрямків та концепцій з метою досягнення сумісності, збалансованості, фокусування уваги та концен­трації зусиль і ресурсів організації;

• формувати позицію, яка є достатньо ефективною та гнучкою для того, щоб організація досягала поставлених цілей, незважаючи на непередба-чувані зміни у зовнішньому середовищі, використовуючи при цьому мі­німум ресурсів для досягнення максимального результату;

• дотримуватися ієрархічності та сумісності в межах різноманітних стра­тегій розвитку організації з метою успішного стратегічного розвитку та виконання місії;

• підтримувати ініціативи, тобто забезпечувати можливості для вибору серед альтернативних варіантів найефективніших рішень;

• визначати відповідальне керівництво, тобто підбирати та мотивувати менеджерів таким чином, щоб їх власні інтереси та цінності відповідали їх функціям у межах стратегічного управління;

• бути інноваційною та непередбачуваною для конкурентів, що супроводжу­ється підвищеною ризикованістю порівняно з поточною діяльністю та ін.

Будь-яка стратегія припускає вибір між адаптивним та інноваційним розвитком, які мають певну відмінність:

• інноваційні стратегії передбачають здійснення інвестицій з метою роз­ширення виробничого потенціалу або комбінації ресурсів з метою вироб­ництва більш якісної продукції та з меншими витратами на відміну від адаптивних стратегій, спрямованих на поліпшення виробничого процесу без істотної трансформації потенціалу організації;

• необхідність використання адаптивної стратегії, метою якої є зниження витрат на виробничі фактори, значно зростає в умовах жорсткої конку­ренції, але при цьому забезпечується лише поточна конкурентна перева­га на відміну від інноваційної стратегії, зміст якої при посиленні умов конкурентної боротьби полягає у підвищенні рівня поточних витрат на наукові дослідження та розробки з метою забезпечення довгострокової конкурентної переваги та ін.

У цілому існує три складових стратегії організації:

• вибір основної стратегії, використовуючи яку організація має змогу за­безпечити стійкі конкурентні переваги;

• вибір напрямку розвитку організації;

• вибір методу, за допомогою якого організація планує досягти успіху (рис. 1.5).

Характер стратегії організації визначається такими факторами, що впливають на її розробку та реалізацію:

• товарний ринок, на якому організація планує конкурувати (сфера біз­несу визначається продуктами, які організація планує запропонувати і від виробництва яких вона відмовляється; ринками, які вона прагне або не бажає обслуговувати; конкурентами, з якими вона планує суперничати та від конфліктів з якими прагне ухилитися; рівнем вертикальної інте­грації тощо. Іноді найважливішим рішенням щодо сфери бізнесу є ви­бір продуктів або сегментів, яких організації варто уникати, тому що такого роду вибір дозволяє заощадити ресурси, необхідні для успішної конкуренції на інших ринках);

Таблиця 1.3.

Дата добавления: 2015-07-15