Порівняльна характеристика шкіл стратегічного менеджменту

Критерії порів­няння	Школи стратегічного менеджменту
проектування (Designing)	планування (Planning)	позиціювання (Positioning)	підприємницька (Entrepreneurial)	пізнавальна (Cognitive)	навчання (Learning)	влади (Power)	культурна (Cultural)	навколишнього середовища (Environmental)	конфігурації (Configuration)
Основні автори	Р Seiznick, W Н Newman. К R Andrews	І. Ansoff	Роботи університету Purdue (D.Е. Schen-del, К.J. Hattlen, M.Е. Porter)	J.A. Schumpeter, А.Н. Cole	Н A Simon та J G March	С.Е. Lindbiom R.M. Cyert та J.G. March, К.E. Weuck, J.В. Quinn	G.T. Alison J. Preffer, G.R. Salancik, W.G. Astley	Е Rhenman R Normann	M.T. Hannan & J. Freeman Теоретики не передбачуваності (D.S. Pughetal)	A D. Grander, Н. Mintzberg, D. Miller, R.E. Miles та С. С. Snow
Базова дисцип­ліна	Відсутня	Деякі зв'язки з міським плануван­ням, теорією систем та кібернетикою	Економіка (організація виробництва) та воєнна Історія	Відсутня	Психололя (пізнавальна)	Теорія хаосу в математиці	Політичні науки	Антропологія	Біологія	Історія
Прихиль­ники	Викладачі ситуаційних вправ (Гарвардський університет), прихильники лідерства	Професійні менеджери, майстри з бізнес-адмі­-ністрування штатні експерти, консультанти	Аналітичні штатні працівники, консультанти	Популярні ділові видання, малі підприємці	Песимісти	Люди, схильні до експери­ментів, неви­значеності пристосу­вання	Люди, що цікавляться владою, політикою та секретністю	Люди, які приділяють увагу гро­мадським, духовним, колективним цінностям	Екологи, деякі організаційні теоретики, позитивісти	Підрядчики та комплекту­вальники, агенти
Зміст	Пристосовуйся	Формалізуй	Аналізуй	Уявляй	Борись або твори	Вчися	Сприяй	Об єднуйся	Реагуй	Об єднуйся, трансформуй­ся
Заклик	Думай (розробка стратеги як ситуаційна вправа)	Розробляй програму а не формулюй	Рахуй а не створюй або доручай	Зосереджуй­ся, а не сподівайся	Набридай (якщо не можеш боротися Іншим чином)	Грай а не переслідуй мету	Накопичуй, а не ділись	Зберігай назавжди а не змінюй	Здавайся, а не пристосовуйся	Об'єднуйся, а не відділяйся не пристосо­вуйся
Категорія школи	Настановна	Настановча	Настановча	Описова (певною мірою Настановча)	Описова	Описова	Описова	Описова	Описова	Описова та настановча
Спроще­на асоціа­ція	"Дивися перед тим як зробити"	"Один стіжок зроблений вчасно дорівнює дев'яти"	"Ніщо не має значення, крім фактів"	"Зробіть нас вашим лідером"	"Я це побачу тоді, коли повірю"	"Якщо перший раз у тебе не вийшло, спро­буй ще раз"	"Обережність перемагає"	"Яблуко далеко від яблуні не падає"	"Все залежить"	"Кожному овочу свій час"

Деякі школи добре зарекомендували себе й утримують надійні позиції в системі аналізу діяльності організацій, що належать до традиційних галу­зей, інші демонструють власну ефективність в інноваційних галузях бізне­су, треті більше підходять для проектування стратегічних змін у безприбут­кових організаціях або організаціях муніципального управління та ін.

Таким чином, стратегічний менеджмент є досить складною економіч­ною категорією, що відображає теорію та практику окремої галузі суспіль­но-економічної діяльності. У своєму сучасному вигляді стратегічний ме­неджмент формувався протягом досить значного періоду та пройшов за цей час декілька етапів, увібравши позитивні риси та виявивши негативні аспекти попередників.

Існують різні точки зору стосовно необхідності та ефективності стра­тегічного управління в умовах банківської діяльності. Значна кількість керівників вітчизняних банків вважає, що даний вид управління є недоціль­ним через обмеженість часових меж для здійснення достовірного прогно­зу. При цьому вони не враховують, що саме реалізація науково обґрунто­ваних комплексних стратегій дозволяє банкам протистояти дії різномані­тних негативних факторів оточення. В умовах динамічного зовнішнього середовища економіки перехідного типу незмірне збільшуються можливі негативні наслідки управлінських помилок. У поєднанні з традиційно високим рівнем ризикованості банківського бізнесу це визначає особливу роль і фундаментальне значення стратегічного управління. Прийняття тактичних і оперативних управлінських рішень, які не базуються на сис­темі стратегічних настанов і принципів, супроводжується посиленням тен­денцій непослідовності та стихійності розвитку банку, перетворюючи його на сукупність реактивних дій, спрямованих на ситуаційне пристосування та непов'язаних в межах єдиної цілеспрямованої лінії поведінки. Це ро­бить успішний довгостроковий розвиток банку практично неможливим.

Перші ознаки появи потреби в стратегічному управлінні в умовах бан­ківської діяльності з'явилися в 1950-х pp. Необхідність виокремлення стра­тегічного управління як самостійної сфери управлінської діяльності в бан­ку була усвідомлена та вперше реалізована на початку 1970-х pp. керівни­ками банків ряду країн, і в першу чергу СІЛА. Надалі ця сфера діяльності стала традиційною для американських і західноєвропейських банків.

У методичному плані теорія стратегічного управління базується на концепції системного аналізу, урахуванні властивостей цілеспрямованих систем, здатних до самостійного розвитку, та побудові дерева цілей як ін­струменту визначення пріоритетів розвитку банку та їх синергетичного поєднання.

Під терміном «стратегічне управління банку» розуміють вид управ­ління, спрямований на формування бажаного економічного стану банку в розглянутій сфері, досяжного в довгостроковій (але доступній для огляду) перспективі шляхом істотної зміни якісних характеристик його розвит­ку, що має необоротні або довгострокові наслідки.

Погляд фахівців

Банківські тенденції у 2003 році. Ускладнення умов конкуренті' з боку небанківських установ, зниження довіри клієнтів впливатиме на розвиток банківських технологій і у 2003 р. Зокрема, експерти компанії Celent очікують, що банки особ­ливу уваги приділятимуть таким напрямкам діяльності, як збереження банківської таємниці, безпека та управління ризиками. До того ж бан­ки прагнутимуть здійснити реформування та модернізацію таких сфер діяльності, як обробка чеків і основної інформації. У сегменті роздрібного банківського бізнесу передбачається підви­щення обсягів інвестування в багатоканальну інтеграцію та розширен­ня знань про клієнтів. За прогнозами, реалізацію цих проектів буде здійснено приблизно за три роки.

В оптовому банківському бізнесі кредитно-фінансові інститути будуть і надалі активізувати використання інтернет-технологій, що дозволить підвищити якість обслуговування клієнтів і розширити номенклатуру банківських послуг і продуктів.

Однією зі складових системи стратегічного управління банку є механізм узгодження поточних і стратегічних рішень, що містить систему позитивних і негативних зворотних зв'язків, призначених забезпечувати контроль за ходом реалізації цих рішень і можливість їх своєчасного коригування.

Період, на який можна дати відносно надійний стратегічний прогноз розвитку банку, у країнах з розвинутою економікою складає від 3 до 10 років, у країнах із перехідною економікою - від 3 до 5 років. Якщо часові межі прогнозу стратегічного розвитку є більш значними, його на­дійність значно зменшується, створюючи тим самим перешкоди для успі­шного стратегічного управління.

Погляд фахівців

Котенков В.М. — головний економіст, Сазикін Б.В. — головний консультант АКБ «Московський індустріальний банк» виділяють дві групи причин низької ефективності стратегічного управління в більшості російсь­ких банків.

До першої групи причин, пов'язаних з неадекватністю моделювання об'єкта стратегічного управління, вони відносять:

• неадекватну оцінку стану внутрішнього та зовнішнього середовища банку;

• недооцінку впливу системи стратегічного управління на формування раціонального оперативного управління;

• неадекватність управлінських впливів і підконтрольних економічних показників (технічні помилки);

• невідповідність організаційної структури банку та методів управління складу стратегічних завдань.

Друга група причин, пов'язаних з особливостями поведінки суб'єктів управління, включає:

• некомпетентність суб'єктів управління;

• низький рівень ефективності колективної праці (невідповідність про­фесійних якостей та культури середнього управлінського персоналу; копіювання зарубіжних методик стратегічного управління та ін.);

• неадекватність системи мотивації робітників банків соціально-еконо­мічним умовам;

• низький рівень інформаційної прозорості діяльності банку (прихову­вання погіршення фінансового стану банку, шахрайство та ін.).

Основними завданнями стратегічного менеджменту в банку є:

• постійне управління рухом фінансово-кредитної організації до постав­лених цілей (забезпечення позитивної динаміки розвитку та підвищен­ня конкурентоспроможності шляхом концентрації ресурсів на позиці­ях, принципових для досягнення мети);

• зниження ризиків впливу зовнішнього середовища (забезпечення регла­ментації дій у різних ситуаціях (нестабільність ринків, девальвація, змі­на умов конкуренції, зниження прибутковості, зміна принципових поло­жень законодавства та ін.) шляхом попередньої підготовки до подібних ситуацій, що дозволяє у випадку їх виникнення діяти за планом, коригуючи його певним чином, а не намагаючись терміново розробляти новий алгоритм розвитку).

Таким чином, система стратегічного менеджменту має забезпечувати не тільки розуміння мети, але й багатоваріантність шляхів її досягнення залежно від тих чи інших параметрів, що визначають зовнішнє середови­ще банку.

Стратегічний менеджмент у банку має три складові, дотримання балан­су між якими та в межах яких є головною передумовою успішного страте­гічного розвитку:

• коло стосунків між радою директорів, виконавчим керівництвом (мене­джментом), акціонерами та іншими зацікавленими особами (працівники, клієнти, суспільство, державні органи та ін.) (рис. 1.1);

Рис. 1.1. Структура стратегічного менеджменту в банку

• система визначення цілей, засобів їх досягнення та механізмів контролю;

• забезпечення відповідних стимулів для ради директорів і менеджменту для узгодження цілей і наявних ресурсів.

Якість стратегічного менеджменту в банку визначається рівнем ком­петенції керівників банку, якістю організації та функціонування системи внутрішнього контролю, рівнем взаємодії між акціонерами та керівницт­вом банку, а також ефективністю контролю з боку наглядової ради. Якість управління також визначається шляхом оцінки системи менеджменту банку, що здійснюється на підставі аналізу внутрішнього середовища бан­ку та процесів, які в ньому відбуваються.

Фахівці Світового банку пропонують такі компоненти для оцінки ефе­ктивності системи менеджменту в банку:

• компетенція;

• лідерство;

• виконання регулятивних норм;

• здатність до планування;

• здатність реагувати на зміни кон'юнктури;

• адекватність політики банку його ринковій позиції;

• здатність до самоконтролю;

• якість команди менеджерів і їх послідовників;

• взаємини з інсайдерами та ін.

Аналіз якості менеджменту в банку при цьому здійснюється за таки­ми основними параметрами:

• підтримка достатнього рівня капіталу, якості активів, доходів і ліквідно­сті;

• компетентність і ефективність, чесність і ділова репутація менеджерів;

• кваліфікація, досвід і здатність брати на себе відповідальність;

• якість нагляду з боку керівництва банку;

• достатність рівня підготовки персоналу банку;

• наявність системи підготовки зміни для керівників;

• дотримання норм чинного законодавства;

• якість і ефективність виконання внутрішніх процедур і положень у банку;

• наявність механізму внутрішнього контролю, системи документації та

внутрішнього обліку;

• кадрова політика, система винагороди та механізми кар'єрного росту;

• виконання кредитної й інвестиційної політики, вимог до активів і паси­вів;

• взаємини з інсайдерами:

- надання кредитів великим акціонерам, членам правління, керівни­кам банку та підприємствам і особам, з ними пов'язаним, без відпо­відних передумов або на пільгових умовах;

- виплата неадекватно високих окладів, гонорарів і дивідендів;

- використання коштів банку для покриття невиправданих особистих витрат співробітників і членів правління;

• здатність передбачати зміни умов зовнішнього середовища та вчасно на них реагувати;

• відповідність вищого керівництва своїм посадам:

- склад правління;

- регулярне відвідування членами правління його засідань;

- наявність документованих протоколів засідань правління, що відо­бражають активну участь усіх членів правління в процесі визначен­ня стратегії та політики розвитку банку;

- домінування окремих членів правління в процесі прийняття рішень, що негативно позначається на ефективності діяльності банку;

- достатність і ефективність функціонування спеціалізованих коміте­тів (кредитного, інвестиційного, аудиторського та ін.);

• наявність достатньої кількості кваліфікованих працівників у службі внутрішнього контролю банку, рівень її незалежності, наявність і ефек­тивність процедур внутрішнього контролю в банку та ін.

Однією з основних передумов підвищення ефективності стратегічного менеджменту банку є наявність і ефективне функціонування системи за­безпечення відповідних бізнес-процесів (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Структура системи забезпечення стратегічного менеджменту в банку

1.2. Основні категорії та поняття стратегічного менеджменту банку

Однією з основних передумов еволюційного розвитку стратегічного менеджменту як науки та сфери практичної діяльності є формування та широке використання комплексу універсальних понять і категорій.

Ключовим поняттям даного навчального посібника є менеджмент (управління) як процес цілеспрямованого впливу органу управління на об'єкт управління, метою якого є організація функціонування останнього відповідно до плану.

При цьому орган управління - це сукупність суб'єктів управління, що приймають рішення, та засобів управління.

Суб'єкт, управління - особа або організаційно оформлена група осіб, наділених повноваженнями щодо управління певним об'єктом.

Керівний вплив - потік інформації, що спрямовується від органу управ­ління до об'єкта управління та впливає на функціонування останнього.

Засоби управління - комплекс інструментів збору, обробки, надання інформації та формування керівних сигналів або команд.

Об'єкт управління - система, здатна цілеспрямовано змінювати про­граму свого розвитку під впливом керівних сигналів і команд.

У теорії стратегічного менеджменту як класичний об'єкт управління розглядається організація, тобто група людей, матеріальних і нематеріаль­них активів, об'єднаних для досягнення спільної мети.

Фінансова організація - це організація, у діяльності якої переважають ті чи інші фінансові операції.

Відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність» банк — це юридична особа, яка має виключне право на підставі ліцензії Національного банку України здійснювати в сукупності такі операції: залучення у вклади грошових коштів фізичних і юридичних осіб та роз­міщення зазначених коштів від свого імені, на власних умовах та на влас­ний ризик, відкриття та ведення банківських рахунків фізичних та юри­дичних осіб.

Найбільш загальним поняттям стратегічного менеджменту є філосо­фія бізнесу, яка відображає уявлення керівництва організації про її при­значення, сенс існування, роль у цілісній системі суспільних відносин і громадського життя в цілому.

Філософія визначає формальні та неформальні елементи організацій­ної культури (цілі, цінності, принципи, норми, переконання), відповідно до яких і з урахуванням яких здійснюється стратегічний розвиток орга­нізації.

Філософія - це загальна ідеологія діяльності організації як колективу однодумців, джерело натхнення, стимул для кожного робітника в процесі виконання ним посадових обов'язків.

З поняттям філософії бізнесу безпосередньо пов'язане таке ключове поняття стратегічного менеджменту як кредо, що є документом, за допомо­гою якого здійснюється популяризація та поширення інформації про філософію організації, бачення керівниками її майбутнього, стратегічні цілі та шляхи їх досягнення серед широкого кола громадян.

Конкретизована до декількох речень філософія стратегічного розвит­ку організації є її місією, тобто інструментом індивідуалізації організації серед конкурентів.

Місія — це основна ціль організації, чітко виражена причина її існу­вання, яка відображає можливість і бажання виробництва певного проду­кту (надання певного виду послуг) з метою максимального задоволення конкретного виду потреб окремої категорії клієнтів в умовах конкурент­ної боротьби.

Наступним, не менш важливим, поняттям стратегічного менеджменту є стратегічна ціль, під якою розуміють абстрактне, прогнозне та бажане уявлення керівництва організації стосовно її майбутнього положення в певній конкретній галузі діяльності.

Стратегічні цілі мають загальний, довгостроковий характер і переваж­но стосуються таких важливих для розвитку організації аспектів, як рин­кова позиція, конкурентоспроможність, продуктивність і прибутковість діяльності, управління ресурсами, інновації, структура управління, персо­нал і організаційна культура, соціальна відповідальність і т.д.

Стратегічні цілі організації повинні відповідати таким критеріям, як кількісна вимірність, конкретність часових меж, досяжність, гнучкість, синергізм і т.д.

У даному випадку зміст синергії полягає в отриманні загального ефек­ту від реалізації комплексу стратегічних цілей на рівні, який перевищує суму ефектів від незалежної реалізації кожної мети. Досягнення ефекту синергіії є однією з цілей злиттів і поглинань, тобто передбачається, що ринкова вартість (сукупний акціонерний капітал) компанії після злиття буде перевищувати суми ринкових вартостей організацій, що склали нове утворення.

Стратегічна ціль є одним з результатів реалізації процесу стратегічно­го планування.

Планування стратегічної діяльності організації здійснюється окремо для кожного підрозділу, що обумовлює необхідність використання понят­тя стратегічної одиниці бізнесу (СОБ), або стратегічного господарчого підрозділу (СГП), під якими розуміють напрямок або ряд суміжних напрямків діяльності організації; самостійний, ринково орієнтований гос­подарський підрозділ (внутрішня організаційна одиниця), що відповідає за розробку та реалізацію стратегії поведінки організації в одному або декількох сегментах цільового ринку. СОБ (СГП) може бути повноцінним конкурентом на певному сегменті ринку, має власне коло постачальників, споживачів і конкурентів.

Діяльність стратегічного господарчого підрозділу здійснюється в ме­жах стратегічної зони господарювання (СЗГ) - окремого сегмента зов-, нішнього середовища, на якому організація працює або на який планує вийти.

Сегмент - це частина ринку, у якій можуть бути реалізовані товари організації, виділена певним чином і з дотриманням певних критеріїв.

Визначення та порівняння ефективності діяльності окремих стратегіч­них одиниць бізнесу здійснюється шляхом портфельного аналізу - ін­струменту, за допомогою якого керівництво ідентифікує й оцінює госпо­дарську діяльність організації з метою інвестування коштів до найбільш прибуткових або перспективних напрямків та скорочення (припинення) інвестицій до неефективних проектів.

Основою стратегічного планування є стратегічне прогнозування, зміст якого полягає у формуванні об'єктивного уявлення про майбутню реаліза­цію існуючих тенденцій розвитку зовнішнього та внутрішнього середови­ща організації та відповідні можливості її стратегічного розвитку.

Відмінність між стратегічним прогнозом і планом полягає в тому, що план є суб'єктивним, бажаним уявленням керівництва про майбутні по­зиції організації, яке формується на основі стратегічного прогнозу, тобто об'єктивного передбачення майбутнього за умови збереження поточних тенденцій.

Стратегічне прогнозування є складовою одного з найбільш важливих понять стратегічного менеджменту - стратегічного аналізу, основна мета якого полягає в оцінці рівня та характеру поточного і майбутнього впливу основних факторів зовнішнього середовища та прогнозуванні їх впливу на стратегічний розвиток організації.

Стратегічний аналіз - це процес комплексного аналізу внутрішніх ре­сурсів і можливостей, спрямований на оцінку поточного стану організації, її сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних перспектив, потенці­алу та проблем.

У процесі стратегічного аналізу визначається рівень відповідності внут­рішніх ресурсів і можливостей організації стратегічним завданням за­безпечення та підтримки конкурентних переваг в умовах зовнішнього се­редовища.

Стратегічний аналіз здійснюється за двома напрямками - аналіз внут­рішнього середовища і аналіз зовнішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище організації обумовлює ефективність її функці­онування та складається з факторів, які піддаються безпосередньому управ­лінському впливу з боку керівництва організації (персонал, організаційна культура та структура управління, технології, цілі та завдання тощо).

Одним з елементів внутрішнього середовища є організаційна культу­ра, тобто система неофіційних правил, норм, принципів, які поділяються персоналом організації та визначають його організаційну поведінку.

Структура управління (організаційна структура) - сукупність об'­єктів і суб'єктів управління в організації та сукупність і характер взаємо­зв'язків між ними.

Зовнішнє середовище складається з факторів, суб'єктів і сил, які здійс­нюють прямий (середовище прямого впливу - це постачальники, клієнти, посередники, клієнти, партнери, контактні аудиторії та ін.) або опосеред­кований (економіка, політика, культура, НТП і т.д.) вплив на діяльність організації, діючи за її межами та визначаючи можливості її стратегічно­го розвитку.

У процесі стратегічного аналізу визначаються стратегічні фактори, під якими розуміють фактори розвитку зовнішнього середовища органі­зації, що мають значний рівень імовірності реалізації (впливу) на розви­ток організації.

Управлінський вплив з боку організації на розвиток більшості складо­вих зовнішнього середовища неможливий, що апріорі обмежує її стратегі­чний розвиток шляхом адаптації - пристосування організації до умов діяльності шляхом маневрування складом, взаємозв'язками та процесом розвитку елементів внутрішнього середовища.

Ключовими поняттями стратегічного аналізу є стратегічна проблема, сильні та слабкі сторони організації, можливості та загрози, стратегічний потенціал організації.

Стратегічна проблема - невідповідність стану організації або певних її складових стратегічним цілям розвитку.

За іншим визначенням зміст стратегічної проблеми полягає в наявно­сті певної суперечності в діяльності організації, що потребує управлінсь­кого вирішення шляхом використання значних ресурсів і зусиль (тобто є стратегічно важливим).

Сильні (слабкі) сторони організації - наявність (відсутність) певних ресурсів, переваги (недоліки) використання стратегічно важливих напрям­ків діяльності порівняно з показниками конкурентів або/та з плановими (бажаними, нормативними) показниками.

Можливості організації - це позитивні тенденції та явища зовніш­нього середовища організації, використання яких може забезпечити досяг­нення стратегічних цілей.

Загрози для організації - це негативні тенденції та явища зовнішньо­го середовища організації, які за відсутності відповідної реакції з боку організації можуть значно ускладнити її стратегічний розвиток.

Метою стратегічного аналізу є визначення стратегічного потенціалу організації, під яким розуміють сукупність наявних ресурсів і можливос­тей для розробки та реалізації стратегії з метою усунення стратегічних проблем.

На підставі результатів стратегічного аналізу здійснюється стратегіч­ний вибір, який полягає у формуванні альтернативних напрямків розвит­ку організації, їх оцінці та визначенні для реалізації найбільш оптималь­ної стратегічної альтернативи.

Об'єктом і результатом стратегічного вибору є розробка стратегії, яка являє собою узагальнену модель довгострокових дій організації, що мають бути виконані для досягнення визначених стратегічних цілей за допомо­гою розподілу та координації ресурсів.

Після завершення процесу стратегічного вибору розпочинається реалі­зація стратегії, яка полягає у впровадженні різноманітних політик, про­цедур і правил, які розглядаються як середньо- та короткострокові плани реалізації стратегії, та стратегічному контролі реалізації стратегії.

Політика являє собою сукупність директив, які визначають межі дії організації та є загальним керівним принципом під час прийняття управ­лінських рішень.

Процедури чітко визначають послідовність дій, спрямованих на досяг­нення окремих цілей, відповідають на запитання, яким чином можуть бути реалізовані завдання розвитку організації з урахуванням обмежень, зазначених політикою. При цьому робітник, що діє відповідно до процеду­ри (приймає рішення або здійснює його), має певну, хоча й обмежену, мож­ливість вибору серед незначної кількості альтернатив.

Правило - керівний принцип, відповідно до якого практично відсутня можливість варіювання дій через наявність чітких указівок щодо їх ре­алізації. Досить ефективним є використання правил в умовах стандартної динаміки оточення та повторюваності ситуації.

Складовою стратегії є стратегічне рішення, під яким розуміють управ­лінське рішення, прийняте при виборі нових товарів (послуг) і нових рин­ків діяльності, при визначенні цілей і основних напрямків розвитку орга­нізації. Особливостями стратегічних рішень є їх орієнтація на майбутній перспективний розвиток організації, пов'язаність з використанням знач­них обсягів ресурсів, масштабність можливих наслідків реалізації тощо.

Стратегічний розвиток організації здійснюється на підставі прийнят­тя та реалізації таких видів стратегії, як корпоративна, ділова та функці­ональна.

Корпоративна стратегія - це стратегія, яка відображає загальне спря­мування розвитку організації.

Ділова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурент­них переваг окремого підрозділу організації. Досить поширеною формою конкретизації ділової стратегії є бізнес-план, що становить собою доклад­ний, чітко структурований і ретельно підготовлений документ, у якому відображаються цілі підрозділу, шляхи їх досягнення та можливі на­слідки.

Функціональна стратегія - стратегія, яка визначається та реалізуєть­ся функціональними підрозділами організації на основі корпоративної та ділової стратегії.

Однією з основних характеристик процесу реалізації стратегії є ризик, який розглядають як можливість відхилення фактичних показників стра­тегічного розвитку організації від запланованих.

Зміст і основне призначення системи стратегічного контролю поля­гає в послідовному циклічному визначенні стандартів оцінки ефективнос­ті стратегічного розвитку організації, їх зіставленні з фактичними показ­никами діяльності, у своєчасному виявленні всіх проблем і відхилень від запланованого просування організації до поставлених цілей, а також у відповідному коригуванні діяльності для того, щоб наявні проблеми не призвели до розвитку кризової ситуації.

Метою реалізації будь-якої стратегії є збереження або підвищення кон­курентоспроможності організації, під якою розуміють її здатність випе­реджати інші організації в досягненні поставлених цілей.

Фактично конкурентоспроможність - це здатність організації ефективно функціонувати протягом значного періоду в умовах конкурентного рин­ку, яка визначається рівнем реального задоволення певної потреби порів­няно з аналогічними суб'єктами, присутніми на даному ринку.

Конкурентоспроможність організації визначається її можливістю про­понувати ринку конкурентоспроможні товари, при цьому під конкуренто­спроможністю товару розуміють сукупність якісних і вартісних (ціно­вих) характеристик товару, яка забезпечує максимізацію задоволення кон­кретної потреби клієнта.

Передумовою ефективного конкурентного розвитку організації є наяв­ність, формування та активне використання конкурентних переваг, тобто виключних, унікальних цінностей у вигляді матеріальних і нематеріаль­них активів, а також стратегічно важливих напрямків діяльності, які до­зволяють досягати успіху в конкурентній боротьбі.

Від поняття «конкурентні переваги» слід відрізняти поняття ключові фактори успіху, під якими розуміються загальні для всіх організацій в даній галузі фактори внутрішнього середовища, ефективна реалізація яких дозволяє поліпшити конкурентні позиції організації.

Конкурентоспроможність визначає здатність організації витримувати конкуренцію порівняно з аналогічними суб'єктами, які формують стра­тегічну групу конкурентів, тобто певну кількість організацій, що є супер­никами в певній галузі, маючи при цьому окремі загальні риси (схожість стратегій конкурентної боротьби, ринкових позицій, товарів, каналів збуту, сервісу та ін.).

При цьому під конкуренцією розуміють економічний процес взаємо­дії, взаємозв'язку та боротьби між організаціями, що діють на ринку, з метою забезпечення кращих можливостей для збуту продукції, реаліза­ції послуг, задоволення потреб покупців і одержання максимального прибутку.

Одним з найбільш важливих факторів, які впливають на особливості конкурентної боротьби та стратегічного розвитку організацій в межах окремих галузей ринку, є наявність вхідних і вихідних бар'єрів, тобто об­межень та перешкод для проникнення на ринок нових конкурентів (при­хильність споживачів, необхідність здійснення значних інвестицій і т.д.) і перешкод, що виникають на шляху організацій при їх прагненні зали­шити той чи інший сегмент ринку (втрата потенційних інвестицій; про­тидія уряду, профспілок, постачальників, клієнтури, дилерів і т.д.).

Усі зазначені основні категорії та поняття стратегічного менеджменту розглядаються у наступних розділах і підрозділах посібника, і в першу чергу - місія та стратегія.

1.3. Місія і стратегія банку

Однією з найбільш важливих категорій стратегічного ме­неджменту є місія. На відміну від філософії бізнесу, що є уявленням керів­ництва про майбутнє компанії та ґрунтується на життєвих цінностях і емоціях керівництва, місія визначається як сукупність індивідуальних характеристик організації, що містить основні цілі, особливості діяльності, основні характеристики товарів, головні цінності та ставлення до ринко­вих і конкурентних умов.

Місія, ґрунтуючись на філософії бізнесу, інформує працівників і суспі­льство щодо загальних напрямків діяльності організації, забезпечує розу­міння, необхідне для формулювання та реалізації стратегії організації.

Місія - це декларація унікальної мети організації та можливостей її дій стосовно товарів і ринку. Вона забезпечує загальний опис продуктів, які організація планує виробляти, і ринків, які вона буде обслуговувати, використовуючи свої внутрішні конкурентні переваги. Місія встановлює індивідуальність організації.

Будь-яка організація має місію, навіть якщо вона не подана у формаль­ному або документальному вигляді.

Місія - одна з найбільш важливих специфічних рис організації, яка вирізняє її з ряду подібних, що діють у тій же галузі. Це спроба відповісти на запитання, у чому полягає сенс діяльності організації.

Місія допомагає визначити, чим насправді займається організація -сутність діяльності, масштаби, перспективи та напрямки росту, відмінність від конкурентів і т.д.

Деякі організації дуже вузько розуміють місію стратегічного розвит­ку та вбачають своє основне завдання в максимізації прибутку. Однак це суто внутрішня проблема організації, яку висувати на перший план, тим самим обмежуючи простір для прийняття управлінських рішень, було б нераціонально. Акцентування уваги на поточному прибутку перешкоджає об'єктивному аналізу факторів зовнішнього середовища, є причиною одно­бічного розгляду проблем, можливостей і загроз, а також негативно впли­ває на прийняття стратегічних рішень, пов'язаних з необхідністю інвесту­вання значних обсягів фінансових ресурсів з метою забезпечення перспек­тивного розвитку.

Увага має акцентуватися на задоволенні потреб клієнтів та суспільства в цілому, а не на товарі, а тим більше прибутку, тому що місія організації перш за все орієнтується на споживчі інтереси і потреби.

Формулювання місії тісно пов'язане з маркетингом і передбачає від­повідь на питання, яку користь організація може принести споживачам, досягаючи при цьому ринкового успіху.

Розглядаючи місію організації з погляду визначення основних потреб споживачів і їх ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів для підтримки організації в майбутньому. Якщо організація до­тримується такої позиції, це за умови ефективної реалізації місії забезпе­чить отримання бажаного прибутку.

Тільки якісне задоволення адекватно визначених потреб раціонально відібраних груп споживачів дозволяє організації досягати бажаних ре­зультатів (не обов'язково прибутку), а тому саме такий підхід має бути зафіксований як основне її завдання, тобто місія.

Місія передбачає посилання на галузь діяльності організації, її базовий ринок, керівні принципи стосовно економічних і неекономічних показників.

Дата добавления: 2015-07-15