Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В.

Козьменко С.М. Шпиг Ф.І. Волошко І.В.

СТРАТЕГІЧНИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ БАНКУ

Навчальний посібник

Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів виших навчальних закладів

Суми
«Університетська книга»

УДК 336.71:65.012.32](075.8)

ББК 65.262.1я73+65.290-2я73 К59

Рекомендовано до друку Вченою радою Української академії банківської справи НБУ

Рецензенти:

П.В. Єгоров, професор, доктор економічних наук, зав. кафедри фінансів та банківської справи Донецького національного університету; І.В. Сало, професор, доктор економічних наук, зав. кафедри банківсь­кої справи Української академії банківської справи НБУ; Л.Г. Мельник, професор, доктор економічних наук, зав. кафедри еко­номіки Сумського державного університету

Гриф надано Міністерством освіти і науки України. Лист № 14/18.2-2492 від 27.12.2002.

Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко І.В.

Стратегічний менеджмент банку: Навчальний посібник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. - 734 с.

ISBN 966-680-086-1

Даний навчальний посібник є результатом плідної співпраці ква­ліфікованих фахівців з теорії та практики стратегічного менеджменту в банківській сфері.

У посібнику детально розглянуто основні етапи стратегічного управління в банку, визначено його основні функції та інструменти, значну увагу приділено маркетинговій і фінансовій складовим стра­тегічного розвитку банку та конкурентоспроможності як головному результату реалізації механізму стратегічного управління. Проана­лізовано вітчизняну банківську практику стратегічного менеджме­нту і визначено основні напрямки її вдосконалення.

Для студентів і викладачів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів, менеджерів і фахівців банківської справи, а також усіх, хто цікавиться проблемами становлення стратегічного менеджменту в банківській сфері.

ББК 65.262.1я73+65.290-2я73

© Козьменко С.М., Шпиг Ф.І., Волошко Ф.І., 2003

ISBN 966-680-086-1 © ТОВ «ВДТ «Університетська книга», 2003

ЗМІСТ

Передмова.................…………….........................................................................

Розділ 1. Загальні засади стратегічного менеджменту банку....................

1.1. Генезис стратегічного менеджменту..........................................

1.2. Основні категорії та поняття стратегічного менеджменту банку..

1.3. Місія і стратегія банку............................................................

1.4. Стратегічні альтернативи банку................................................

Розділ 2. Механізм стратегічного управління в банку.................................

2.1. Процедура й рівні стратегічного управління..............................,

2.2. Стратегічні рішення й методи їх прийняття................................

2.3. Стратегічний контроль.............................................................

Розділ 3. Стратегічні фактори внутрішнього та зовнішнього середовища банку..................................................................................................................

3.1. Маркетингові дослідження в процесі стратегічного управління банком

3.2. Елементи внутрішнього середовища банку..................................

3.3. Фактори зовнішнього середовища банку.....................................

Розділ 4. Методи стратегічного аналізу в діяльності банку........................

4.1. Основні підходи до стратегічного аналізу в діяльності банку........

4.2. Можливості використання моделей BCG і McKinsey/GE в процесі стратегічного аналізу діяльності банку..........

4.3. Моделі Arthur D. Little та Shell/DPM у системі стратегічного управління банком.........................................................................

Розділ 5. Конкурентоспроможність банку.....................................................

5.1. Особливості конкуренції в банківській сфері..............................

5.2. Конкурентоспроможність і конкурентні переваги банку...............

5.3. Стратегічне управління конкурентоспроможністю банку..............

5.4. Стратегії підвищення конкурентоспроможності банку.................

5.5. Інноваційна діяльність як основний фактор підвищення конкурентоспроможності банку.......................................................

Розділ 6. Фінансова стратегія банку..............................................................

6.1. Сутність і завдання фінансової стратегії.....................................

6.2. Фінансовий аналіз діяльності банку...........................................

6.3. Стратегічне фінансове планування та бізнес-планування діяльності банку.............................................................................

6.4. Система бюджетування в рамках фінансової стратегії.................

6.5. Стратегія управління активами і пасивами.................................

6.6. Стратегія управління власними коштами банку...........................

6.7. Стратегія управління ризиками...................................................

6.8. Забезпечення виконання фінансової стратегії за допомогою концепції Balanced Scorecard.............................................................

6.9. Фінансова стратегія банку як елемент цілісної системи контролінгу

Розділ 7. Маркетингова стратегія банку...........................................................

7.1. Зміст, принципи та особливості банківського маркетингу...............

7.2. Розробка маркетингової стратегії банку.......................................

7.3. Товарна (продуктова) політика банку...........................................

7.4. Цінова політика банку................................................................

7.5. Політика банку у сфері збуту......................................................

7.6. Комунікаційна політика банку....................................................

Розділ 8. Стратегічне управління персоналом банку......................................

8.1. Менеджмент персоналу в системі стратегічного управління банком

8.2. Стратегічне планування банківського персоналу...........................

8.3. Залучення, відбір і адаптація персоналу банку..............................

8.4. Оцінка банківського персоналу....................................................

8.5. Організація стратегічного розвитку банківського персоналу...........

8.6. Діяльність менеджерів при розробці та реалізації стратегії............

Додаток 1. Рейтинг конкурентоспроможності банків України станом на 01.07.02 р.............................................................................

Додаток 2. Місії, цілі та завдання деяких іноземних банків.......................

Додаток 3. Місії та основні цілі деяких російських банків........................

Додаток 4. Місії, цілі та завдання деяких українських банків....................

Додаток 5. Зовнішнє середовище та основні стратегічні орієнтири діяльності АППБ «Аваль».....................................................................

Додаток 6. Материалы по стратегическому менеджменту в Акционерном коммерческом инновационном банке «УкрСиббанк»................................

Додаток 7. Концепція стратегічного розвитку АКБ «Укрсоцбанк».............

Додаток 8. Концепція стратегічного розвитку АКБ «Форум» на 2003-2005 рр....................................................................................

Додаток 9. Елементи стратегії ЗАО комерційний банк «ПриватБанк» на 2003-2005 рр...................................................................................

Додаток 10. Стратегічний менеджмент в Акціонерному комерційному банку «ІМЕКСБАНК».............................................................................

Додаток 11. Фрагменти стратегічної програми ВАТ комерційний

банк «Надра»........................................................................................

Додаток 12. Концепція стратегічного розвитку Акціонерного комерційного Ощадного банку Російської Федерації..................................

Додаток 13. Регламент розробки, затвердження та реалізації стратегічного плану банку (приклад)........................................................

Додаток 14. Результати експертного аналізу сайтів банків України...........

Додаток 15. Слогани деяких вітчизняних банків......................................

ПЕРЕДМОВА

Основними тенденціями світового розвитку, що визначають особливості конкуренції в банківській сфері, є інтернаціоналізація та глобалізація фі­нансових ринків, які супроводжуються поступовою лібералізацією держав­ного регулювання банківської діяльності, становленням небанківських фінансових установ і організацій як рівноправних операторів ринку бан­ківських послуг, посиленням ролі нецінових методів конкуренції тощо.

Перехідна економіка генерує значну кількість проблем для банків, що функціонують у її умовах. Ці проблеми пов'язані, у першу чергу, з недоско­налістю існуючої законодавчої та нормативної бази в частині регулюван­ня банківської діяльності та фінансовою нестабільністю економіки. До того ж вітчизняні банки значно поступаються іноземним конкурентам за обсягами накопичених фінансових ресурсів. Для того щоб зберегти своє положення в умовах виходу України на світовий ринок, банківські уста­нови мають постійно впроваджувати інноваційні методи конкурентної боротьби, основною метою використання яких є забезпечення розвитку стратегічної конкурентоспроможності.

У таких умовах головним чинником ефективного та успішного розви­тку банку стає наявність і ефективне використання нематеріальних пере­ваг, найважливішою серед яких є якість менеджменту в цілому та його стратегічного рівня зокрема.

Стосовно доцільності та необхідності стратегічного управління в умо­вах банківської діяльності набули поширення різні точки зору. Значна кількість керівників вітчизняних банків вважає, що даний вид управлін­ня є неактуальним внаслідок неможливості достовірного прогнозування та планування в умовах високодинамічного, непрогнозованого ринку фі­нансових послуг. При цьому поза увагою залишається той факт, що саме науково обґрунтована розробка комплексних стратегій у поєднанні з їх ефективною та гнучкою реалізацією дозволяє банкам розвинених країн світу успішно протистояти дії різноманітних негативних факторів ото­чення і поліпшувати своє ринкове положення. Концепція стратегічного управління довела свою життєздатність в умовах вітчизняного ринку бан­ківських послуг: найбільш конкурентоспроможними серед українських банків на сьогодні є ті фінансово-кредитні інститути, що у своєму розвитку дотримуються чіткої стратегії і значну увагу приділяють її формуванню й коригуванню відповідно до зміни умов середовища.

До цього слід додати, що в умовах динамічного зовнішнього середови­ща економіки перехідного типу можливі негативні наслідки управлінських помилок незмірно збільшуються. У поєднанні з традиційно високим рівнем ризикованості банківського бізнесу це визначає особливу роль і фундаментальне значення стратегічного управління. Прийняття тактич­них і оперативних управлінських рішень, які не базуються на системі стратегічних настанов і принципів, супроводжується посиленням тенден­цій непослідовності і стихійності розвитку банку, перетворюючи його на сукупність реактивних дій, спрямованих на ситуаційне пристосування і не пов'язаних у межах єдиної цілеспрямованої лінії поведінки.

У цілому недостатнє усвідомлення необхідності використання системи стратегічного менеджменту зумовлює неможливість успішного довгостро­кового розвитку банку. Але навіть наявність зацікавленості та активні дії керівництва вітчизняних банків у напрямку пошуку та впровадження су­часних методик і рекомендацій стосовно побудови та реалізації механізму стратегічного управління не обов'язково супроводжуються гарантованими здобутками у вигляді підвищення рівня прибутковості, збільшення кілько­сті клієнтів і обсягів фінансових ресурсів тощо. Це пов'язане з тим, що не існує єдиної унікальної концепції стратегічного розвитку організації вза­галі, і банку в тому числі. Світова теорія та практика менеджменту «обме­жилася» розробкою певних, інколи досить умовних пропозицій, дотриман­ня яких дозволяє забезпечити довгострокове існування організації.

У той же час існує кілька «але», зміст яких полягає в тому, що, по-перше, рекомендації щодо стратегічного менеджменту пристосовані до умов рин­кового середовища розвинених країн світу; по-друге, на сьогодні практич­но повністю відсутня науково-теоретична і методична література зі стра­тегічного управління банком в умовах перехідної економіки; по-третє, складність і динамічність зовнішнього середовища банківської організа­ції взагалі унеможливлюють створення комплексу універсальної концеп­ції стратегічного управління банком, адекватної будь-яким конкретним умовам.

Навчальний посібник покликаний заповнити вакуум якісної вітчиз­няної навчально-практичної літератури, спрямованої на підготовку про­фесійних менеджерів для банківської сфери та підвищення кваліфікації менеджерів-практиків, особливо тих, що спеціалізуються на стратегічному менеджменті і належать до когорти топ-менеджерів.

Видання містить детально опрацьований матеріал, що ґрунтується на кращих зразках теоретичних і практичних розробок у сфері створення та реалізації системи стратегічного управління діяльністю банку. Розгляну­то рекомендації зарубіжних і вітчизняних авторів, значна частина з яких апробована в умовах конкретного банку (АППБ «Аваль») і адаптована до вітчизняних реалій банківської справи.

Основним завданням, або місією, навчального посібника є вирішення перших двох з викладених вище проблемних «але», тобто забезпечення вітчизняних банкірів, як нинішніх, так і майбутніх, практичними рекомен­даціями щодо формування та реалізації механізму стратегічного менедж­менту.

Але тих, хто думає знайти у цьому виданні панацею від усіх проблем вітчизняних банків, чекає розчарування: стратегічний менеджмент - це рі­вень управління, що базується переважно на творчих, інтуїтивних і ситуа­ційних засадах, які практично неможливо відобразити в наукових сентен­ціях і висновках. Для цього потрібно було б створювати окремий посібник для кожного конкретного банку, використання якого іншими представни­ками фінансово-кредитного ринку було б недоцільним. До того ж такий посібник мав би виключно ретроспективний характер, тобто являв би собою, у кращому випадку, детальний розгляд спроб і помилок, які мали місце в практиці стратегічного розвитку певного банку. На їх основі можна лише розробити окремі загальні універсальні рекомендації. Неможливо і в жод­ному разі не можна виключати натхнення й талант управлінців як невід'­ємну складову ефективності стратегічного менеджменту. Саме тому при­значення даного навчально-практичного посібника полягає в забезпеченні топ-менеджерів вітчизняних банків інтелектуальним інструментарієм стра­тегічного управління, використання якого, звичайно, за умов належної ада­птації та апробації, дозволить створити умови не тільки для стабільного існування, але й для успішного довгострокового розвитку банку в умовах посилення конкуренції та глобалізації фінансових ринків.

Особливістю подання матеріалу в даному навчальному посібнику є його лекційно-практичний характер. Так, аналіз теоретичних засад за кожним з напрямків стратегічного управління в банку доповнюється детальним розглядом ситуацій, що мали місце в зарубіжній і вітчизняній банківсь­кій практиці. Це створює умови для ефективного засвоєння читачем осно­вних рис стратегічного менеджменту в банку та можливості для подаль­шого критичного аналізу запропонованих ситуацій і успішного викорис­тання набутих знань і вмінь на практиці. У посібнику наведені як теоре­тичні питання, що стосуються стратегічного управління банком, так і ме-тодико-практичні рекомендації, покликані допомогти менеджерам вітчи­зняних банків у реалізації їхніх знань.

Серед переваг навчального посібника слід зазначити модульний прин­цип його побудови. У межах одного видання в концентрованому вигляді подано матеріали за декількома вузькоспеціалізованими дисциплінами, що становлять основні напрямки стратегічного управління в банку.

Посібник містить навчально-методичні матеріали, вивчення яких є вкрай важливим для фахівців вітчизняної банківської сфери, а саме: фінансова стратегія, стратегічний аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища, конкурентоспроможність банку, маркетингова стратегія, управління персоналом банку та ін.

Кожний з розділів посібника доповнюється списком ключових пи­тань підвищеної складності, формування відповідей на які забезпечує ефективний контроль та самоконтроль рівня засвоєних знань, а також формування критичного й творчого підходу до сприйняття інформації про механізм та основні елементи системи стратегічного управління в банку. Саме для задоволення творчих прагнень читача в кожному розділі подається перелік літературних джерел, що склали науково-практичну основу досліджень, результати яких наведено в посібнику, а також пере­лік додаткової, тобто рекомендованої літератури, використання якої до­зволить поглибити знання з того чи іншого напрямку стратегічного управ-, ління в банку.

Окремо слід зупинитися на основних джерелах видання. Як уже за­значалося, на сьогодні спеціалізована література зі стратегічного менедж­менту в банку практично повністю відсутня. Існує досить велика кіль­кість популярних публікацій зі стратегічного менеджменту організації взагалі, значну увагу зарубіжні та вітчизняні фахівці приділяють банків­ській справі та її управлінню, але український банкір потерпає від відсут­ності посібника, який би успішно поєднував розгляд ключових елементів стратегічного управління і специфіки банківської справи в умовах еконо­міки перехідного типу.

Саме тому основними джерелами даного навчального посібника стали найбільш якісні та успішні праці вітчизняних і зарубіжних авторів, які тією чи іншою мірою стосуються проблем стратегічного управління в банку. Було критично опрацьовано значний обсяг періодичних видань, статистичних бюлетенів і ресурсів мережі Інтернет. У зв'язку з цим хоті­лося б висловити щиру вдячність керівництву тих банків України, які відгукнулися на прохання авторів даного посібника про сприяння реалі­зації проекту і надали необхідну статистичну інформацію, теоретичний і практичний матеріал, розгляду яких присвячено додатки наприкінці по­сібника та в межах окремих розділів і підрозділів. Це, у першу чергу, керівництво і фахівці Акціонерного поштово-пенсійного банку «Аваль», Акціонерного комерційного інноваційного банку «УкрСиббанк», Акціо­нерного комерційного банку «Форум», Відкритого акціонерного товарист­ва «Електрон банк», Закритого акціонерного товариства комерційний банк «Приват-Банк» та ін.

Автори висловлюють подяку своїм рідним, друзям і колегам. Особли­ва вдячність за допомогу в підготовці навчального посібника до друку аспірантам кафедри управління та зовнішньоекономічної діяльності Укра­їнської академії банківської справи НБУ Андрію Назаренку, В'ячеславу Колдовському, Станіславу Стаховичу.

Автори сподіваються, що навчальний посібник буде корисним і знайде свого читача.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖ­МЕНТУ БАНКУ

1.1. Генезис стратегічного менеджменту

1.2. Основні категорії та поняття стратегічного менеджменту банку

1.3. Місія і стратегія банку

1.4. Стратегічні альтернативи банку

1.1. Генезис стратегічного менеджменту

Основою успішного розвитку будь-якої організації в умо­вах висококонкурентного ринку є наявність та ефективна реалізація сис­теми стратегічного менеджменту.

Існує величезна кількість визначень стратегічного менеджменту, але найбільш адекватною та загальноприйнятою є дефініція, згідно з якою стратегічний менеджмент - це процес прийняття та реалізації стратегі­чних рішень, центральною ланкою якого є вибір, заснований на порівнянні наявного ресурсного потенціалу організації з можливостями та загрозами зовнішнього середовища.

Основними складовими стратегічного менеджменту є:

• використання людського потенціалу як основного фактора стратегічно­го розвитку організації;

• орієнтація операційної діяльності на потреби споживачів;

• гнучка адаптація до змін зовнішнього середовища;

• здійснення своєчасних змін в організації з метою збереження та розвит­ку конкурентних переваг;

• визначення послідовності дій організації щодо розробки та реалізації стратегії та ін.

Стратегічний менеджмент як процес містить визначення цілей, розро­бку стратегій, визначення необхідних ресурсів і підтримку відповідних взаємин із зовнішнім середовищем.

Стратегічний менеджмент - це також теорія, що складається з чітких принципів, норм і процедур стосовно процесів планування, реалізації та контролю виконання стратегії організації.

Стратегічний менеджмент - це складна система поглядів, підходів і напрямків, в яких у різній пропорції поєднуються емпіричні дослідження, теоретичні узагальнення та методологічні принципи для вирішення кон­кретних завдань розвитку організації.

Стратегічний менеджмент як система знань сформувався в процесі тривалого еволюційного розвитку методології управління шляхом удо­сконалення її елементів і усунення властивих їм недоліків.

У свою чергу кожний з етапів розвитку стратегічного менеджменту формувався на основі специфічної концепції управління, під якою розу­міють систему ідей, принципів, уявлень, що визначають мету функціону­вання організації, механізми взаємодії між суб'єктом та об'єктом управ­ління, характер відносин між окремими ланками її внутрішньої структури, а також необхідний рівень урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Стратегічний менеджмент - це реалізація концепції, яка ґрунтується на поєднанні цільового та інтегрального підходів до діяльності організа­ції, що дає змогу визначати цілі розвитку, порівнювати та приводити їх у відповідність з наявними можливостями (потенціалом) шляхом розробки та реалізації відповідної стратегії.

Концепція стратегічного менеджменту складає основу стратегічного мислення і характеризується такими особливостями:

• поєднання теорій системного, ситуаційного та цільового підходів до ді­яльності організації;

• створення адекватних систем управління на основі результатів аналізу умов, у яких функціонує організація;

• збір, аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень;

• прогнозування наслідків рішень, що приймаються, впливаючи на ситу­ацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефектив­них зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу;

• застосування інструментів та методів розвитку організації (стратегії, стра­тегічні плани, концепції розвитку, проекти та програми тощо) та ін.

Стратегічний менеджмент - це також процес здійснення довгостроко­вого керівництва організацією.

За іншим визначенням стратегічний менеджмент - це багатоплано­вий формально-поведінковий управлінський процес, мета якого полягає у формулюванні та реалізації ефективної стратегії, що сприяє балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей.

Характерні риси системи стратегічного управління організації визна­чаються такими чинниками:

• галузева належність і тип виробництва;

• розмір організації;

• рівень спеціалізації, концентрації та кооперації;

• виробничий потенціал;

• рівень науково-технічного потенціалу;

• ефективність менеджменту;

• кваліфікація персоналу тощо.

Розрізняють такі етапи еволюційного розвитку стратегічного менедж­менту:

1) поточне планування (бюджетування, бюджетне планування);

2) довгострокове планування;

3) стратегічне планування;

4) стратегічне управління (стратегічний менеджмент).

Поточне планування активно використовувалося в межах системи управління в 1940-1950-х роках. Його основу складали управління та контроль за відхиленнями від планів, основними ознаками яких є:

• короткостроковий характер (плани здебільшого розроблялися на один рік);

• внутрішня спрямованість (у статтях планів відображалися виключно фінансові та натуральні показники, що характеризували внутрішню ді­яльність організації);

• прийняття рішень за принципом «зверху вниз» і практично повна від­сутність ініціативи та децентралізації управління тощо.

Використання системи поточного планування та бюджетування дозво­ляло організаціям отримувати певні переваги:

• в аспекті витрат:

- економія всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фі­нансів і т.д.);

- забезпечення ефективного контролю цілеспрямованості витрат;

- зменшення витрат за рахунок значного рівня централізації рішень;

- орієнтація на підвищення ефективності роботи фінансових і бухгал­терських підрозділів шляхом пошуку та максимального вико­ристання всіх видів резервів і т.д.;

• в аспекті фінансів:

- прогнозування та планування надходжень і використання фінансо­вих ресурсів протягом планового періоду та встановлення чітких фінансових меж діяльності організації;

- внутрішнє структурування організації шляхом створення «центрів фінансової відповідальності»;

- підвищення можливостей організації з накопичування фінансових ресурсів у майбутньому;

• в аспекті комерційної діяльності:

- вивчення та прогнозування місця та перспектив продукції організа­ції на ринку;

- формулювання та виконання дій, спрямованих на поліпшення еко­номічного стану організації в цілому;

• в аспекті планово-аналітичної діяльності:

- детальний аналіз всіх напрямків діяльності організації;

- розробка всебічно обґрунтованих планів;

- кількісна та об'єктивна оцінка досягнення короткострокових цілей організації (без емоційних і суб'єктивних поглядів керівників);

- виявлення відхилень в діяльності, пов'язаній з виконанням планів;

• в аспекті комплексного управління:

- чітке визначення місця, важливості та ринкової вартості кожної струк­турної ланки організації;

- координація діяльності всіх підрозділів з метою оптимізації проце­су досягнення кінцевих результатів;

- створення умов для децентралізації управління;

- підвищення гнучкості шляхом розподілу обов'язків персоналу;

• в аспекті організації контролю:

- створення умов для контролю за грошовими ресурсами та інвестиці­ями;

- можливість контролю рентабельності;

- підвищення загальної ефективності діяльності організації.

У той же час система управління організацією, побудована на принци­пах поточного планування (бюджетування), має певні недоліки:

• необхідність здійснення значних витрат часу та фінансових ресурсів при освоєнні цієї системи;

• необхідність реорганізації структури управління, що за відсутності ефек­тивної системи контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору інноваційним перетворенням;

• необхідність наявності певного досвіду та навичок у робітників і, в пер­шу чергу, у керівників організації;

• створення реальних перешкод перспективному розвитку організації че­рез надмірну орієнтацію на забезпечення значного рівня поточних при­бутків і т.д.

У системі поточного планування найбільшого поширення набули два напрямки, які мали такі пріоритети:

1) незмінність планів (бюджетів) протягом року (кварталу), а у випадку крайньої необхідності - внесення змін тільки з дозволу вищого керівни­цтва (такий підхід був характерний для японських організацій);

2) гнучке планування (пристосування планів до конкретної ситуації), але тільки за умови гарантованого одержання приросту прибутку або зменшення витрат (гнучкі бюджети складали переважно амери­канські фірми).

У процесі розвитку система поточного планування поступово позбавля­лася певних недоліків і обмежень, пов'язаних з її використанням. Так, на зміну сталим планам-кошторисам з'явилися гнучкі бюджети, основною відмінністю яких є використання інтервальних значень допустимих показ­ників, ретельно обґрунтованих і розподілених за кварталами й місяцями. У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми пото­чного планування, як програмне бюджетування (орієнтація на певному проекті чи програмі), а також так звані «О-бюджети» (керівництво кожно­го структурного підрозділу мало довести необхідність існування підрозді­лу та включення його до планового бюджету на наступний рік незалежно від показників, досягнутих у звітному році).

Традиційні методи поточного планування та бюджетування зараз є од­нією з необхідних складових системи управління будь-якої організації та включаються до фінансово-економічного механізму стратегічного менедж­менту.

Наступним етапом в еволюції стратегічного управління є поширен­ня на початку 1950-х років системи норм і принципів довгострокового планування, яке в подальші 20 років набуло значного розвитку. Це пояс­нюється ефективністю його використання в умовах «зрілості» більшості ринків розвинених країн світу, основними рисами чого були значні тем­пи росту та відносна передбачуваність напрямків розвитку, порівняно вузька спеціалізація ринкових лідерів і відносно низький рівень кон­куренції між ними.

Зміст довгострокового планування полягає в прогнозуванні окремих показників діяльності організації (обсягів виробництва, обсягів продаж, ціни, собівартості тощо) на декілька років, яке ґрунтувалося на результа­тах екстраполяції минулих тенденцій.

Довгострокове планування, що використовує формальні моделі та ме­тоди, базується на гіпотезі про можливість передбачення та контролю май­бутнього.

Об'єктивними факторами, що обумовлюють необхідність і можливість розширення меж планування понад один рік, тобто перехід від поточного (короткострокового) до довгострокового планування, були:

• необхідність забезпечення управління та довгострокової цілеспрямова­ності розвитку організації;

• наявність значних можливостей розвитку в умовах незадоволеності по­питу та низького рівня конкуренції;

• наявність відповідного науково-методичного апарату (економіко-мате-матичні методи, програмне забезпечення та ін.), використання якого до­зволяло здійснювати такі дії:

- аналіз значних обсягів інформації;

- розробка довгострокових прогнозів розвитку зовнішнього середови­ща організації;

- формулювання перспективних цілей розвитку організації та ін.

Як уже відзначалося, основу довгострокового планування в ті роки складали екстраполяційні прогнози, побудовані з використанням різно­манітних математичних моделей і з урахуванням факторів, які сприяли розвитку організації або обмежували його можливості. При цьому основ­ними з лімітуючих факторів вважалися фінансові ресурси організації та джерела їх формування.

Використання формальних процедур довгострокового планування ви­явилося результатом розвитку процесу поточного планування, який ши­роко застосовувався та вдосконалювався впродовж кількох десятиліть. Однак, крім більш тривалого періоду аналізу, довгострокове планування використовувало різні варіанти екстраполяції, а потім і набагато більш складні методи прогнозування.

З 1960-х років довгострокове планування почало застосовуватися на урядовому рівні, що відіграло неабияку роль у досягненні такими країна­ми, як наприклад, Франція, Великобританія, Індонезія і Тайвань, помітних результатів економічного та соціального розвитку.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на використання методів екстраполяції, сприяв формуванню у керівників організацій різного уявлення про можливість передбачення майбутнього. Організації витрачали значні обсяги коштів і часу на розробку складних моделей, здійснення розрахунків, формування детальних планів, але це не забезпечувало очікуваного ефекту через невідповідність прогнозу фактич­ному розвитку подій.

У рамках довгострокового планування мали місце різні підходи до управління організацією:

• підприємницький (формування загального уявлення про майбутній стан організації та її розвиток відповідно до одного з можливих варіантів за допомогою реалізації послідовних рішень і дій);

• адаптивний (орієнтація на постійне реагування на проблеми, що визна­чає шлях розвитку організації у вигляді коротких кроків за невизначе­ної перспективи);

• плановий (забезпечення досягнення цілей, визначених заздалегідь, за від­сутності гнучкого реагування та адаптації відповідно до динаміки умов оточення).

З подальшим розвитком світової економіки надмірна орієнтація на виконання планового підходу до управління виявилася неадекватною умовам, що склалися на більшості ринків.

Неприйнятність довгострокового планування в умовах, коли зовнішнє середовище організацій ставало все більш складним і динамічним, спри­чинила в 1960-1970-х роках інтенсивне впровадження концепції стра­тегічного планування, зміст якої полягав у поєднанні методів довгостро­кового планування та маркетингового управління.

Стратегічне планування обов'язково передбачає аналіз внутрішніх мо­жливостей організації та зовнішніх конкурентних сил і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням особливостей орга­нізації.

Мета стратегічного планування полягає в удосконаленні реакції орга­нізації на ринкову динаміку та поведінку конкурентів.

Розвитку стратегічного планування сприяли такі основні передумови:

• зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок за­повнення ринків;

• розвиток методології та інструментарію планування;

• науково-технічний прогрес;

• наявність необхідної електронно-обчислювальної техніки та кваліфіко­ваних кадрів;

• зайняття лідируючих позицій організаціями, які більше уваги приділя­ли стратегічному плануванню, та ін.

Розвиток системи стратегічного планування був обумовлений форму­ванням в організацій потреб у розробці реальних та надійних планів майбутнього розвитку, у визначенні перспектив на основі дослідження альтернатив розвитку.

Поступово сприйняття дійсності власниками та керівниками організа­цій змінювалося від оптимістичного погляду в майбутнє до реалістичного розуміння того, що майбутнє не обов'язково буде кращим за минуле. Саме це зумовило перехід від екстраполятивного до стратегічного планування, яке визначається як інтегральний процес прийняття рішень певного типу, формулювання цілей та вибір шляхів їх досягнення, забезпечення органі­зації певних конкурентних переваг.

На відміну від довгострокового стратегічне планування становить адап­тивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та коригування системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін в оточенні організації.

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головне значення при цьому мають довгострокові цілі та стратегії їх досягнення.

Потреба в більш гнучких підходах до планування, необхідність засто­сування різних за тривалістю дій для досягнення перспективних цілей обумовили підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності організа­цій, зміст якого полягає у створенні вхідних даних для прогнозування можливостей розвитку ситуації. Необхідними стали інтеграція різних видів планової діяльності, що здійснюється різними підсистемами організації, та удосконалення процесу управління стратегічним розвитком організа­ції, що знайшло відображення у формуванні та поширенні в 1970-х роках концепції стратегічного управління (стратегічного менеджменту).

Якщо стратегічне планування орієнтується на прийняття оптималь­них стратегічних рішень, то стратегічне управління - на досягнення пев­них результатів, а саме освоєння нових ринків, нових товарів і нових тех­нологій.

Стратегічний менеджмент є орієнтованою системою, що розглядає про­цес реалізації стратегії, а також оцінку та контроль цієї реалізації.

Стратегічний менеджмент не розглядає зовнішнє середовище як незмінне, до якого організація має пристосовуватися, а здійснює аналіз і враховує процеси зміни середовища.

Стратегічний менеджмент містить елементи всіх попередніх систем управління, тобто припускає складання бюджетів, використання екстрапо­ляції заради оцінки розвитку відносно стабільних факторів зовнішнього середовища, використання елементів стратегічного планування, а також вжиття адаптивних стратегічних рішень.

Аналіз етапів формування стратегічного менеджменту наведено в табл. 1.1.

У сучасних умовах розрізняють такі напрямки стратегічного управ­ління:

• поточне стратегічне управління, яке є логічним продовженням страте­гічного планування, охоплює підсистеми аналізу, планування та реаліза­ції стратегії (управління стратегічними можливостями організації);

• стратегічне управління в реальному масштабі часу, яке забезпечує ви­рішення стратегічних завдань відповідно до непередбачуваних проблем. Широко застосовується в галузях, де зміни в зовнішньому середовищі відбуваються досить часто і потребують відповідної реакції у вигляді прийняття нових стратегічних завдань за відсутності достатнього часу на перегляд стратегії.

Таблиця 1.1.

Дата добавления: 2015-07-15