Цифри та факти

Придбання банків у США

	Банк	Активи, млрд. дол.	Ким і коли придбані	Є членами холдингу
1	Citicorp	173.6	Travelers, 1998	Citigroup
2	BankAmerica	118,5	Nations Bank, 1998	Bank of America
3	Chase	87,7	Chemical, 1995	J.P. Morgan Chase
4	Manufacturers Hannover	76,5	Chemical, 1991	J.P. Morgan Chase
5	J.P. Morgan	69,4	Chemical, 2000	J.P. Morgan Chase
6	Chemical N.Y. Corp.	57,0	—	J.P. Morgan Chase
7	Security Pacific	53,5	Bank America, 1991	Bank of America
8	Bankers Trust N.Y.	50,9	Deutsche Bank, 1999	Taunus Corp
9	First Interstate	49.0	Wells Fargo. 1996	Wells Fargo
10	First Chicago	38,9	Bank One, 1998	Bank One

Примітки. Travelers придбав Citicorp i змінив назву на Citigroup, Nations Barik придбав Bank America та змінив назву на Bank of America, Chemical змінив назву на Chase, потім став називатися Morgan Chase після злиття з банком Morgan, Wells Fargo був поглинений банком Norwest у 1995 p., який привласнив собі назву Wells Fargo, First Chicago був поглинений банком NBD з Детройта в 1995 p., а потім Bank One поглинув First Chicago NBD.

Деякі з міжнародних банків прагнуть виконувати всі зазначені опе­рації, інші вважають за доцільне спеціалізуватися на окремих напрям­ках. Вибір стратегії спеціалізації або універсалізації міжнародного бан­ку залежить від обсягів наявних фінансових ресурсів і від характеру фінансових послуг, яких потребують клієнти цільового сегменту закор­донного ринку.

Початковим етапом міжнародної діяльності будь-якого банку є встановлення кореспондентських відносин з місцевими банками інших країн (банками-кореспондентами). Це обумовлено необхідністю здійснення клі­рингу міжнародних платежів з експорту та імпорту, здійснення докумен­тарних операцій, пов'язаних з міжнародною торгівлею (оплата векселів, підтвердження та виконання акредитивів і інкасо та ін.), а також необхід­ністю формування та аналізу різноманітної інформації, пов'язаної з ді­яльністю клієнтів банку або їх партнерів.

З розширенням міжнародних фінансових операцій банку ускладнюються також і форми його закордонної присутності. Найчастіше наступ­ним кроком є створення банківського відділення (філії) на території офшорного фінансового центру, який звичайно становить більш дешеве джерело капіталу для банку, ніж національні ринки. Важливими харак­теристиками офшорних фінансових центрів є також економічна й політична стабільність, сприятливий режим нормативного регулювання діяльності фінансових інститутів і інвесторів.

Перевагами ведення банківського бізнесу через офшорне відділення є простота реєстрації, відсутність резервних вимог при відкритті депозит­них рахунків, пільгове оподатковування та значний рівень таємності.

Максимальний рівень зобов'язань виникає, коли банк приймає рішен­ня про свою повноцінну присутність на місцевому фінансовому ринку.

При цьому інтегровану банківську структуру будуть складати структурні елементи у таких формах, як:

• представництво;

• філія;

• дочірній або залежний (асоційований, афілійований) банк.

Відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність» представництво банку - це територіальне відокремлений структурний підрозділ банку, що не здійснює банківську діяльність.

Міжнародний банк засновує представництво в певній країні з метою надання допомоги своїм клієнтам у здійсненні бізнесу в цій або сусідніх країнах. Його діяльність обмежуються виконанням таких функцій:

• надання інформації, консультацій, організація ділових контактів для клієнтів головного банку;

• інформування місцевих організацій про продукти та послуги головного банку;

• організація контактів між керівниками головного банку та місцевими банками;

• сприяння встановленню кореспондентських відносин;

• організація контактів між клієнтами головного банку та зацікавленими місцевими діловими колами, а також з урядовими чиновниками;

• проведення для головного банку аналітичних досліджень і оглядів еко­номічної, соціальної та політичної ситуації в країні;

• виконання аналізу місцевих фірм щодо їх потенційних можливостей стати клієнтами банку.

Представництво має невеликий штат, що складається з одного керівника та двох-трьох виконавців. Ці фахівці можуть бути відряджені з голов­ного банку або бути місцевими громадянами.

Основною перевагою представництва є те, що його персонал краще знає потреби клієнтів банку та має й може надавати необхідну інформацію або здійснювати кваліфіковане консультування. Представництво також може стати базою для відкриття повноцінного банківського офісу. Найчастіше, однак, представництво є єдиною законною формою присутності іноземного банку на місцевому ринку. Очевидним недоліком представництва є неможливість надавати банківські послуги в повному обсязі.

Як з юридичного, так і з операційного погляду банківська філія є частиною головного банку і спирається на всю його ресурсну базу. Відповід­но до Закону України «Про банки і банківську діяльність» філія банку - це окремий структурний підрозділ банку, що не має статусу юридичної особи і здійснює банківську діяльність від імені банку.

Філія (відділення) банку не є самостійною юридичною особою, тому не має установчих документів (статуту), ради директорів, не може емітувати акції тощо. Для управлінських, контрольних і фіскальних цілей банківсь­ка філія веде власну бухгалтерську звітність, однак її зобов'язання й ак­тиви є складовою частиною зобов'язань і активів головного банку.

Банківські філії як частини головного банку є суб'єктом регулюван­ня з боку контрольних органів країни походження, але одночасно до них застосовуються нормативи й обмеження, визначені місцевим законодав­ством.

Основною перевагою для банку у виборі саме цієї форми присутності на місцевому ринку є те, що філія має право надавати повноцінні банківсь­кі послуги від імені головного банку, при чому саме останній несе всі юридичні зобов'язання. Так, відкриття у філії депозиту призводить до виникнення зобов'язань головного банку перед вкладником. При наданні послуг філія орієнтується на значущість клієнта для банку в цілому, а не на рівень розвитку його відносин на місцевому рівні. Кредитні ліміти для філії визначаються на основі кредитних лімітів, що діють у головному банку. З організаційної точки зору відкриття філії найчастіше виявля­ється більш простою та дешевою стратегічною альтернативою виходу на зарубіжний або регіональний ринок, ніж створення дочірнього банку. Ос­новним недоліком філії як організаційної форми з погляду головного банку є те, що саме головний банк несе повну відповідальність за зобов'я­заннями філії. Крім того, законодавство ряду країн не припускає діяльно­сті філій іноземних банків на своїй території.

Дочірнім банком е самостійна банківська організація, що діє переваж­но у формі відкритого або закритого акціонерного товариства або товари­ства з обмеженою відповідальністю, де всі 100% або переважна частина акцій (паїв) належить головному банку. Відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність» материнському банку банківської холдингової групи має належати не менше 50% акціонерного (пайового) капіталу або голосів кожного з інших учасників групи, які є його дочірні­ми банками.

Пропонуючи повний спектр банківських послуг, дочірній банк як самостійна банківська організація має відповідати всім вимогам, що висува­ються до такого роду інститутів з боку місцевого законодавства, у тому числі мати необхідні ліцензії на здійснення банківської діяльності.

Кредитний ліміт дочірнього банку обмежується його власним капіталом і не пов'язаний з капіталом головного банку, що обмежує самостій­ність дочірнього банку в кредитуванні великих позичальників. Одночас­но з цим відповідальність головного банку за зобов'язаннями дочірнього також обмежується обсягом статутного капіталу дочірнього банку.

Дочірній банк іноземного банку досить часто має характер «місцевого» для потенційних клієнтів з числа місцевих компаній, що значно спрощує для нього завдання залучення місцевих клієнтів. Це твердження є особли­во справедливим, якщо банк був самостійним до його придбання міжна­родним банком. Використання менеджерів з місцевих професіоналів також дозволяє сформувати більш якісні стосунки з діловим співтовариством регіону. Дочірній банк, заснований міжнародним банком, більшою мірою, ніж філія, виконує не тільки міжнародні, але й місцеві ділові операції. Філія іноземного банку орієнтується на іноземний бізнес і може відчувати певні проблеми, пов'язані з залученням клієнтів з числа місцевих органі­зацій, які не здійснюють зовнішньоекономічної діяльності.

До того ж іноді законодавство деяких країн забороняє відкривати фі­лії іноземних банків, дозволяючи при цьому діяльність дочірніх банків. З іншого боку, дочірні банки мають певні податкові переваги перед філіями - як з позицій сплати місцевих податків, так і з погляду оподатковування головного банку (подвійне оподаткування).

Цифри та факти

Найбільші банківські холдинги США за обсягами активів на 01.08.2002.

Місце	Назва банку	Обсяг активів (млрд, дол.)
1	Citigroup	1083
2	J.P. Morgan Chase&Cо	741
3	Bank of America	683
4	Wachovia	325
5	Wells Fargo	315
6	Bank One	270
7	Taunus (Deutche Bank)	231
8	Fleet Boston	191
9	ABN AMRO North America	176
10	US Bancorp	173

Під асоційованим (залежним, афілійованим) банком розуміють самостійну банківську організацію, частина акцій (паїв) якої (але не контрольний пакет) належить іноземному банку. Частка капіталу, що залишилася, може бути розподілена як серед місцевих, так і іноземних співвласників. Асоційований банк може створюватися на базі нового фінансового інституту або діючого місцевого банку шляхом придбання частини його акцій іно­земним банком.

Основною перевагою цієї організаційної форми реалізації стратегії інтернаціоналізації є можливість поєднання досвіду, потенціалу, корпоративних культур двох (або більш) груп співвласників.

Асоційований банк зберігає статус місцевого фінансового інституту з місцевими власниками та менеджментом і водночас підтримує постійні зв'язки зі своїм іноземним акціонером.

Основний недолік асоційованого банку полягає у відсутності єдиновладдя, що може спричинити ситуацію, коли, наприклад, у критичний пе­ріод різні групи власників можуть виявитися нездатними розробити та погодити єдину антикризову політику.

Особливим типом асоційованого банку є банківський консорціум -банківське спільне підприємство, що являє собою групу з двох або більше банків з різних країн.

Банківський консорціум формує первісну клієнтську базу за рахунок організацій, що мають рекомендації від міжнародних банків-співвласників, але надалі розвиває бізнес, виходячи з власних міркувань щодо напрямку та особливостей стратегічного розвитку.

До специфічних напрямків діяльності банківського консорціуму належать такі:

• організація міжнародних банківських синдикатів для надання більш значних за обсягом та/або довгострокових кредитів, ніж можуть профінансувати банки-засновники;

• розміщення емісій корпоративних цінних паперів на міжнародних рин­ках;

• здійснення операцій на ринку евровалют;

• організація злиттів і поглинань міжнародних компаній і т.д.

Деякі банківські консорціуми працюють нині як міжнародні інвестиційні банки, виконуючи проектне фінансування та надаючи послуги з консультування ТНК.

Банківський консорціум переважно є тимчасовою формою співробітництва іноземних банків на місцевому ринку. Згодом він починає здійснювати конкурентне протистояння окремим банкам-засновникам при обслуговуванні великих і привабливих клієнтів, що супроводжується тен­денцією до поступової реструктуризації банківського консорціуму в дочір­ній банк одного з іноземних банків.

Відповідно до Закону України «Про банки і банківську діяльність» фор­мою реалізації банківського консорціуму на вітчизняному ринку банківських послуг є банківська корпорація - це юридична особа (банк), засновниками та акціонерами якої можуть бути виключно банки, яка створюється з метою концентрації капіталів, підвищення їх загальної ліквідності та платоспроможності, а також забезпечення координації діяльності.

Банки, що увійшли до банківської корпорації, передають корпорації повноваження на здійснення окремих операцій та забезпечують централізацію виконання окремих функцій, зокрема:

• виконання розрахунків як серед членів корпорації, так і за її межами;

• операції на ринках грошей та капіталів;

• встановлення та ведення кореспондентських рахунків;

• моніторинг кредитних ризиків;

• розробка та прийняття загальних для членів банківської корпорації правил і процедур виконання операцій та внутрішньої звітності;

• формування зовнішньої звітності;

• внутрішній аудит;

• інші функції за згодою банків - членів корпорації.

Банківська корпорація виконує функції розрахункового центру для банків - членів корпорації та не здійснює безпосереднього обслуговування клієнтів (фізичних та юридичних осіб, крім банків та інших фінансових установ). Усі банки - члени корпорації виконують свої розрахунки та платежі виключно через свої кореспондентські рахунки, відкриті в Наці­ональному банку України або безпосередньо у банківській корпорації.

Банки, що увійшли до банківської корпорації, зберігають юридичну самостійність у межах, обумовлених їх статутами та статутом банківської корпорації. Вони не можуть входити до інших банківських об'єднань, крім як за згодою корпорації, за винятком участі у професійних асоціаціях, створених не на комерційних засадах.

Приклад з практики

У складі одного з найбільших банків світу Commerzbank тільки в Європі працює 9 філій, 10 представництв і 13 компаній. Банк дуже активно працює в країнах СНД, його філії та представництва є в Москві, Мінсь­ку, Києві, Алма-Аті, Ташкент!, Новосибірську. У Росії інтереси банку офіційно представляють дві афілійовані компанії: ЗАТ «Commerzbank (Євразія)» та ТОВ «Haus am Kai 2», у статутному капіталі яких Commerzbank належить 100% акцій.

Поряд з інтересом до країн СНД, Commerzbank виявляє зацікавленість у роботі в юрисдикціях зі сприятливим податковим кліматом. Напри­клад, у 2000 р. у складі банку працювало 5 афілійованих компаній, зареєстрованих на Бермудах, частка банку в статутному капіталі яких коливається від 61 до 100%.

За 2000 р. активи банку істотно збільшилися (темп зростання склав 24%), а загальна їх сума досягла 460 млрд. евро. З міжнародних компаній у складі Commerzbank найбільшу роль віді­грає BRE Bank (Варшава), що додав у 2000 р. до активів групи 4,3 млрд. евро.

Цей рік ознаменувався також значними результатами в Італії й Іспа­нії, де було створено мережу банківського обслуговування дрібної клієнтури, а також компаній, що займаються управлінням актива­ми. Провідна роль у процесі експансії банку на ринки Італії та Іспанії належала компаніям Commerzbank Asset Management Italia (Рим) і Aufina (Мадрид), які у 2000 р. управляли активами на суму близько 1,5 млрд. евро.

При міжнародному поглинанні іноземного фінансово-кредитного інституту надзвичайно велике значення має рівень відповідності партнерів один одному за фундаментальними стратегічними питаннями та культу­рою ведення бізнесу.

Якщо цей рівень достатній, а ціна з урахуванням скорочення витрат і виходячи з розрахунку майбутнього прибутку від злиття є прийнятною, то стратегія поглинання порівняно зі стратегічними альянсами має такі переваги:

• прискорене, цілеспрямоване формування частки ринку, штату робітни­ків і інфраструктури, а також каналів збуту та ноу-хау в країні призначення;

• використання власної рейтингової переваги, у випадку якщо країна при­значення має більш низький рейтинг;

• зниження управлінських та інформаційних витрат шляхом спрощення процесу реалізації стратегічних планів;

• запобігання розкриття власних ноу-хау конкурентам і т.д.

Важливість цих переваг дещо знижується у випадках злиття рівноправних банків-партнерів, наприклад, у межах країни, і, навпаки, при міжнародних злиттях їх наявність має вирішальне значення.

Позитивне ставлення робітників і клієнтів обох банків до злиття істотно впливає на успішний результат даного проекту, що визначає особливі вимоги до менеджменту банків на всіх фазах об'єднання.

При міжнародних злиттях у межах стратегії росту банку слід очікува­ти меншу економію витрат, ніж планується перед початком здійснення процесу. Результати численних досліджень свідчать, що ефект економії від масштабу (economies of scale) стосовно класичних банківських угод за відносно незначного обсягу валюти балансу - близько 10 млрд. евро - є практично непомітним.

Зниження витрат скоріше залежить від продуктивності, яка визначається обсягом послуг, що надаються одному клієнту або одним працівни­ком, ніж від розміру банку. При цьому її підвищення внаслідок здійснен­ня процедури злиття за інших незмінних умов є практично неможливим.

При міжнародних поглинаннях банків завдання конфігурації й інтеграції поширюються на всі сфери діяльності партнерів, що супроводжу­ється значно більшою кількістю проблем управління, ніж при національ­них поглинаннях. Головними серед цих проблем є необхідність чіткого визначення суверенітету кожного з партнерів та інтеграція їхніх інфор­маційних технологій, техніки і систем контролю.

Міжнародна кооперація, яка дозволяє гнучко розвиватися порівняно зі стратегією поглинання і злиття, має ряд специфічних переваг:

• можливість зосереджуватися на окремих сферах діяльності та продуктах;

• швидка реалізація взаємних переваг;

• нижчий рівень залежності від продуктивності праці менеджерів та від капіталу, тобто зниження ризику від злиття;

• значний рівень гнучкості з урахуванням інтенсивності кадрових і фінансових зв'язків, а також окремих етапів процесу здійснення змін;

• добровільне прийняття рішень обома партнерами.

Стратегія переорієнтації (зміни «стратегічного фокусу»), зменшення (скорочення) або реструктуризації (зміни співвідношення продуктових стратегій) належить до стратегій, що також виділяють за стадією розвит­ку організації. Вони належать до стратегій санації, розробка та реалізація яких відбувається переважним чином в умовах кризової ситуації в роз­витку організації, що може бути зумовлена різними причинами (ситуація в економіці країни, яка негативно впливає на розвиток організації взагалі; наявність значних обсягів операцій у галузі, що втрачає свою привабли­вість і перебуває на етапі спаду; низький рівень ефективності управління організацією в цілому або в окремих її підсистемах.

Рівень обґрунтованості та відповідно потенційної ефективності реалізації стратегій переорієнтації, скорочення або реструктуризації визнача­ється чіткістю та об'єктивністю стратегічного аналізу та діагностики при­чин зниження показників діяльності організації, що відображають кризо­ву ситуацію. Виявлення причин та типу кризової ситуації дає змогу роз­робити адекватні стратегії та заходи щодо їх ефективної реалізації.

Залежно від причин появи та розвитку кризової ситуації при розробці відповідної стратегії санації використовуються такі заходи:

• розробка заходів щодо відновлення необхідних рівнів рентабельності окре­мих складових бізнес-портфеля організації;

• за окремими напрямками діяльності розробка та виконання стратегій «збирання врожаю» та «відсікання зайвого» з інвестуванням отрима­них коштів з метою розширення перспективних складових корпоратив­ного портфеля;

• економія всіх видів витрат при виробництві всього асортименту продукції;

• перегляд структури корпоративного портфеля, у тому числі продаж (за­криття) безперспективних напрямків і розвиток (опанування) напрям­ків діяльності у перспективних галузях;

• заміна управлінського персоналу, що відповідав за діяльність, через яку організація опинилася в кризовому стані;

• розробка програм з метою підвищення ефективності роботи організації в цілому та ін.

Переорієнтація являє собою стратегічний процес, результатом якого є зміна цільових настанов організації та створення умов для її подальшого розвитку при подоланні кризової ситуації.

Скорочення - це стратегія оборони, зміст якої полягає в тимчасовому відступі під впливом негативних умов, що склалися в конкретних умовах господарювання. Така стратегія звичайно є альтернативою основним стратегіям.

Необхідність реалізації стратегії скорочення зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються як варіант розвитку подій. У разі припинення дії несприятливих факторів і повернення організації до нор­мального розвитку виконання цієї стратегії також припиняється.

Реалізація стратегії скорочення відбувається в таких формах:

• послідовний, жорстко спланований перехід до економії з метою підви­щення ефективності або мінімізації збитків (як правило, зберігаються всі напрямки діяльності, однак при цьому скорочується або припиняєть­ся наймання нового персоналу, відкладаються терміни закінчення про­ектів, затримується придбання нового обладнання та зменшується інтен­сивність використання діючого, зменшуються обсяги випуску низько­рентабельних продуктів і т.д.);

• відбір найбільш безперспективних напрямків діяльності організації та застосування до них стратегій скорочення або переорієнтації.

У цілому виділяють такі основні типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу організації:

• прибуткове виживання (додаткове інвестування для формування та/або розвитку конкурентних переваг на ринку, що знаходиться на ста­дії спаду, з метою стимулювання виходу конкурентів з галузі);

• «збирання врожаю» (відмова від довгострокового погляду на бізнес на користь максимізації доходів у короткостроковій перспективі шляхом скорочення витрат на матеріали, сировину, робочу силу; застосовується до безперспективного бізнесу, що не може бути прибуткове проданий, але ще може принести певні доходи);

• скорочення витрат або збереження позицій (пошук можливостей змен­шення витрат і вжиття відповідних короткострокових заходів, пов'яза­них зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання та звільненням персоналу, припиненням вироб­ництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужнос­тей);

• «відсікання зайвого» (закриття чи продаж окремих підрозділів організації з метою здійснення довгострокової зміни меж ведення бізнесу; реалізується диверсифікованими організаціями за відсутності ефекту си-нергії між складовими корпоративного портфелю, а також у випадках гострого дефіциту інвестиційних ресурсів для розвитку перспективних напрямків діяльності);

• деінвестування або ліквідація бізнесу (здійснюється за умов, коли орга­нізація не може ефективно продовжувати реалізацію бізнесу).

Для стратегій «збирання врожаю» та деінвестування або ліквідації необхідна наявність ряду умов. Так, вибору стратегії «збирання врожаю» сприяють:

• наявність таких тенденцій до спаду, за яких темпи падіння обсягів пла­тоспроможного попиту свідчать про неможливість стагнації;

• стабільність структури цін, рівень яких дозволяє отримувати прибуток;

• наявність у бізнес-портфелі організації, крім даної складової, перспективних напрямків розвитку та ін.

До умов вибору стратегії деінвестування або ліквідації бізнесу належать:

• наявність такої тенденції до спаду, що супроводжується підвищенням темпів зменшення обсягів платоспроможного попиту;

• слабкість конкурентних позицій організації;

• низький рівень вихідних бар'єрів і т.д.

Вибір стратегії скорочення бізнесу визначається характером рин­кових позицій організації та особливостями галузевого середовища (рис. 1.11).

Рис. 1.11. Альтернативні стратегії скорочення бізнесу

Сприятливість галузевого середовища характеризується:

• темпами падіння попиту;

• цільовими сегментами;

• ціновим тиском і т.д.

Стратегічні рішення щодо деінвестування або ліквідації можна вва­жати окремим різновидом стратегії зменшення масштабів диверсифіка­ції як системи окремих напрямків діяльності організації.

Таблиця 1.5.

Дата добавления: 2015-07-15