Список рекомендованих джерел. 1. Банковский портфель: В 3 кн

1. Банковский портфель: В 3 кн. / Отв. ред. Коробов Ю.И., Рубин Ю.Б., Солдат-кин В.И. - М.: Соминтек, 1994.

2. Дёринг Х.-У. Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века: Пер. с нем. - М.: Междунар. отношения, 1999. - 384 с.

3. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - 240 с.

4. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 191 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

6. Лаврушин О.И. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент). - М.: Юристъ, 2002. - 688 с.

7. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособ. - М.: Русская Деловая Литература, 1999. - 319 с.

8. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менедже­ров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 1999. -344с.

9. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. - К.: Основи, 1997. - 390с.

10. Уваров В.В., Пятибратов И.Н. Стратегический менеджмент и глобализация ми­ровой экономики: Учеб. пособ. - М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001. - 283 с.

11. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998. - 156 с.

12. Шпиг Ф.І., Деркач О.В. Стратегія управління діяльністю комерційного банку. - Львів: ВАТ «Бібльос», 2000. - 124 с.

РОЗДІЛ 2. МЕХАНІЗМ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ В БАНКУ

2.1. Процедура й рівні стратегічного управління

2.2. Стратегічні рішення й методи їх прийняття

2.3. Стратегічний контроль у банку

2.1. Процедура й рівні стратегічного управління

Сутність стратегічного управління полягає в отриманні відповідей на три найважливіших питання, які визначають можливість і перспективність подальшого розвитку будь-якої організації:

• яким є нинішнє положення організації;

• яким має бути положення організації у майбутньому;

• яким чином бажане положення буде досягнуте.

Для відповіді на перше питання менеджери повинні досконально ви­вчити поточну ситуацію, у якій знаходиться організація, перш ніж визна­чати напрямки подальшого розвитку. Це потребує формування необхідної інформаційної бази, яка б забезпечувала процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу.

Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхід­но чітко визначити цілі, яких має досягти організація.

Третє питання стратегічного менеджменту пов'язане з реалізацією обра­ної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів.

Метою стратегічного управління є визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення організації та окремих її підсистем, що є основою для забезпечення конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Стратегічний менеджмент являє собою комплексну систему управління, засновану на прогнозуванні стану зовнішнього середовища та адапта­ції організації до його змін, використання якої дозволяє:

• визначати тенденції розвитку бізнесу;

• аналізувати вплив зовнішнього середовища;

• здійснювати стратегічний вибір та реалізовувати стратегії (рис. 2.1).

Спеціальні методи та прийоми стратегічного менеджменту допомагають керівникам оцінити різні напрямки діяльності, сфокусувати увагу на вирішальних проблемах і забезпечити стійкий розвиток організації в дов­гостроковій перспективі.

За своїм предметним змістом стратегічний менеджмент стосується лише основних процесів, які відбуваються в організації та за її межами, приділяючи при цьому головну увагу можливостям розвитку та реаліза­ції стратегічного потенціалу.

Стратегічне управління є процесом визначення ключових пріоритетів у діяльності банку та відповідної розробки й реалізації сценаріїв розвит­ку і планів заходів, що сприяють виконанню місії банку та успішному досягненню поставлених цілей.

Існує значна кількість моделей процесу стратегічного управління, однак кожній з них властиві стратегічний аналіз, стратегічний вибір, реалізація стратегії.

Рис. 2.1. Основні бізнес-процеси в банку

На етапі стратегічного аналізу вище керівництво відстежує фактори, які є найважливішими для майбутнього розвитку банку, у першу чергу -розвиток зовнішнього середовища.

Головна мета аналізу стратегічних факторів полягає у виявленні за­гроз і можливостей зовнішнього середовища, а також сильних і слабких сторін організації.

Якісне виконання стратегічного аналізу (комплексна бізнес-діагности­ка діяльності організації) е головною передумовою розробки ефективної стратегії організації. Саме акцентування уваги на моніторингу й оцінці зовнішніх загроз і можливостей з урахуванням сильних і слабких сторін організації є характерною рисою стратегічного управління. Разом з тим його неможливо уявити без детального аналізу конкурентного оточення організації, що передбачає здійснення маркетингових досліджень.

Результатами аналізу є такі складові стратегічного управління:

• адекватні стратегічні цілі;

• чітке розуміння конкурентного оточення;

• реальна оцінка ресурсів і можливостей організації.

Другий етап стратегічного менеджменту - стратегічний вибір - поля­гає у формуванні альтернативних напрямків розвитку організації, їх оцін­ці та визначенні найбільш оптимальної стратегічної альтернативи для реалізації. При цьому використовується спеціальний управлінський ін­струментарій, який включає кількісні методи прогнозування, розробку сце­наріїв майбутнього розвитку, портфельний аналіз і т.д.

Після завершення процесу формулювання загальної стратегії увага стратегічного менеджменту акцентується на реалізації стратегії, тобто на впровадженні відповідних програм, бюджетів і процедур. Найважливіши­ми складовими при цьому є наявні або доступні ресурси, система управлін­ня, організаційна структура та персонал, що буде реалізовувати обрану стратегію. У межах даного етапу відбувається оцінка поточних результа­тів реалізації стратегії, що дозволяє за допомогою системи зворотного зв'язку здійснювати ефективний контроль стратегічного розвитку організації.

На практиці процес стратегічного управління може бути ітеративним (циклічним). Наприклад, визначення та вибір стратегії може відбуватися ще на етапі аналізу зовнішнього середовища, а процес оцінки стратегії може потребувати додаткового аналізу зовнішнього середовища.

Процедура стратегічного управління діяльністю банку подана на рис. 2.2.

На практиці процес стратегічного управління в банку не має таких чітко розмежованих етапів, бо їх послідовність порушується. Оскільки більшість робіт виконується одночасно, досить часто необхідним буває повернення до вже здійснених етапів для їх уточнення.

Рис. 2.2. Процедура стратегічного управління в банку

На етапі формування філософи розвитку та місії, банку відбувається розробка основних керівних принципів і підходів, які визначають харак­тер і особливості всіх подальших стратегічних дій на всіх управлінських рівнях банку. Зміст діяльності менеджерів при цьому складається з та­ких дій:

• фіксація поточної та майбутньої продуктової політики (особливості об­слуговування);

• виявлення товарних ринків і сегментів, регіонів і сфер діяльності, у ме­жах яких банк:

- має стійкі конкурентні переваги;

- повинен зміцнити ринкові позиції;

- планує певні дії щодо поступового проникнення та завоювання ринкових позицій (нові ринки, нові сфери діяльності);

• визначення послідовності та характеру етапів реалізації стратегічних цілей з метою як максимального використання наявних можливостей, так і захисту банку від можливих небезпек і ризиків.

Філософія банку - це уявлення про призначення, сенс існування, роль банку в цілісній системі суспільних відносин і громадського життя в ці­лому. Водночас філософія банку відображає формальні та неформальні елементи організаційної культури (цінності, принципи, переконання), від­повідно до яких буде здійснюватися діяльність банку. Призначення філо­софії полягає у формулюванні відмінностей банку від усіх структурних утворень, йому подібних.

Філософія банку, як правило, містить такі компоненти, які складають основу його діяльності:

• взаємини банку та осіб, зацікавлених у його діяльності (клієнти, партне­ри, акціонери, робітники);

• взаємодія банку з елементами зовнішнього середовища (поліпшення ото­чення або пристосування до його умов);

• визначення загальних цілей у вимірниках темпів росту (обсяг виробниц­тва, частка ринку, рентабельність і т.д.);

• вибір основних напрямків внутрішньої політики (стиль управління, ме­неджмент персоналу, маркетингова діяльність, застосування інформаційних технологій і т.д.);

• формування корпоративних цінностей (принципи, правила та норми вза­ємовідносин у межах колективу і з представниками зовнішнього середовища та ін.) (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Структура філософії банку

Звичайно філософія банку формулюється у вигляді кредо, тобто формалізованого тексту, за допомогою якого здійснюється популяризація та поширення інформації про стратегічні цілі розвитку банку серед загаль­ної спільноти.

Філософія - це загальна ідеологія діяльності банку як колективу однодумців, джерело натхнення, стимул для кожного співробітника в проце­сі виконання ним посадових обов'язків.

Сукупність зазначених у філософії банку аспектів з урахуванням періоду реалізації циклу стратегічного управління формує місію банку, яка є інструментом конкретизації філософії та індивідуалізації банку серед конкурентів для клієнтів і робітників банку. Основу місії складають чіткі наміри, юридичні норми, практичні рекомендації щодо побудови системи управління.

Формулювання місії банку має бути чітким, яскравим, доступним для сприйняття, динамічним поєднанням тез і відображати такі аспекти стратегічного розвитку фінансово-кредитного інституту:

• постійна турбота про збереження ринкових позицій та фінансова стійкість банку;

• прагнення залишатися незалежним, не розраховуючи на продаж акцій банку або його поглинання;

• максимізація дивідендів для акціонерів і ринкової вартості банку;

• розширення та удосконалення діапазону продуктів і послуг, які банк пропонує або збирається запропонувати ринку;

• зростання банку (у вимірниках частки ринку й ефекту масштабу);

• добробут робітників, включаючи винагороду, можливості для кар'єрного росту та гарантії зайнятості.

Наступним етапом стратегічного управління є визначення стратегіч­них (загальних, довгострокових) цілей, досягнення яких має забезпечува­ти дотримання місії банку.

Стратегічні цілі мають відображати пріоритети розвитку банку в та­ких напрямах діяльності:

• ринкова позиція (досягнення лідерства у певному сегменті ринку, підви­щення частки ринку до певного рівня, утримання ринкових позицій і т.д.);

• інновації (використання нових методів ведення бізнесу, надання нових видів послуг, освоєння нових ринків, застосування нових технологій або методів управління та ін.);

• продуктивність (продуктивність праці, ресурсозбереження та ін.);

• ресурси (визначення потреб у всіх видах ресурсів, порівняння наявного рівня з необхідним, формулювання мети щодо розширення або скоро­чення ресурсної бази, забезпечення її стабільності та ін.);

• прибутковість (абсолютні та відносні вимірники прибутковості та рен­табельності);

• система управління (підвищення ефективності менеджменту);

• персонал (збереження робочих місць, забезпечення прийнятного рівня оплати праці, поліпшення умов і мотивації праці, розвиток персоналу та ін.);

• соціальна відповідальність (через виняткове значення для суспільства діяльність банків має бути зорієнтована не тільки на збільшенні власно­го прибутку, але й на розвиток загальновизнаних цінностей та підви­щення суспільного добробуту).

Стратегічні цілі банку мають відповідати таким критеріям:

• конкретність і можливість кількісного вимірювання;

• досяжність і конкретність часових меж досягнення;

• гнучкість (можливість коригування у зв'язку з непередбаченими зміна­ми зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей банку);

• порівнянність, взаємна підтримка та несуперечливість.

Після визначення стратегічних цілей має місце етап стратегічного аналізу, мета якого полягає в доскональному вивченні нинішнього та май­бутнього положення банку з урахуванням стану зовнішнього середовища (детальному розгляду даного етапу стратегічного управління присвячено розділи 3 і 4).

Результатом стратегічного аналізу є визначення відповідності стратегічних цілей реальними можливостям розвитку банку та розробка шля­хів усунення можливої невідповідності, що й формує вхідну інформацію для наступного етапу стратегічного управління - етапу розробки варіан­тів стратегій.

Як уже зазначалося, стратегія - ця якісно визначена, узагальнена мо­дель довгострокових дій організації, які повинні бути виконані для досяг­нення намічених цілей за допомогою розподілу та координації ресурсів.

Найбільш поширеною є модель розробки стратегії, що ґрунтується на ресурсній теорії (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Процес стратегічного управління в банку відповідно до ресурсної теорії

Категоричне використання керівництвом банку певних рекомендацій щодо реалізації базової стратегії без відповідної адаптації та коригуван­ня може не дати очікуваних результатів. Це вимагає розробки на основі сучасної теорії та практики менеджменту оригінальної стратегії в кож­ному конкретному випадку.

Фактори, які обумовлюють вибір конкретної стратегії, досить важко піддаються кількісному аналізу, до того ж майже неможливо здійснити оцінку взаємозв'язків і невизначеності та ризику реалізації стратегій.

На практиці варіанти стратегії банку можуть не виключати один одного та певним чином комбінуватися. У цьому випадку проводиться детальний аналіз декількох альтернатив. У межах іншого підходу деталь­но аналізується одна альтернативна стратегія. Потім, якщо вона з певних причин не відповідає вимогам, здійснюється перехід до розробки та аналі­зу іншої стратегії.

Стратегічний вибір здійснюється в умовах обмежених часових, фінансових, людських і інших ресурсів, що обумовлює вибір варіанту, який не завжди буде найбільш оптимальним, хоча й забезпечить прийнятний рівень ефективності.

Для формулювання стратегічних альтернатив необхідно насамперед проаналізувати ключові стратегічні фактори з погляду поточної ситуації, у результаті чого може бути виявлена необхідність коригування місії та стратегічних цілей банку.

Звичайно існує значна кількість стратегічних альтернатив досягнення однієї і тієї ж мети. Саме тому для вибору оптимального варіанту виникає необхідність здійснення оцінки стратегічних альтернатив розвитку ба­нку, яка здебільшого відбувається одночасно з формулюванням стратегіч­них альтернатив, що дозволяє скоротити витрати, пов'язані з аналізом неефективних варіантів стратегії.

Критеріями вибору альтернативних стратегічних рішень є:

• гнучкість (швидкість реагування на динаміку можливостей/загроз зов­нішнього середовища);

• можливість формування конкурентних переваг:

- використання сильних сторін банку та слабких сторін конкурентів;

- нейтралізація слабких сторін банку та сильних сторін конкурентів;

• відповідність цілям банку;

• можливості виконання:

- достатність наявних ресурсів;

- сумісність стратегії з внутрішнім середовищем банку;

• урахування взаємозв'язків з іншими стратегіями банку:

- дотримання корпоративного портфеля;

- використання ефекту синергії та ін.

Стратегічні альтернативи розвитку банку необхідно оцінити на відповідність можливостям і загрозам зовнішнього середовища. Для досягнення конкурентних переваг, які є основою стратегії, необхідно оптималь­ним чином використовувати ресурси та напрямки діяльності банку. Саме тому обрана стратегія повинна відповідати зовнішньому оточенню, цілям банку, бути досяжною та не суперечити іншим стратегіям банку.

Процес вибору оптимальної стратегічної альтернативи містить такі складові:

• аналіз співвідношення стратегії зі стратегічними факторами, отримани­ми в результаті SWOT-аналізу (якщо стратегічна альтернатива не вико­ристовує зовнішні можливості та сильні сторони банку, а крім того, не враховує зовнішні загрози та слабкі сторони банку, то вона не є ефектив­ною);

• аналіз можливості забезпечення виконання раніше поставлених цілей під час реалізації стратегії та її відповідності місії банку;

• визначення рівня взаємозалежності функціональних стратегій, що за­безпечують дану стратегічну альтернативу;

• аналіз достатності частки ринку, яку передбачається завоювати в рам­ках стратегічного плану, для підтримки необхідного рівня рентабельно­сті інвестицій;

• оцінка ризикованості даної стратегічної альтернативи (особливо якщо мова йде про залучення значних обсягів фінансових ресурсів);

• аналіз можливої реакції суб'єктів і факторів зовнішнього середовища, пов'язаної з реалізацією даної стратегічної альтернативи та ін.

Найбільш поширеним методом оцінки ймовірного економічного впливу кожної стратегічної альтернативи на майбутній розвиток банку є розроб­ка детальних сценаріїв, у яких передбачається три варіанти розвитку по­дій: оптимістичний, песимістичний і реальний (найбільш імовірний). За умови, якщо ці сценарії адекватно відображають ставлення топ-менеджерів до ризику та їх особисті інтереси, можливу динаміку зовнішнього та внутрішнього середовища банку, використання методу сценаріїв може бути досить ефективним інструментом вибору найбільш оптимальної страте­гії розвитку банку. Але остаточний вибір стратегічної альтернативи відбувається в результаті колективного обговорення стратегічними менеджерами та ухвалення на загальних зборах акціонерів банку.

Зміст наступного етапу стратегічного управління полягає в реалізації обраної стратегії, що є адміністративною діяльністю, яка включає організацію, фінансове планування, здійснення відповідних політик, створення мотивації та культурних умов, використання методів управління, макси­мальне використання наявних ресурсів.

Реалізація стратегії передбачає виконання адміністративних завдань, які стосуються певних аспектів діяльності банку (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Складові процесу реалізації стратегії

При цьому об'єктами управління є персонал, фінанси, маркетинг та інновації, активне й адекватне використання яких забезпечує належне виконання стратегії.

Розробка та використання допоміжних систем (збір стратегічної інформації, внутрішній аудит, контроль якості та ін.) дозволяє значно підвищити ефективність стратегічного розвитку організації.

Однією з перших концепцій реалізації стратегії стала концепція McKinsey «7S»[4], у межах якої було визначено сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного розвитку організації (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Схема реалізації стратегії McKinsey „7S"

Заключним етапом стратегічного управління в банку є стратегічний контроль і коригування реалізації стратегії, в процесі якого відбувається моніторинг ринкового положення банку та успішності стратегії його розвитку, у разі необхідності приймаються відповідні заходи щодо удосконалення певних аспектів діяльності для оптимального досягнення страте­гічних цілей.

Процес реалізації стратегії має відбуватися на різних рівнях організаційної структури банку, що дозволяє виділяти окремі рівні стратегічного управління.

Відповідно до міжнародних традицій банк, як правило, має три ієрархічних рівні (компоненти) формального процесу стратегічного управління:

1)рівень банку в цілому (визначення стратегічної філософії розвитку, на основі якої здійснюється загальне керівництво та визначаються напрям­ки діяльності банку, його організаційна структура та розподіл ресурсів. Рішення приймає рада директорів, президент, правління банку);

2)рівень підрозділів (реалізація основних стратегій, спрямованих на створення конкурентної переваги, здатної зберігатися тривалий час, роз­робка окремих стратегій для кожного підрозділу банку. Рішення прийма­ються керівниками або їх заступниками);

3) функціонально-операційний рівень (розробка стратегій, які консолідують функціональні/операційні вимоги; створення набору методик, ін­струкцій і інших документів, що регламентують функціональні процеси, завдяки яким розвиваються та зберігаються конкурентні переваги банку. Конкретні рішення приймаються на рівні керівників підрозділів).

Світова практика стратегічного менеджменту банків відповідно до рівня прийняття та реалізації виділяє три типи стратегій (табл. 2.1) - корпоративний, діловий, функціональний.

Таблиця 2.1.

Дата добавления: 2015-07-15