Види міжнародних стратегій

Дедалі більшого значення в міжнародному менеджменті набуває стратегічне планування, пов’язане з виробленням і реалізацією особливих планів - стратегій.

Стратегія - це взаємопов’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія - це об’єднаний план, що пов’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою [1, 16, 17, 21].

Місце стратегії у менеджменті полягає у таких її особливостях:

-стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення, зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах;

-стратегія - це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних з них, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією;

-стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів;

-стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

-стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі управління;

-підприємство у своїй діяльності керується набором стратегій, оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей;

-стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури управління;

-стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Не існує жодного стандарту щодо змісту стратегії та її структури. Кожна компанія розробляє свої варіанти. Один із дослідників стратегічного менеджменту Б. Карлоф визначив 9 ключових елементів стратегії: 1) корпоративна місія; 2) конкурентні переваги; 3) організація бізнесу; 4) продукція; 5) ринки; 6) ресурси; 7) структурні зміни; 8) програми розвитку; 9) культура і компетентність управління [1, 16, 17, 21].

У свою чергу стратегічне планування - це процес визначення місії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Існують такі варіанти діяльності фірми на міжнародному ринку [21]:

1. Передача права на використання власних технологій фірми, на виробництво чи збут її продукції закордонним фірмам.

2. Підсилення національного виробництва і вивіз продукції на закордонні ринки з застосуванням власних і інших збутових каналів.

3. Впровадження багатонаціональної стратегії, в рамках якої розробляється окрема стратегія для кожної країни, яка відповідає смакам споживачів і конкурентним умовам країн. Діяльність фірми в одній країні не залежить від діяльності в іншій.

4. Дотримання глобальної стратегії низьких витрат, при якій фірма орієнтована на малозатратне виробництво на всіх стратегічно важливих ринках світу. Її мета – досягнення низького рівня витрат у порівнянні з конкурентами на світовому ринку.

5. Дотримання глобальної стратегії диференціації, за якої фірма дифернціює свій товар за одними і тими ж характеристиками в різних країнах з метою створення свого постійного іміджу на світовому ринку. Проводиться жорстка координація діяльності у всіх країнах.

6. Дотримання глобальної стратегії фокусування, за якої фірма обслуговує ідентичні ніші на кожному стратегічно важливому національному ринку. Діяльність координується на основі низьких витрат і диференціації.

2.3. Алгоритм стратегічного планування

Основні стадії процесу розробки стратегії включають такі етапи (рис. 2.1):

1) визначення місії;

2) формування цілей;

3) оцінка умов і факторів зовнішнього середовища;

4) внутрішньоорганізаційний аналіз;

5) розробка альтернативних стратегій;

6) вибір стратегії;

7) реалізація стратегії;

8) контроль [21].

Місія. Місія може бути визначена як концепція існування і розвитку організації.

Місія фірми - це головне її призначення, особлива роль, чітко виражена причина існування, які формують основні напрямки діяльності.

Місія фірми, зазвичай, є постійною на весь період існування компанії і про неї подаються матеріали до засобів масової інформації. Про стратегію організації йдеться у щорічних звітах акціонерів. Процедури і правила доводяться до відома партнерів: постачальників, покупців тощо.

Зміст місії організації визначається, виходячи з таких ключових моментів:

1) вона повинна виражатись у порівняно простих визначеннях і в зручній для сприйняття формі;

2) в основі місії лежать завдання задоволення інтересів і запитів споживачів;

3) питання про те, чому споживачі будуть купувати товари і послуги цієї, а не іншої організації, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:

-колом потреб, що задовольняються;

-сукупністю споживачів;

-продукцією, що виробляється;

-конкурентними перевагами.

Елементи місії включають:

-призначення фірми з точки зору її конкретної діяльності (товари, послуги) на певному ринку;

-визначені в певній формі основні напрями, орієнтири, імідж, до якого прагне фірма;

-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і допомагають краще задовольнити попит споживачів.

Без визначення місії менеджери вимушені приймати перспективні рішення виключно на основі своїх власних цінностей. Під час формулювання місії важливо дотримуватися таких вимог:

1) місія має бути зрозумілою не тільки організації, а й партнерам;

2) місію організації слід робити оригінальною за формулюванням, оскільки вона становить своєрідну візитну картку і дає змогу відрізняти одну організацію від іншої;

3) наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, технологіях тощо, тобто на особливостях підприємницької діяльності, а не на прибутках;

4) до складу місії можна включати робочі принципи функціонування фірми;

5) корисно зазначити у місії культуру організації, робочий клімат.

Приклади місій провідних міжнародних компаній [21].

“Моторола” - гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірну ціну.

“Сіменс” - ми потрібні кожній сім’ї.

“Дженерал Електрик” - ми забезпечуємо краще життя.

“ЕксонМобіл” - знаходити нафту, виробляти, очищувати і постачати на ринок нафтопродукти в широкому асортименті - від дизельного палива до хімікатів.

“Дю-Понт” - кращі речі з хімії.

Формування цілей. Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими тощо.

Важливе значення має зв’язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, і загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва проявляються в цілях організації.

Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища. Після встановлення місії та цілей керівництво починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за такими параметрами:

1. Зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Фактори, які представляють загрозу для поточної стратегії фірми.

3. Фактори, які представляють більше можливостей для досягнення загальних цілей організації шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. По суті аналіз зводиться до відповіді на такі питання:

1. Де зараз знаходиться організація?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинна знаходитись організація в майбутньому?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб організація перемістилась з того положення, в якому знаходиться сьогодні, туди, де її хоче бачити керівництво?

Загрози і можливості, з якими зіштовхується організація, зазвичай, можна виділити в такі сфери: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище, соціальна поведінка.

Внутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних сфер організації. Виділяють такі функції: - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура.

Після проведення внутрішнього обстеження, виявлення сильних і слабких сторін та оцінки факторів за ступенем важливості, керівництво може визначити ті сфери, які потребують негайної уваги і ті, які можуть зачекати, а також ті, на які можна опиратись, щоб скористатися можливостями у зовнішньому середовищі.

Розробка альтернативних стратегій. При формуванні стратегії щодо досягнення цілей у межах обраної організацією місії важливим є максимізація конкурентних переваг і мінімізація окремих слабких сторін. Саме цей підхід передбачає розгляд і вибір альтернатив, головні з яких включають стратегії низьких витрат, диференціації і концентрації.

Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Портером:

1) найменші сукупні витрати;

2) диференціація;

3) зосередження (фокусування).

Стратегія найменших витрат є основою успіху компанії “Брігс енд Страттон” (Briggs and Stratton) на ринку невеликих бензинових двигунів, де вона володіє 50% акцій світового ринку та компанії “Лінкольн Електрик” (Lincoln Electric) на ринку електрозварювального обладнання та запчастин. До інших фірм, відомих успішним застосуванням стратегій найменших витрат у кількох сферах бізнесу, належить “Емерсон Електрик” (Emerson Electric) і “Дю-Понт” (Du Pont). Серед українських виробників цієї стратегії дотримуються металургійні підприємства під час виготовлення товарів на експорт, а також хімічні заводи з виготовлення мінеральних добрив (у зв’язку з низькою ціною робочої сили).

Стратегія диференціації продукту чи послуги фірми виявляється у пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чи марки (“Мерседес” - на ринку автомобілів), технології, сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальному випадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Зазначеної стратегії в Україні дотримуються, наприклад, підприємства лікеро-горілчаної промисловості та промисловості безалкогольних напоїв. Зокрема, значних успіхів у цьому напрямку не лише на внутрішньому ринку, а й на зовнішньому досягло закрите акціонерне товариство “Оболонь” (м. Київ). Ринкова частка цього підприємства в Україні становить 15%. Окрім 6 сортів пива, на підприємстві виробляються понад 20 сортів безалкогольних напоїв. П’ята частина продукції експортується в Росію, а невеликими партіями - в інші країни СНД, Польщу, Чехію, Великобританію, США, Канаду.

Стратегія зосередження передбачає фокусування організації на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку, як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегія низьких витрат і диференціації спрямована на досягнення цілей у межах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу і під час розробки кожної функціональної політики слід завжди пам’ятати це. Прикладом стратегії зосередження, що дає змогу мінімізувати витрати з обслуговування цільового ринку, є стратегія підрозділу клеїв (Adhesive Division) компанії “Нешнл Старч енд Кемікалс” (National Starch and Chemicals), яка скоротила кількість клієнтів з 14000 до 700 чоловік. Стратегія фірми спрямована на задоволення спеціалізованих потреб споживачів, що купують вузький асортимент продуктів, на виконання графіка замовлень, пристосованого до потреб клієнтів. Вона передбачає розташування складів поблизу покупців, постійний контроль і комп’ютеризацію розрахунків.

Вибір стратегії. Після того як керівництво розгляне наявні стратегічні альтернативи, воно звертається до конкретної стратегії. Ціллю є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

На стратегічний вибір впливають такі фактори: ризик, знання минулих стратегій, реакція на власників, фактор часу.

Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

Основні варіанти росту фірми визначають виходячи із запропонованої Ансофом матриці “продукт - ринок” (рис. 2.2). Ці варіанти супроводжуються різним рівнем ризику (цифри матриці визначають відносні розміри цього ризику) [21].

Контроль. Контроль передбачає оцінку результативності діяльності, порівняння досягнутих результатів з цілями організації і при наявності розриву - розробку коригувальних дій. Будучи завершальною стадією, контроль може виявити слабкі сторони компанії на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.

Дата добавления: 2015-07-18