Діяльністю фірм

Узагальнення досвіду закордонних і вітчизняних фірм (підприємств) дозволяє виявити деякі тенденції розвитку зовнішньоекономічної діяльності на сучасному етапі:

- формування транснаціональних корпорацій міжнародного спрямування, дочірні підприємства яких функціонують у різних країнах;

- поширення в країни базування дочірніх компаній не тільки складальних виробництв, але й технологій обробки;

- активізація фінансової діяльності підприємств, що займаються зовнішньоекономічною діяльністю шляхом здійснення міжнародних фондових, банківських, страхових та інших операцій;

- формування універсальних законодавчих актів в галузі зовнішньоекономічної діяльності, які значною мірою усувають відмінності у правовому полі різних держав світу;

- посилення впливу фактору зростання відстаней в процесі зовнішньое­коно­мічної діяльності (раніше відбувалась економія транспортних витрат за рахунок проникнення на сусідні території, на сьогодні проявляються тенденції щодо захоплення більш віддалених ринків);

- поглиблення структурних змін в перерозподілі прибутку дочірніх підпри­ємств в інших країнах (раніше більша частина прибутків дочірніх підприємств залишалась у материнської компанії, а на сьогодні – ці кошти спрямовуються на розвиток дочірніх компаній);

- ускладнення продукції, яка потрапляє в міжнародний товарообіг;

- постійна зміна та оновлення продукції, що йде на зовнішній ринок, та швидке розширення її асортименту;

- збільшення поставок проміжної продукції – компонентів, запчастин, деталей, комплектування тощо;

- підвищення рівня обробки сировини, матеріалів, комплектування;

- збільшення кількості взаємозамінних видів продукції, які виготовляються різними способами;

- застосування диверсифікації і покращення структури виробництва;

- підвищення ролі і збільшення масштабів діяльності закордонних дочірніх компаній;

- зростання значення специфіки ринків країн-імпортерів і країн-експортерів;

- забезпечення плановості зовнішньоекономічної діяльності;

- орієнтація крупних фірм на регулювання номенклатури і масштабів виробничої діяльності та участі у міжнародному поділі праці;

- посилення конкурентної боротьби;

- переорієнтація великих організацій на експорт товарів не з країни базування материнської компанії, а на здійснення виробничої діяльності на підкон­троль­них закордонних підприємствах з наступною реалізацією продукції на закордонних ринках.

Вивчення фактичних матеріалів показує, що при управлінні зовнішньоекономічною діяльністю (ЗЕД) організації повинні враховувати такі фактори [1, 16, 17, 21]:

- відстані, від яких залежить обмін інформацією, товарами тощо;

- рівень розвитку економічних відносин;

- невизначеність, яка викликається неточністю інформації, певними змінами політичних і економічних умов діяльності, зміною ринків тощо;

- місце прийняття рішень, яке визначає рівень централізації і децентралізації;

- підходи щодо делегування повноважень і відповідальності;

- час, протягом якого філії можуть отримати допомогу;

- рівень конкурентної боротьби;

- вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища;

- інтереси корпорації і її підрозділів в різних країнах;

- обсяги зовнішньоекономічних операцій.

Практика показує, що останній фактор є визначальним при побудові органів управління зовнішньоекономічної діяльності підприємств. При побудові організацій в умовах зовнішньоекономічної діяльності можна виділити дві групи підприємств за їхньою роллю та значенням в економіці країни: крупні; дрібні і середні.

Це обумовлює необхідність виділення двох напрямів ЗЕД підприємств залежно від їх величини (рис. 3.3).

Перший напрям здійснюють великі організації – транснаціональні компанії, фірми, об'єднання тощо. Він охоплює всі види ЗЕД, закордонну виробничу діяльність, вітчизняне виробництво для зовнішньоекономічних цілей, систему управління ЗЕД тощо. Другий напрям охоплює практично тільки експортно-імпортну діяльність дрібних і середніх підприємств, оскільки ця група підприємств неспроможна здійснювати інші види [1, 10, 11, 17].

Вивчення систем менеджменту на підприємствах розвинених країн показало, що організаційні структури управління великих компаній мають на меті встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами, розподіл між ними повноважень, прав, обов'язків та відповідальності, їх існує значне розмаїття. На рис. 3.4 показана класифікація великих підприємств за шістьма ознаками. В Україні вже почали здійснювати свою діяльність такі великі підприємства, як компанії "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зінгер", "ІБМ", "ІТТ", "Кодак", "Сіменс", "Фольксваген", "Фіат", "АСЕА", холдинг-компанії – швейцарська "Нестле", англо-американсько-канадський нікелевий концерн "Інко", бельгійсько-французько-американсько-швейцарська електротехнічна фірма "Філіпс", голландсько-німецька хімічна компанія "АКЗО", англійська фірма "Юнілевер ЛТД" тощо.

З метою збільшення норми прибутку великі компанії переорієнтовують виробництво з країн базування материнської компанії в країни з нижчою заробітною платою, а також меншими податками, митними видатками, витратами на сировину, енергію, транспортування тощо. Види закордонних філій і дочірніх підприємств великих компаній представлені на рис. 3.5. При цьому зазначимо, що на сучасному етапні значно зростає роль дочірніх підприємств, які контролюють використання сировини у країнах розміщення. Так, відомо, що з підконтрольних підприємств у США надходить 10% імпортної нафти, 90% алюмінію, 75% нікелю і залізної руди, 50% свинцю, цинку і міді, 30% азбесту і т.п.; в Японію ввозиться 25% міді, 10-15% вугілля, залізної руди, нікелю і нафти, 5-10% бокситів, свинцю і цинку тощо [3, 11].

Вивчення досвіду функціонування таких великих компаній, як "Форд мотор", "Рено", "Істман Кодак", "Дженерал моторе", "Крайслер", "ІБМ", "ЗМ", "АвтоВАЗ", "ЛАЗ" та інших показує, що розвиток закордонного виробництва суттєво вплинув на процедури формування організаційних структур управління. Сьогодні органи управління зовнішньоекономічною діяльністю багатьох підприємств стають визначальними в системі їх менеджменту.

Дослідження показують, що важливим фактором у побудові зовнішньоекономічних ланок в організаційних структурах управління є рівень централізації, який в свою чергу залежить від обсягів зовнішньоекономічних операцій, наявності закордонних виробників (дочірніх підприємств, філій, представництв тощо), розмірів підприємства, кваліфікації управлінських кадрів тощо. В залежності від ступеня централізації можна виділити три напрями здійснення управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємств (рис. 3.6):

- управління виділяється у самостійні підрозділи (відділи, управління, сектори тощо);

- управління здійснюється виробничими відділеннями;

- змішаний варіант, при якому одні функції виконують самостійні структури, а інші – виробничі відділення.

З розглянутих напрямів витікає поділ можливих організаційних структур управління зовнішньоекономічною діяльністю великих підприємств на дві відповідні групи [1, 7, 10, 11, 17, 20].

- великі підприємства з децентралізованою структурою управління;

- великі підприємства з централізованою структурою управління.

Узагальнення досвіду великих західних компаній дозволяє рекомендувати для вітчизняних підприємств організаційні форми управління зовнішньо­економічною діяльністю, представлені на рис. 3.7. Розглянемо можливості застосування окремих підходів на українських підприємствах. При цьому варто зазначити, що поділ органів управління на децентралізовані і централізовані є достатньо умовним і його доцільно сприймати як тенденцію, а не як догму [1, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 17, 20].

З метою поєднання зовнішньоекономічної діяльності з операціями на внутрішньому ринку доцільно створювати відділ у центральних службах. При цьому для координації діяльності закордонних дочірніх підприємств, які забезпечують материнську компанію продуктами, створюється міжнародний (експортний) відділ. Коли ж є необхідність координувати зовнішню і внутрішню діяльність, то цю функцію можна доручити відділу збуту, який керує комерційною діяльністю компанії, збутовою діяльністю всіх дочірніх підприємств, філій тощо [1, 10, 11].

При виділенні у відділі збуту функціональних секторів, їм будуть доручати конкретні функції управління: планування, маркетинг, організацію реклами, ціноутворення та ін. Якщо відділ збуту ділиться на товарні (продуктові та споживчі) сектори, то його обов'язками є пошук контрагентів, укладання угод, контроль за їх виконанням. Сектори, сформовані за територіальною ознакою, координують закордонну діяльність в різних країнах (регіонах).

При необхідності повного підпорядкування закордонних дочірніх підприємств і філій створюють міжнародне відділення (в деяких випадках воно називається відділенням закордонних операцій), яке здійснюватиме експортні операції в країні базування материнської компанії, збут продукції дочірніх підприємств на ринках різних країн, забезпечення технологічного зв'язку всіх дочірніх підприємств і материнської компанії, обґрунтування ціноутворення, згладження негативних наслідків конкурентної боротьби тощо. Є два типи міжнародних відділень:

- відділення, діяльність якого націлена на отримання прибутку (воно знаходиться в організаційній структурі управління компанії на рівні виробничих підрозділів);

- відділення, завданням якого є контроль за діяльністю закордонних підприємств (в організаційній структурі управління воно знаходиться на рівні керівника групою регіональних дочірніх підприємств).

З рис. 3.7 видно, що міжнародні відділення можуть носити регіональний (обслуговують дочірні підприємства у групі країн) і континентальний (обслуговують дочірні підприємства на всьому континенті, що притаманне компаніям США) характери.

Дочірня компанія з управління закордонною діяльністю є юридичною особою, володіє значною економічною, фінансовою, оперативною самостійністю, визначає стратегію зовнішньоекономічних у операцій, встановлює трансферні ціни на окремі види продукції, визначає спеціалізацію закордонних підприємств, бере участь у поділі між ними ринків та сфер впливу, реалізує на зовнішньому ринку продукцію материнської компанії, координує діяльність закордонних науково-дослідних і конструкторських центрів тощо.

При застосуванні централізованих підходів на великих підприємствах доцільно створювати спеціалізований підрозділ управління міжнародною діяльністю. Особливо це стосується компаній з обмеженою структурою номенклатури продукції, які орієнтують своє виробництво на ринок країни базування материнської компанії (націленість на товар) або на ринки невеликої групи країн (націленість на регіон). В багатьох випадках можливе використання служб управління закордонними операціями у виробничих відділеннях [10, 11].

На рис. 3.8 - 3.14 показано приклади графічних моделей розглянутих варіантів побудови організаційній структур управління зовнішньоекономічною діяльністю, які можуть знайти використання на великих підприємствах України в процесі розвитку зовнішньоекономічної діяльності. Зазначимо, що у відповідності до методу структурних еволюційних змін, кожне підприємство кілька разів буде змінювати свою організаційну структуру управління, поступово переходячи від простих форм до складніших.

Вивчення досвіду управління зовнішньоекономічною діяльністю дрібних і середніх підприємств дозволяє говорити про широку різноманітність організаційних форм її здійснення. Дрібні і середні підприємства займаються в основному тільки експортною та імпортною діяльністю, оскільки їх фінансові можливості, чисельність працівників, організаційні структури управління не дозволяють здійснювати активну ліцензійну діяльність, формувати підприємства з іноземними інвестиціями, фінансово-промислові групи тощо. При цьому суттєві відмінності спостерігаються в процесі здійснення експортної та імпортної діяльності. Це виявляє необхідність дослідження кожного з цих видів окремо.

Дослідження особливостей експортної діяльності дрібних і середніх підприємств дозволяє встановити її визначальні фактори, а саме:

- специфічні характеристики країни-імпортера;

- рівень конкуренції на ринку країни-імпортера;

- обсяг експортної діяльності;

- масштаб і сфера охоплення країни-імпортера;

- величина підприємства;

- побудова організаційної структури управління;

- підходи до керівництва зовнішньоекономічною діяльністю;

- рівень комунікації, який використовується в процесі зовнішньо­еконо­міч­ної діяльності;

- характеристики продукції, яка експортується;

- рівень спеціалізації підприємства;

- рівень розвитку кооперативних зв'язків;

- рівень кваліфікації кадрів в службах зовнішньоекономічної діяльності.

За особливостями побудови організаційних форм управління експортними операціями можна виділити дві групи дрібних і середніх підприємств (рис. 3.15):

1) підприємства з порівняно невеликими обсягами експортної діяльності. Сюди доцільно відносити ті організації, обсяги експортних операцій в яких сягають кількох відсотків в загальній структурі виробничо-постачальної діяльності;

2) підприємства з дещо більшими обсягами експортної діяльності (вони сягають найчастіше кількох десятків відсотків [9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17].

Власний комерційний апарат малих і середніх підприємств, який найчастіше виступає у формі відділу збуту, поєднує діяльність на внутрішньому ринку з проведенням експортних операцій. При використанні торгової дочірньої компанії їй доручається на засадах раніше підписаних (експортних) угод вивіз стандартних видів продукції. Ці компанії повністю відповідають за відвантаження, експедиторське обслуговування, іноді здійснюють рекламні операції і проводять деякі розрахункові операції. Розрахунки з материнським підприємством здійснюються на засадах договірних цін.

Якщо мале або середнє підприємство не має фінансової можливості утримувати свою власну експортну організацію, то воно може скористатись послугами збутового апарату інших підприємств (так званих "приймальних фірм"). Такий експорт оплачується через систему комісійних нарахувань, хоча реалізація продукції здійснюється від імені підприємства-експортера зі збереженням його торгівельної марки.

Досвід показує, що групі дрібних промислових підприємств в певних умовах доцільно йти на створення спільних збутових фірм, які можуть діяти як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Такі фірми варто організовувати у формі акціонерних товариств або товариств з обмеженою відповідальністю, що забезпечить якісний управлінський вплив з боку материнського підприємства і оперативний розподіл прибутків. До основних функцій спільних збутових фірм доцільно включати:

- експорт продукції підприємств засновників, а також збут на внутрішньому ринку;

- технічне обслуговування;

- маркетингові дослідження ринків збуту;

- проведення рекламних операцій;

- підбір та інструктування представників материнських підприємств за кордоном, вояжерів, комівояжерів;

- підбір технічної, фінансової, маркетингової та інших видів інформації для підприємств-засновників з країн збуту продукції;

- оцінка рівня конкуренції в країнах, куди експортується продукція, тощо [9, 11].

Спільна збутова фірма обов'язково є юридичною особою. Вона практично купує товар у підприємств-засновників і реалізує його згідно домовленості від імені цих підприємств або під власною торговою маркою. Спільне збутове підприємство може за згодою засновників реалізовувати ще і продукцію інших підприємств (а не лише підприємств-засновників) та займатись будь-яким іншим видом діяльності. При цьому діяльність фірми націлена на отримання прибутку [10].

Дослідження показують, що в багатьох випадках малим і середнім підприємствам доцільно створювати експортні асоціації, які є нестатутними організаціями та будуть існувати на внески засновників (за фіксованою величиною або у відсотках від прибутку), свою діяльність будувати не на засадах отримання прибутку для власних цілей, а з метою обгрунтованого його поділу між підприємствами - засновниками. Експортні асоціації виконують такі функції:

- проводять експортні операції від свого імені і за свій рахунок;

- регулюють сфери експортної діяльності засновників, розміщують замовлен­ня покупців на підприємствах-засновниках згідно з встановленими квотами (наприклад, з врахуванням потужностей виробників);

- розробляють спільні стратегії експортної політики;

- організовують рекламну компанію;

- проводять маркетингові дослідження в країнах реалізації продукції;

- оцінюють конкуренцію та рівень цін;

- приймають на роботу представників, агентів, вояжерів, комівояжерів;

- підвищують кваліфікацію працівників експортного апарату асоціації тощо.

У багатьох випадках малим і середнім підприємствам з метою покращання експортної діяльності доцільно вступити у певні договірні відносини з великими компаніями. Світова практика формування підприємницьких структур показує, що найдоцільніше в основу кооперації між великими і дрібними фірмами покласти систему франчайзингових договірних відносин. Термін "франчайза" запозичено з французької мови і означає угоду великих корпорацій (франчайзерів) з малими фірмами (франчайзі) або окремими підприємцями на засадах системи взаємовигідних пільг та привілеїв. На Заході так функціонують відомі фірми "Макдональдс", "Кока-кола", "Адідас", "Шарп" та інші.

Франчайзер надає право дрібному підприємцю вести справу згідно з встановленою угодою формою, на визначеній території та протягом обумовленого часу. При цьому велика фірма забезпечує малу своїми товарами, рекламними послугами, ефективними технологіями, фірмовим знаком тощо.

Франчайзі здійснює свою підприємницьку діяльність з урахуванням інтересів франчайзера, забезпечуючи його послугами в сфері менеджменту, маркетингу та інвестицій шляхом більшої поінформованості про місцеві умови виробничо-господарської діяльності та ринкові особливості економіки даного регіону. За своєю сутністю франчайзі виконують функції виробників, дилерів, торговельних підприємств, посередників, ліцензіатів, філій, роздрібних продавців тощо і зобов'язані підтримувати ділові контакти тільки з франчайзерами.

Найчастіше франчайзинг виникає в галузі торгівлі, послуг, харчування. Не виключена можливість її застосування в сфері виробництва, науково-пошукової діяльності, навчання.

Система франчайзингових договірних відносин має такі переваги:

- зменшення витрат на рекламу і забезпечення її більш високої якості;

- широке громадське визнання учасників угоди;

- стандартизація продукції і зменшення витрат на її виготовлення та реалізацію;

- розширення комерційних можливостей та освоєння нових ринків;

- забезпечення високого рівня підготовки та підвищення кваліфікації кадрів;

- залучення, на основі наукових методів підбору, кваліфікованої робочої сили;

- встановлення зв'язків з надійними постачальниками;

- зменшення ризику підприємницької діяльності;

- отримання сировини та виробів для комплектації за пільговими цінами;

- пільгове фінансування та кредитування учасників угоди;

- забезпечення ефективного інвестування капіталу;

- обґрунтування найбільш вдалого географічного розміщення підприємств (франчайзі).

Звичайно, відносини франчайзі з франчайзером будуються на відрахуванні певних сум останньому на основі угоди. Наприклад, франчайзі корпорації "Макдональдс" відраховують щомісячно у вигляді гонорарної плати 3% від суми доходу, рентних платежів 8,5%, а також 4% на рекламу. Франчайзингові відносини для дрібних фірм надзвичайно вигідні. Про це свідчить такий факт, що у США щорічно франчайзинговими угодами охоплено більш як півмільйона представників малого бізнесу. Слід відзначити і те, що на Заході, в основному, учасниками франчайзингових договорів виступають представники приватного капіталу.

Однією з основних форм забезпечення експортної діяльності є використання закордонних представників на засадах договору про певні послуги. Вони є працівниками малого підприємства, знаходяться на повному його утриманні і можуть проживати або в країні збуту, або в країні, де розміщена материнська компанія. В останньому випадку представник повинен постійно приїжджати у країну збуту зі спеціальними дорученнями. Оплата праці представників здійснюється за комісійною формою (у відсотках від обсягів реалізації чи величини забезпечення прибутку, за прогресивною чи регресивною шкалою, з фіксованим чи плаваючим мінімумом заробітної плати тощо). Закордонні представники можуть мати певний штат (секретар, референт, програміст і т.п.). Кількість представників від малого чи середнього підприємства не перевищує 4-8 осіб (у великих компаніях буває 50 і більше). Оскільки утримання представника обходиться досить дорого, то деякі підприємства використовують спільне представництво, яке в основному носить комплексний характер і націлене на виконання конкретного контракту. Закордонні представники здійснюють такі види діяльності:

- гуртова і роздрібна торгівля;

- нагромадження інформації про будівництво, розширення потужностей, можливе розміщення замовлень;

- обробка офіційної інформації (газетної, телевізійної тощо);

- участь в торгах від імені свого підприємства;

- контроль, допомога агентам підприємства, які діють у певній країні;

- здійснення технічної експертизи товарів;

- маркетингові дослідження;

- юридична оцінка ситуації;

- рекламування продукції тощо [1, 6, 10, 11, 14].

При використанні інституту роз'їзних агентів-комівояжерів, які виступають від імені підприємства, забезпечується отримання замовлень від потенційних покупців на засадах демонстрації взірців товарів. Агенти-комівояжери не мають права укладати контракти та працюють поза штатом. Оплата праці комівояжерів може бути відрядною, погодинною або, що є найефективнішим, комісійною. При цьому виконуються такі види діяльності:

- укладання угод;

- вивчення ринку, його вимог;

- інструктаж іноземних посередників;

- технічні консультації з наладки обладнання, ремонту і т.п.;

- аналіз попиту, оцінка звичаїв населення;

- вивчення умов торгівлі і розрахунків за товар;

- ознайомлення з податковою системою, митними правилами тощо;

- інкасація платежів покупців;

- оцінка стану економіки та банківсько-фінансової системи [1, 3, 10, 12].

Як видно з рис. 3.15, організаційними структурами управління експортною
діяльністю підприємств з дещо більшими обсягами експортних операцій є
експортний відділ і дочірні експортні компанії (підприємства). При цьому
експортний відділ, про що свідчить вивчення діяльності організаційних структур управління іноземних підприємств, найчастіше виступає у формі вбудованих або спеціалізованих експортних відділів [10, 11].

Вбудований експортний відділ підпорядковується безпосередньо віце-президенту (заступнику директора) зі зовнішньоекономічних зв'язків. Доречним виглядає і створення експортного комітету, в склад якого можуть увійти президент компанії, керуючий експортом, керуючий збутом на вітчизняному ринку, директор рекламного агентства, завідувач відділу маркетингових досліджень, головний бухгалтер та ін. Особлива роль у керуючого експортом, завданням якого є:

- визначення зовнішньоекономічної політики підприємства;

- контроль за виконанням експортних замовлень;

- оцінка відповідності товарів вимогам ринку;

- формування зв'язків з іншими службами;

- проведення експортних операцій [10].

При централізованій структурі управління вбудований відділ входить до складу збутової служби підприємства і здійснює тільки експорт продукції материнської компанії, а дочірні підприємства займаються збутом самостійно у країнах базування (вони підпорядковуються безпосередньо вищому керівництву материнської компанії). В усіх випадках функціями вбудованого експортного відділу будуть:

- укладання зовнішньоекономічних угод з іноземними покупцями;

- пошук нових партнерів;

- контроль за виконанням експортних угод;

- ведення переговорів з іноземними покупцями.

Поряд з вбудованим експортним відділом інші служби комерційного апарату розв'язують проблеми упакування і транспортування експортної продукції, страхування, рекламного забезпеченні технічного обслуговування, фінансово-юридичного забезпечення, обліку тощо [1, 10, 11, 13].

Спеціальний експортний відділ знаходиться у безпосередньому підпорядкуванні віце-президента із зовнішньоекономічних зв'язків та самостійно здійснює всі операції, пов'язані з експортом товарів:

- укладення угод з іноземними покупцями, контроль за їх виконанням;

- керівництво закордонними збутовими підприємствами компанії, агентами зі збуту, комівояжерами, роздрібними торговцями тощо;

- контроль за пересуванням товарів на іноземних ринках;

- упаковка і транспортування експортних вантажів;

- контроль за роботою спеціальних експортних комор;

- організація страхування;

- ведення рахунків експортного відділу, оформлення офіційної документації з експортних операцій, проведення ревізій експортних документів;

- здійснення кредитних операцій під контролем кредитного комітету, до складу якого входять керуючий експортом, його заступники, експортний ревізор, касир, бухгалтер та інші посадові особи;

- розрахунки з покупцями.

Спеціальний експортний відділ, який може називатись "міжнародним відділом", "відділом міжнародної торгівлі", "зовнішньоекономічним відділом" тощо, функціонує в достатньо автономному режимі. Вивчення практики експортної діяльності дрібних і середніх підприємств показує, що він може бути побудованим за функціональним, товарним або територіальним (регіональним) принципом [10, 20].

При застосуванні функціонального підходу доцільно виділяти сектори замовлень, розрахунків, маркетингових досліджень, реклами та ін. Кожен сектор виконує свою роботу незалежно від видів експортних товарів, країни їх реалізації тощо. Функціональний підхід є найбільш прийнятним для підприємств з невеликим обсягом експортних операцій.

Якщо компанія здійснює достатньо велику кількість експортних операцій в багатьох країнах, то тоді доцільно спеціальний експортний відділ будувати за товарним принципом. При цьому створюються сектори, які виконують всі види робіт, пов'язані з експортом конкретного товару або групи товарів.

При застосуванні територіального підходу сектори спеціального експортного відділу закріплюються за конкретними країнами (групами країн) і виконують всі види робіт, пов'язані з експортною діяльністю, незалежно від номенклатури товарів, які реалізуються.

Дочірні експортні компанії, які можна вважати найвищою формою організації експортної діяльності малих і середніх підприємств, виконують такі функції:

- реалізація товарів материнської компанії за узгодженими з нею цінами;

- організація експортної реклами;

- здійснення кредитної діяльності;

- облік і контроль за експортними операціями;

- організація транспортування вантажів тощо [10].

В сучасних умовах все більше проявляється тенденція до здійснення власної імпортної діяльності малими і середніми підприємствами. Це пояснюється суттєвим зростанням цін на посередницькі послуги, прагненням забезпечити високу якість імпортних операцій, намаганням закріпитись на закордонних ринках. Організаційні форми управління імпортною діяльністю визначаються такими факторами:

- обсяг і характер імпортних операцій;

- економічний і політичний режим країни-експортера;

- умови здійснення торгівельних операцій (системи оподаткування, митне законодавство, облік і контроль тощо);

- умови транспортування вантажів;

- наявність джерел постачання в країнах-експортерах;

- власна організаційна структура управління;

- особливості географічного розміщення країни-експортера;

- рівень кваліфікації кадрів в імпортних службах тощо [10, 11, 21, 22].

Найбільша частка імпорту дрібних і середніх підприємств припадає на завезення сировини, палива, матеріалів, комплектування, обладнання, а останнім часом для України став характерний імпорт предметів споживання. Як показує зарубіжний досвід, імпортні служби найчастіше зосереджуються у портах, на вокзалах, тобто там, де найзручніше здійснювати митне оформлення, експедиторське і транспортне обслуговування, облік і контроль.

Класифікація організаційних форм управління імпортною діяльністю малих і середніх підприємств наведена на рис. 3.16.

Якщо дрібне або середнє підприємство має надійні, вигідні і довгострокові зв'язки із закордонними постачальниками сировини, матеріалів, палива та іншої продукції, то доцільно створювати власний імпортний апарат, який може функціонувати у своїй країні або за кордоном.

Вивчення досвіду передових підприємств дозволяє зробити висновок про те, що при порівняно невеликих обсягах імпортних операцій варто відкривати вбудовані імпортні відділи в середині відділу постачання або відділів закупок, тобто в середині тих структур, які давно функціонують на внутрішньому ринку і мають значний досвід в галузі матеріально-технічного постачання. Вбудований імпортний відділ буде перевіряти замовлення, контролювати угоди, підтримувати зв'язки зі своїми представниками за кордоном, оформляти товари на митниці, вести фінансові документи. Але значну частину робіт будуть виконувати інші служби відділу постачання чи відділу закупок [3, 10, 11].

При більших обсягах імпортних операцій необхідно створювати спеціальні імпортні відділи на чолі з керуючим імпортом. Практика показує, що ці відділи доцільно ділити на два сектори адміністративний і закупівельний.

Адміністративний сектор буде виконувати такі функції:

- підтримання зв'язків з іноземними постачальниками, підготовка для них фахової інформації і т.д.;

- митне оформлення товарів;

- контроль процесів упаковки і транспортування вантажів;

- оформлення фінансових документів, облік та аналіз;

- контроль за надходженням грошей;

- перепродаж імпортного товару в порту, на вокзалі або з митного складу [10].

Діяльність закупівельного сектора націлена на здійснення безпосередньо закупівельних операцій. Дрібні і середні підприємства можуть відкривати свої закордонні представництва у великих центрах імпорту у тих випадках, якщо вони підтримують постійні і довгострокові зв'язки. З метою безпосередньої закупки товарів у місцевих виробників або посередницько-торгівельних фірм доцільно створювати закупівельні контори. Якщо ж мова йде про придбання сезонних товарів, таких як чай, овочі, фрукти, вовна, льон тощо, то підприємству доцільно використовувати вояжерів із закупівельних операцій, їх завдання зводиться до встановлення особливих контактів з іноземними постачальниками, посередниками чи представниками; оформлення угод (договорів, контрактів); огляд і загальна оцінка імпортного товару, формування пропозицій про співпрацю з іноземними постачальниками. Функції вояжерів можуть виконувати і керівні особи підприємства.

Пошук дрібними і середніми підприємствами роздрібної торгівлі, посередницькими фірмам, імпортерами сировини і т.п. організаціями найбільш вигідних альтернатив імпортної діяльності штовхає їх до здійснення централізованих закупок і організації спільної контори у формі імпортних асоціацій. Такі асоціації існують у багатьох країнах світу і збувають значну частину імпорту таких товарів, як азбест, кава, чай, оливкове масло, шкіра, чавун, білизна, годинники, алкогольні напої, вовна, цемент, промислова сировина тощо. Так, азбест імпортується у Францію тільки через імпортну асоціацію "Сосьєте групман франсе д'Амянт" (її створили чотири засновники). Семеро засновникьів створили імпортну асоціацію "Сосьєте де маганез", яка привозить у Францію руду марганцю. Імпортна асоціація "Сосьєте контуар де Фонт" імпортує чавун, асоціація "Контуар де фосфат" – фосфати, асоціація "Сосьєте де хром е де феррохром" – руду хрому. До найбільш відомих асоціацій США варто віднести "Ассошіейтед мергендайзінг корп.", "Ассошіейтед імпортез оф фуд продактс", "Амерікен спайс трейд ассошіейшн" та ін. Формування імпортних асоціацій дозволяє розв'язувати такі завдання:

- зменшення або усунення конкуренції між імпортерами своєї країни;

- зменшення ролі посередників, і, як результат, зменшення собівартості товарів;

- закупівля товарів великими партіями;

- стандартизація документального оформлення імпортних операцій [1, 7, 10, 17].

Підсумовуючи вищесказане можна виділити такі тенденції при побудові організаційних структур управління крупних, середніх та дрібних підприємств:

- при побудові організаційних форм ЗЕД підприємства починають з максимальної централізації і поступово переходять до певної форми децентралізації;

- в основі вибору конкретної організаційної форми ЗЕД лежить переважно експертний метод;

- будь-яке підприємство з плином часу змушене шукати нові організаційні форми ЗЕД, оскільки "закостенілі" структури через певний період часу негативно впливають на результати ЗЕД.

Дата добавления: 2015-07-18