Мини-кейс. Проранжируйте перечень компетенций коммерческого представителя для определения

Проранжируйте перечень компетенций коммерческого представителя для определения приоритетов в коучинге (1 - первый приоритет, 2 - второй приоритет и так до 7).

__ Навыки проведения индивидуального визита к клиенту

__ Навыки проведения индивидуального визита к ключевому

клиенту

Процесс коучинга

75

__ Навыки проведения групповых продаж

__ Навыки проведения крупных мероприятий, акций

__ Навыки управления бизнесом на территории

__ Навыки организации своей трудовой деятельности

(планирование, отчетность и др.)
__ Знание стандартов, структуры компании

Ответ:

3-4 Навыки проведения индивидуального визита к клиенту 7 Навыки проведения индивидуального визита к ключевому клиенту

5-6 Навыки проведения групповых продаж 5-6 Навыки проведения крупных мероприятий, акций 2 Навыки управления бизнесом на территории 3-4 Навыки организации своей трудовой деятельности (планирование, отчетность и др.)

1 Знание стандартов, структуры компании Естественно, в зависимости от целей отделов продаж в той или иной компании приоритетность может меняться, но тенден­ция останется той же: от стандартов и навыков ведения бизнеса к индивидуальным визитам к наиболее массовым клиентам и затем к более продвинутым навыкам.

76

Все о коучинге в продажах

Пример:

Перечень индикаторов компетенции «Навыки проведения

индивидуального визита к клиенту».

Умение поставить цель визита в зависимости от особенностей

клиента.

Умение привлечь внимание клиента в начале визита

(открыть визит).

Описание индикатора: (мы приведем пример для одного индикатора)

Новичок: Всегда четко представляется, вручает визитную карточку.

Мастер: Всегда начинает визит, используя рекомендуемые техники привлечения внимания к клиенту. Эксперт: Всегда адаптирует открытие визита к осо­бенностям клиента, проводит яркое, запоминающееся открытие визита.

Описание более высокого уровня включает все относящееся к предыдущим уровням т.е. эксперт в открытии визита тоже всегда четко представляется в начале беседы.

Умение выявить потребности клиента

Умение провести эффективную презентацию продукции,

адаптировав под потребности клиента

Умение ответить на вопросы и возражения клиента

Умение завершить визит достижением договоренностей

Процесс коучинга

77

Для грамотной оценки уровня развития компетенций

менеджеру необходимо:

- составить (иметь) актуальный список основных компе­тенций;

- привести для себя конкретные примеры из наблюдений за работой сотрудника, которые позволят ему определить уровень развития компетенций того или иного сотрудника.

Это очень несложная работа. Тем не менее, хотелось бы предостеречь от излишне умозрительной оценки и субъективно-сти при оценке. Список компетенций и конкретные примеры помогут менеджеру провести действительно объективную оценку уровня развития компетенций.

Пример:

Василий очень доволен Алексеем, новичком в профессии, который работает в его команде около года. На первых порах Алексей буквально впитывал информацию, быстро рос. У него неплохие результаты за три квартала, результаты становятся все лучше и лучше от месяца к месяцу. Это будущая звезда. Василию очень хочется считать Алексея мастером по уровню развития навыков. Но, к сожалению, недочеты в подготовке двух последних акций и шерохо­ватости в отчетности не дают сделать этого. Алексею не хватает существенных навыков проведения мероприятий для клиентов, и его явная область для развития - навыки организации работы, хотя клиентская база у него составлена образцово. Дело в том что по натуре Алексей склонен к спонтанности, хаотичности. Складывается пестрая

78

Все о коучинге в продажах

картина развития навыков: в чем-то эксперт, в чем-то начинающий. То есть пока Алексей в среднем соответствует уровню «продвинутый новичок». Тенденция в развитии его компетенций - очень позитивная.

МОТИВАЦИЯ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

НАВЫКИ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

Рис. 2.4 — Место Алексея в матрице коучинга (стрелка указывает тенденцию за последние шесть месяцев)

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

НАВЫКИ

Рис. 2.5 — Место Алексея в матрице коучинга по уровню развития навыков проведения индивидуального визита к клиенту

Процесс коучинга

Мотивация

Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Оценить уровень мотивации сотрудника - гораздо более сложная менед­жерская задача, нежели оценка уровня развития навыков. Дело в том что мотивация - вещь абстрактная, относящаяся скорее к внутреннему миру человека. Мотивацию труднее оценить объективно.

К сожалению, мотивация не тема этой работы, поэтому мм постараемся затронуть лишь те моменты, которые имеют непосредственное отношение к определению уровня мотивации и, значит, к коучингу. Существует несколько практических, находящихся на уровне здравого смысла советов, которые помогут руководителю справиться с этой задачей. Кроме того, мы дадим несколько кратких рекомендаций по повышению мотивации в команде.

Мы рассмотрим следующие понятия: -Средний уровень мотивации

- Индикаторы мотивации

- Ответственность за мотивацию сотрудника

Успех руководителя зависит от успехов его команды. Постепенно отходят в прошлое времена палочной дисциплины и неандертальского отношения к сотрудникам «я начальник, ты...». Профессиональные руководители понимают, что уровень мотивации в команде - определяющий фактор будущих успехов. Но как определить этот уровень и как его поддержать?

80

Все о коучинге в продажах

До сих пор даже гуру современного менеджмента (Питер Друкер, Стивен Кови и др.) не предлагают рецепта мотивации так называемых белых воротничков, качество работы которых мож­но измерить лишь опосредованными результатами. Ведь качество, к примеру, каждого визита к клиенту, каждой беседы зависит именно от уровня мотивации. Можно провести блестящий визит, а можно посредственный.

Современные руководители очень чувствительны к уровню мотивации в команде. Существует распространенное мнение, что мотивация сотрудников отделов продаж живет не более трех лет. Каждое «негативное» высказывание сотруд­ников или снижение энергетики в команде воспринимаются как признак демотивации. И это понятно. Даже кризисные времена не отменили дефицита высокопрофессиональных кадров со стабильно высоким уровнем мотивации и, соответ­ственно, со стабильно высокими результатами.

Давайте разбираться.

---

Дата добавления: 2015-07-15