Делегируйте новые проекты и обязанности. Проводите коучинг вокруг новых навыков, которые понадобятся для их исполнения.

В нашем примере навыки продаж - пройденный этап для Валентины. Для нее более актуальны навыки проведения мероприятий для клиентов (планирование, бюджетирование, организация и др.). Ей может понадобиться и тренинг, и наставничество, и коучинг.

Такими продвинутыми навыками могут быть навыки групповых продаж, работы с ключевыми клиентами, управ-ление проектами и др.

Для новых навыков выстраивается своя кривая чувст-вительности к коучингу, что дает сотруднику возможность постоянно чувствовать профессиональный рост.

Оптимальная частота коучинга - один раз в полтора месяца, но понадобится частое общение по телефону.

64

Все о коучинге в продажах

Мини-кейс:

В команде Василия шесть сотрудников. Три опытных сотрудника со стажем работы более трех лет. Из них две «звезды» с очень хорошими результатами и один сотрудник со средними результатами. А также в команде три новичка, два из них на испытательном сроке, только что вернулись с вводного тренинга, причем один из них имеет опыт работы в аналогичной должности в другой фирме, а один работает около шести месяцев и уже показывает стабильные результаты.

Определите инструмент развития каждого сотрудника:

A) тренинг;

Б) наставничество;

B) коучинг основных навыков;

Г) коучинг продвинутых навыков.

2 «звезды» -

1 «стабильный сотрудник с опытом» -1 новый сотрудник без опыта работы -1 новый сотрудник с опытом работы -1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев -

Ответ:

2 «звезды» - Г.

1 «стабильный сотрудник с опытом» - В, Г.

1 новый сотрудник без опыта работы - Б.

1 новый сотрудник с опытом работы - Б.

Процесс коучинга

65

1 новый сотрудник, который работает в компании шесть месяцев - Б, В.

Суммируя все вышесказанное, отметим, что кривая чувст-вительности к коучингу позволяет выработать индивиду-альный подход к коучингу сотрудника, давая возможность в зависимости от срока работы в должности / в компании подобрать инструмент развития и поставить цели коучинга.

Как и любой инструмент в управлении людьми, кривая чувствительности к коучингу показывает общие тенденции, не стремясь к абсолютной точности. Люди - наука не точная.

Поэтому менеджеру необходимо адаптировать этот ин­струмент к реальной ситуации в команде, определив место каждого сотрудника на кривой в зависимости от его реальных навыков, знаний и опыта, обучаемости, восприимчивости к новой информации, а не только стажа работы. Для этого менеджер должен задать себе несколько вопросов.

1. Каков реальный уровень знаний, навыков сотрудника?

2. Каков его опыт работы на аналогичной позиции?

3. Какова его субъективная оценка своих знаний, навыков?

4. Насколько он готов к коучингу?

5. Какие навыки для него актуальны? Развитие каких на­ми ков в наибольшей степени увеличит его эффективность?

66

Все о коучинге в продажах

Рис. 2.2 — Кривая чувствительности к коучингу/ инструменты и цели развития сотрудника

---

Дата добавления: 2015-07-15