Делегирование полномочий в рамках культур с более и менее дистанцированной властью

Культуры различаются очень сильно, и одно из таких различий заключается в степени, в ко­торой неравенство между людьми, связанное с иерархией, воспринимается как приемлемое. В культурах с более дистанцированной властью (в «вертикальных» обществах) такие различия расцениваются как вполне естественные и при­емлемые, и люди чувствуют себя довольно ком­фортно в рамках иерархических различий³⁶. В культурах с низкодистанцированной властью (в «горизонтальных» обществах), напротив, разница в объеме власти рассматривается как менее приемлемая, и люди испытывают неко­торое замешательство, связанное с различия­ми, основанными на должности или ранге чело­века. К примерам культур с более дистанциро-

ванной властью можно отнести Индию и Япо­нию, в то время как примерами культур с менее дистанцированной властью могут служить США и Мексика.

Как представители этих двух различных культур будут относиться к вопросу делегирова­ния полномочий? Предположительно люди, вос­питанные в рамках культур дистанцированной власти, отнесутся к этому более положительно. В конце концов предоставление полномочий приводит к сокращению различий, основанных на иерархии, так что менеджеры и их подчинен­ные оказываются в более равноправном поло­жении, что отвечает ценностям культуры менее дистанцированной власти. Напротив, предста­вители культур с дистанцированной властью мо­гут быть несколько напуганы самой идеей пере­дачи полномочий: их устраивают различия, ос­нованные на иерархии, и стирание границ между этими различиями может привести к некоторому замешательству.

Эти и многие другие примеры свидетельствуют о том, что делегирование полномо­чий приносит зачастую важную выгоду к^к служащим, так и организациям³⁵. И это бла­готворное влияние проявляется в компаниях, где преобладает высокая иерархия власти. Если подобные стратегии могут применяться в таких организациях, они должны еше легче внедряться и в организациях более горизонтального типа, где люди не облечены жестко определенной официальной властью. Безусловно, лидеры организаций любых масштабов должны тщательно взвешивать все преимущества, которые можно почерп­нуть в результате передачи полномочий своим служащим. (Воспринимают ли служащие во всем мире вопрос делегирования полномочий одинаково? Похоже, что нет. Более по­дробную информацию, касающуюся этого интересного факта, можно найти в разделе «ОП в мире различий» наверху страницы.)

Власть группы или подразделения: структурные факторы

До настоящего момента мы изучает вопрос использования власти индивидуумами. Однако в организациях властью обладают не только отдельные люди, но также и груп­пы³⁸. Традиционно организации делятся на подразделения, на которые возлагается от­ветственность за выполнение различных функций, таких, как финансовые, управление персоналом, маркетинг, исследования и разработки (эти структурные подразделения будут описаны более подробно в главе 15).

Официальные отделы, занимающиеся этими различными направлениями организа­ционной деятельности, очень часто направляют работу других групп, что, в свою оче-

Глава 12. ВЛИЯНИЕ, ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

В действительности результаты недавних исследований подтверждают эти предположе­ния. В ходе одного интересного эксперимента команда исследователей попросила служащих многонациональной корпорации определить, до какой степени для их компании характерно делегирование полномочий, а также уровень удовлетворенности своей работой, раоотой супервизоров и коллег³⁷. Такие исследования проводились в четырех разных странах: США, Польше, Мексике и Индии. Первые три страны представляют культуру с относительно малой дистанцированной властью, в то время как четвертая страна (Индия) определяется куль­турой высокодистанцированной власти. Как и предполагалось, была выявлена положитель­ная зависимость между делегированием пол­номочий и удовлетворенностью работой в США, Польше и Мексике, но отрицательная связь между этими двумя факторами в Индии. Другими словами, чем большими полномочия-

ми наделялись служащие США, Польши и Мек­сики, тем выше была степень их удовлетворен­ности работой. В Индии результаты были пря­мо противоположны.

Подобные результаты исследований пока­зывают, что хотя предоставление полномочий зачастую является положительным аспектом развития организации, на практике это не все­гда так. По сути, в странах, где люди привыкли к различиям, основанным на иерархии, служа­щие могут расценить делегирование полно­мочий как странную идею, поскольку она идет вразрез с их традиционными культурными ценностями. Таким образом, мы снова сталки­ваемся с основным фактом жизнедеятельнос­ти организации: для того чтобы добиться ус­пеха, менеджерам необходимо учитывать культурные различия. Невыполнение этого ус­ловия влечет за собой риск «причесывать всех под одну гребенку», а это неизбежно ведет к провалу.

редь, требует от них обладания определенной властью. Что является источниками такой власти? При помощи каких средств формальные организационные группы успешно контролируют деятельность других групп? Для ответа на этот вопрос было предложено два концептуальных подхода — модель зависимости от ресурсов и модель стратегических возможностей, которые мы сейчас и рассмотрим.

Модель зависимости от ресурсов: управление важными ресурсами

Нетрудно представить себе организацию как сложную сеть подразделений, которые постоянно обмениваются друг с другом ресурсами. Под этим мы подразумеваем, что официальные организационные отделы могут отдавать и получать из других отделов та­кие ценные ресурсы, как деньги, персонал, оборудование, принадлежности и информа­цию. Эти важные ресурсы необходимы для успешной работы организаций.

Разные подразделения зачастую зависят от других в том, что касается этих ресурсов. В качестве примера представьте организацию, которая разрабатывает, производит и продает свою продукцию. Отдел продаж обеспечивает финансовыми ресурсами, позво­ляющими отделу исследований и разработок создавать новую продукцию. Конечно, эту задачу нельзя осуществить, если отдел маркетинга не предоставит информацию о том, какой именно товар хотят покупать потребители, и сколько они готовы за него запла­тить. Производственный отдел должен внести свой вклад, выпуская товары вовремя, но только при условии, что отдел снабжения может поставить необходимое сырье для про­изводства по той цене, которую отдел финансов сочтет приемлемой, то есть позволяю­щей компании получить прибыль.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Легко проследить, как различные подразделения организации вовлечены в тесные взаимоотношения друг с другом. Можно сказать, что одно подразделение обладает вла­стью над другим в той степени, в какой оно контролирует ресурсы, от которых зависит другое подразделение. В конечном итоге контроль над ресурсами позволяет группам ус­пешно оказывать влияние на другие группы. Подразделения, которые контролируют больший объем ресурсов, чем другие, можно считать более влиятельными в рамках ор­ганизации. Безусловно, такой дисбаланс, или асимметрия, в отношении зависимости от ресурсов возникает, как правило, в организациях. Чем больше одна группа зависит от другой применительно к необходимым ресурсам, тем меньшей властью она обладает (см. илл. 12.6).

Модель зависимости от ресурсов утверждает, что власть подразделения основана на степени, в которой оно контролирует ресурсы, необходимые для других отделов³⁹. Таким образом, хотя каждый отдел может вносить свой вклад в общее дело организации, самы­ми влиятельными будут те отделы, которые предоставляют самые важные ресурсы. Уп­равление ресурсами, необходимыми для других отделов, обеспечивает подразделению более выгодные условия получения ресурсов, необходимых для него самого.

Чтобы проиллюстрировать эту точку зрения, давайте рассмотрим пример классиче­ского исследования различий во властных полномочиях, которыми наделены кафедры крупного университета⁴⁰. Внутри университета различные кафедры могут обладать не­равной властью. Так, некоторые могут иметь больше студентов по сравнению с другими, или обладать большим государственным престижем, получать большую стипендиаль­ную поддержку, или выдвигать большее количество представителей для участия в уни­верситетских комитетах по важным вопроса^ Учитывая это, можно ожидать, что они будут больше контролировать ценные ресурсы. Именно так и получилось в университе-

Дата добавления: 2015-07-10