Процент исполнительных директоров, которые отнесли этот фактор к одному из трех самых главных источников власти в их работе

Глава 12. ВЛИЯНИЕ, ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

фры отражают процент исполнительных директоров, которые включили источник власти, входящий в число трех первоочередных. Эти результаты свидетельствуют не только о том, что руководители компаний опираются на широкий диапазон власти, но также и о том, что они ищут поддержку этой власти у людей, находящихся в разных местах их организаций.

Хотя для оказания влияния на подчиненных используются различные формы власти, в ходе исследований выяснилось, что экспертная власть является предпочтительной для оказания влияния на равных себе или вышестоящих¹⁹. В коице концов вполне оправдан­ны попытки добиться согласия с вами, если они основываются на ваших знаниях. Напро­тив, тактики принуждения в целом не принимаются и особенно не подходят для случаев, когда кто-то пытается повлиять на человека, занимающего более высокий пост²⁰.

Оказывать влияние на вышестоящих сотрудников может быть не так просто ввиду контрвласти, которой они обладают. Опасаться ответного удара не стоит в том случае, если вы пытаетесь оказать влияние на человека, который, по вашему мнению, властью не располагает. Имея дело с человеком, наделенным более сильной властью, ничего дру­гого не остается, как просто подчиниться ему.

Ситуация может осложняться тем фактом, что один человек будет наделен боль­шей властью в одном измерении, а второй человек — в другом измерении. К приме­ру, возьмем секретарей, которые приобрели достаточную власть, поскольку прора­ботали в компаниях очень долго. Они знают все ходы и могут помочь вам в выпол­нении работы или могут сделать так, что вы безнадежно увязнете в бумагах и маг­нитофонных записях. Их опыт и знания дают им большое ощущение власти над другими. Они могут не обладать достаточной законной властью над своим началь­ством, но их опыт может стать ценным источником контрвласти над теми, кто об­ладает официальными правами на это. (Чтобы понять, как ученые измеряют раз­личные типы власти, и чтобы сделать предварительную оценку того, какой тип вла­сти использует ваш собственный начальник, выполните индивидуальное задание на страницах 625.)

Делегирование полномочий:

меняющиеся основы власти в современных организациях

Этот феномен возникает все чаще в современных организациях: власть перемещает­ся из кабинетов менеджеров в руки самих служащих. Многими сегодняшними служа­щими не управляют в традиционном, авторитарном стиле, которым пользовались мене­джеры предыдущих поколений. Напротив, власть спускается вниз к группам рабочих, которым разрешается принимать самостоятельные решения. Результаты опроса переда­ют четкую картину: на вопрос, какой властью обладали в недавнем времени служащие в сравнении с десятилетней давностью, только 19% исполнительных директоров ответи­ли, что они обладали большей властью. Тридцать шесть процентов из них отметило, что объем власти ничуть не изменился. Однако самая

большая группа, составляющая 42%, отметила, Делегирование полномочий —

что объем их власти снизился²¹. Эти цифры под- процесс, при котором служащие

тверждают идею делегирования полномочий — про- получают больше автономии

цесса, при котором служащие получают больше _и свободы действий, связанных

автономии и свободы действий, связанных с их с их работой.

работой²².

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Как вы можете представить, делегирование полномочий — это не просто выбор между «да» или «нет», а скорее вопрос степени или объема (см. илл. 12.5)²³. На одной стороне шкалы находится работа, такая, как работа на линии по сборке продукции, в рамках которой рабочие фактически не властны решать, как исполнять свою работу. На противоположной стороне — работа, в рамках которой служащие полностью контроли­руют, что и как они делают. Это можно видеть в компаниях, используюших группы са­моуправления, как было описано в главе 8.

Так, в компании Chapparel Steel менеджеры могут свободно нанимать, обучать и да­вать новым служащим такую работу, которую они сочтут наиболее подходящей²⁴. В W.L. Gore философия передачи полномочий так сильно укоренилась, что за служащими не закреплены никакие фиксированные, предписанные обязанности²⁵. Конечно, между этими крайними случаями находятся компании, служащие которых обладают некото­рой долей ответственности за свою работу и имеют свой голос при принятии важных ре­шений, но наделены при этом ограниченной свободой в исполнении своей работы. Под эту категорию подпадает все возрастающее число компаний, включая завод General Motors Saturn в Спринг Хилле, штат Теннеси²⁶.

Когда служащим предоставляются полномочия, их супервизоры перестают быть «боссами», которые помыкают людьми (используя власть принуждения), а становятся скорее учителями или «помощниками», которые руководят работой группы, используя свой опыт и знания (то есть свою экспертную власть). По словам Джона Ринга (John Ring), директора Okidata (компании, основанной на японском капитале, которая произ­водит принтеры и другие офисные принадлежности), «чтобы оказывать влияние на лю­дей, вы должны доказать свою правоту»²⁷.

В то время как традиционные менеджеры говорят людям, что, когда и как делать, су­первизоры уполномоченных рабочих более склонны задавать вопросы, чтобы подвести людей к решению проблем и позволить им принимать самостоятельные решения. И в не­которых случаях служащие могут даже оценивать свое начальство. Именно это происхо­дит в Superior Bank FSB, где служащих просят заполнить анкету «Измени своего началь-

Дата добавления: 2015-07-10