Полная передача полномочий

(рабочие свободно

выполняют свою работу

так, как пожелают)

Глава 12. ВЛИЯНИЕ, ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ника в лучшую сторону». Когда Соня Руссоманно (Soma Russomanno) получила результа­ты своего рейтинга среди служащих своего отдела, она увидела, что она получила оценку «четыре». Ее реакция? Облегчение, что результат не оказался хуже! Хотя она была и рас­строена. «Я не настолько замечательная, как я о себе думала», — заметила она. Но она так­же многому научилась. «Я думала, что меня представляют, как нечто ужасное», — сказала Руссоманно. И хотя до того, как были получены результаты опроса, она думала, что воз­награждение служащих было одной из ее сильных сторон, рейтинг показал несколько иную картину. Так, Руссоманно взяла на себя обязательство исправиться, как нередко де­лали ее подчиненные после того, как получали отчет о качестве работы за год²⁸.

Если примеры, которые мы здесь описали, расходятся с вашим опытом, не удивляй­тесь. Из-за того, что многие менеджеры боятся ослабить контроль, уполномоченные служащие до сих пор представляют меньшинство в огромном количестве современных организаций²⁹. Однако эксперты утверждают, что перемены в этом направлении насту­пят очень скоро³⁰. Если такое предсказание сбудется, во что мы верим, мы станем сви­детелями значительных перемен в способах использования власти в организациях в ближайшем будущем.

Реакция служащих на предоставление полномочий: всегда позитивная?

Если наделение полномочиями действительно является усиливающейся тенденцией в современных организациях, напрашивается важный вопрос: как служащие относятся к этому? Большинство случаев свидетельствует о том, что их реакция, безусловно, поло­жительная³¹. Для примера возьмем компанию Xerox. Начиная с февраля 1992 года кор­поративный план реорганизации подтолкнул служащих Xerox принять на себя больше ответственности за результаты своей работы. Наиболее полно этот план был воплощен в жизнь в центре по распространению продукции недалеко от Атланты. Глава этого от­дела рассматривал своих служащих на почасовой оплате как менеджеров и обращался с ними соответственно. Они могли полностью отвечать за свою работу и решать пробле­мы так, как считали нужным. Что они и делали. К примеру, служащие нашли способ сэ­кономить деньги компании за вывоз мусора (при помощи переработки) и за перевозку грузов (используя более легкие паллеты).

Они также реорганизовали процедуры хранения товаров на складе так, что 99,9% за­казов теперь отправляется строго вовремя. Абсентеизм практически исчез, а производи­тельность серьезно возросла. Официальные лица Xerox теперь изучают пример работы отдела в Атланте в надежде добиться такого же успеха в других отделах компании³².

Еще одним примером благотворного влияния передачи полномочий может служить Omni Hotels. Эта компания ввела программу под названием «Власть одного» в июне 1990 года, чтобы побороть слишком высокий показатель текучести кадров и слишком низкий уровень удовлетворенности среди гостей отеля. Эта программа включала в себя тренинг для всех служащих по принятию самостоятельных решений, которые шли бы во благо клиентам, даже если это означало изменение правил. Служащие более высокого ранга наделялись также полномочиями выслушивать раздраженных клиентов и давать им все, что они хотели (в рамках разумного, конечно)³³. В течение первого месяца показатель удовлетворенности клиентов сервисом вырос на 16%. По прошествии первого года теку­честь кадров сократилась до 42% с 65% до введения плана в действие. Сеть отелей полу­чила большую прибыль, чем когда-либо. В действительности в недавно проведенном оп­росе J.D. Power and Associates она вошла в тройку лидеров среди сетей гостиниц³⁴.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ОП В МИРЕ РАЗЛИЧИЙ

Дата добавления: 2015-07-10