Личная власть

¹ Рациональное убеждение i Власть отношения > Экспертная власть Харизма

Информационная власть — степень, в которой супервизор снабжает подчиненного информацией, необходимой для выполнения работы.

в своем распоряжении уникальные источники инфор­мации, недоступные для других (то есть знания о ра­боте компании, рыночных тенденциях и т. п.). Как го­ворят, «знание—сила», и такая информация вносит существенный вклад в укрепление власти людей во многих областях и профессиях. Хотя информацион­ная власть до сих пор существует, сегодня она становится все более слабым источником влияния в организациях. Причина заключается в том, что развитие технологий обеспе­чило более свободный, чем когда-либо, доступ к источникам информации для многих людей. Как результат, информация во многих компаниях больше не является уникаль­ной собственностью небольшого количества людей, занимающих определенное положе­ние.

Личная власть: влияние, которое идет от человека

Все источники влияния, которые мы рассматривали до этого момента, основыва­лись на пс^жении человека в организации. Однако это не единственный способ оказа­ния влияния на других людей. Как показано в правой части илл. 12.3, власть может ис­ходить также из уникальных качеств и характеристик одного человека. За этим стоит и

Глава 12. ВЛИЯНИЕ, ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИЯХ

получает в силу своих инии;г>дуальных качеств и характеристик.

личная власть. Существуют четыре источни­ка личной власти: рациональное убеждение, ^{Линная власть} ~ ^власть> вторую человек

власть отношения, экспертная власть и ха­ризма.

Рациональное убеждение. В начале 1990-х
годов бывшему председателю Apple Рациональное убеждение - использование^

Computer Джону Скалли (John Scully) не логических аргументов и фактических

понравилось то, что он предвидел в буду- доказательств для убеждения

щем компании. Дела у Apple шли хорошо, окружающих в том, что идея приемлема.

но объемы продаж компьютеров находи­лись под угрозой серьезного сокращения в ближайшие годы. По его представлению, будущее компании подразумевало применение знакомых пользователям Apple цифро­вых технологий в новых областях. Выходом было объединение телефонных, компью­терных, телевизионных и развлекательных систем. Итак, главной задачей Скалли ста­ло заставить главу управления Apple Майкла X. Спиндлера (Michael H. Spindler) и со­вет директоров разделить его мечту. Скалли призвал на помощь все свои познания в компьютерном бизнесе и тщательно изучил все, что было необходимо сделать, для осуществления его мечты. После этого, используя рациональное убеждение, он подроб­но объяснил свой план по преобразованию Apple из компании, производящий один продукт, распространяющийся по жесткой системе, в конгломерат, занимающийся несколькими направлениями в бизнесе и производящий разнообразную продукцию. Ему удалось убедить Спиндлера и совет директоров, и новая стратегия Apple была за­пущена. (Как мы знаем, однако, эта стратегия потерпела неудачу. После разработки компьютеров iMac в 1998 году, Apple вернулся к своему основному бизнесу — продаже компьютеров, легких для использования.)

Экспертная власть — власть, в основе

Экспертная власть. Идеи Скалли были восприняты отчасти потому, что в своих до-

водах он был достаточно убедителен, но так- ^j которой лежит признание превосходства
же и по другой причине: он обладал важны- навыков и способностей человека

ми знаниями и опытом в этом бизнесе. Дру- ^в определенной сфере.

гими словами, он обладал высокой степенью

экспертной власти. Властью, подобной этой, наделен дирижер симфонического оркест­ра или группы; музыканты следуют его указаниям, потому что дирижер является при­знанным экспертом в своей области. Как только эксперт проявляет себя, его власть над окружающими становится значительной. В конечном итоге люди будут уважать и захо­тят следовать советам того, кто осведомлен лучше.

Если менеджер проявит недостаток знания или опыта, его или ее власть, осно­ванная на этом, может оказаться под угрозой. Конечно, проблема эта не слишком серьезна, поскольку абсолютных экспертов во всем в природе просто нет. Менед­жер может просто признать свои недостатки и руководствоваться советами других людей. Однако проблемы появляются в том случае, если человек, занимающий вы­сокую должность, не приобрел достаточный объем знаний, который будут призна­вать и с которым будут считаться служащие более низкого уровня (особенно если эти люди считают себя большими экспертами!). Грубо говоря, люди, которые не проявили явно свои знания и опыт, будут испытывать недостаток серьезного источ­ника власти.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА

Дата добавления: 2015-07-10