Европейское предприятие за работой

«Фольксваген» должен был бы обанкротиться. Фирма из­готавливает автомобили и грузовики в ФРГ, где очень высоки издержки производства. Большинство ее работников входят в профсоюз, работают 28,8 часа в неделю, получая до 23 фун­тов стерлингов в час. Самым крупным акционером является правительство земли Нижняя Саксония, которому принадле­жит 18,6 процента акций компании. Она имеет громоздкий наблюдательный совет, в котором представлены и профсою­зы, и региональные власти. Ее директора имеют небольшое число опционов по акциям, а главный менеджер получает ме­нее 1 миллиона долларов в год, то есть незначительную долю тех 32 и 22 миллионов долларов, которые получают его кол­леги в «Форде» и «Дженерал моторс». Общая стоимость опци­онов по акциям, на которую мог рассчитывать каждый наем­ный работник «Фольксвагена» в 2000 году, в совокупности составляла 1,7 миллиона долларов. Когда же Жак Нассер ушел с поста президента «Форда», только неиспользованных опци­онов у него было более чем на 16 миллионов долларов. Коли­чество голосов, предоставляемых внешним акционерам «Фольксвагена», ограничено 20 процентами, то есть компания мо­жет проигнорировать задачу повышения капитализации, стано­вясь тем самым склеротичной и неконкурентоспособной с кон­сервативной точки зрения. Пока принятая система распределе­ния голосов будет сохраняться, компании не грозит поглощение.

В своде консервативных правил свободного рынка вряд ли найдется канон, не нарушаемый «Фольксвагеном». Балан­совый отчет, соответствующий международным стандартам, компания подготовила только в 2001 году. «Фольксваген» при­знал, что собирается перенести основной акцент с максимиза­ции продаж на достижение наивысшей стоимости своих ак­ций. Однако это было сделано не из веры в приоритетность прав акционеров, а скорее потому, что в современных услови­ях кредитоспособность и даже репутация фирмы зависят от того, как она котируется на фондовом рынке. В качестве ди­видендов выплачивается только 16 процентов прибыли, оста­ющейся после уплаты налогов, а остальное идет на поддержку

Глава восьмая

огромных вложений в исследования и научные разработки, составляющие 4,8 процента оборота, что выше, чем у «Форда» (4 процента) и «Дженерал моторе» (3,6 процента)².

Тем не менее, «Фольксваген» остается крупнейшим про­изводителем автомобилей в Европе. С 1993 года он увеличил свою долю на рынке с 16 до 19 процентов - в основном за счет «Форда» и «Дженерал моторе». Даже в США за тот же период его рыночная доля подскочила на 2 процента. Это самая интернационализированная автомобильная компания в мире. Она возродила приближавшуюся к банкротству чешскую автомобильную фирму «Шкода». Ее «Пассаты» и «Гольфы», модернизированный «Жук» и целый ряд новых автомобилей составляют предмет зависти конкурентов. Смелость ее инженерной мысли и новаторство оставили далеко позади американских соперников: «Гольф», «Бора», новый «Жук», «Ауди АЗ», «Ауди ТТ», «Сеат Толедо» и «Шкода Октавия» имеют одну платформу, ходовую часть, двигатель, коробку передач, транс­миссию и систему кондиционирования. По инженерному со­вершенству фирма намного превосходит американских кон­курентов³. Если же верить предсказаниям американских консерваторов, то ничего такого не могло произойти: «Фоль­ксваген» должен был разориться.

Или возьмем пример французской компании «Мишлен», изготавливающей автомобильные покрышки. Спустя 112 лет после основания, ею все еще владеет семья, около 250 членов которой являются держателями приблизительно 1/3 акций; ее нынешний президент Эдуард Мишлен - сын Франсуа Мишлена. Фирме приходится иметь дело с коммунистически на­строенным профсоюзом (Всеобщей конфедерацией труда -ВКТ) и функционировать в якобы удушающих рамках 35-ча­совой рабочей недели, которая была недавно введена во Фран­ции. Как и «Фольксваген», фирма платит своим высшим руко­водителям и директорам лишь малую толику от зарплат, получаемых их американскими коллегами в компании «Гудъ-ир». Как и «Фольксваген», она не считает главным приорите­том погоню за капитализацией. Ее заявленные цели состоят в том, чтобы находиться на переднем плане в области техноло­гии производства покрышек и удерживать свои рыночные

Европа работает

позиции. Когда в 2000 году доходы фирмы сократились, по дивидендам выплачивалось только 26 процентов прибыли, а более типичными стали цифры значительно ниже 20 процен­тов. В 1895 году фирма изобрела первую в мире автомобиль­ную покрышку, в 1946 году - первую радиальную покрышку, а ее последним детищем стала «Паке» - покрышка, способная функционировать даже после прокола. Покрышки «Мишлен» используются пятью из одиннадцати гоночных команд «Фор­мулы-1». Когда после авиакатастрофы в Париже, когда погиб­ла команда и все пассажиры, «Конкорду» понадобилась новая особо надежная покрышка для шасси, за разрешением про­блемы обратились к «Мишлену». На исследования и разработ­ки «Мишлен» расходует 4,2 процента своего оборота, а «Гудъир» - 2,9 процента⁴. Фирма, которая должна была бы оказаться еще одним «инвалидом бизнеса», является технологическим лидером в мировом производстве покрышек. До того, как «Гудъир» приобрела «Сумитомо», «Мишлен» была крупней­шим в мире производителем покрышек; она и ныне остается их крупнейшим производителем в Европе. Между тем, если верить консервативным теоретикам, под давлением конкурен­ции фирма должна была быть вытеснена с рынка.

Наконец, есть финская «Нокиа» - мировой лидер в про­изводстве мобильных телефонов. Вот еще одна корпорация, которой не должно быть - ведь она осмелилась бросить вызов принципам капитализма, как они трактуются идеологами «предпринимательской культуры». Начав с переработки дре­весины и выпуска резиновой обуви, в 1990-е годы «Нокиа» обеспокоилась тем, удастся ли ей сохранить объем продаж ту­алетной бумаги на своем основном рынке - в бывшем Советс­ком Союзе. Казалось бы, высокий уровень действующих в Финляндии налогов должен был изначально ограничить ам­биции компании; помимо налогов ее по рукам и ногам связы­вали мощные профсоюзы. Почти половина из ее 60 тысяч ра­ботников, занятых по всему миру, работает в Финляндии, где характерен высокий уровень оплаты труда. Страна обремене­на громадными расходами на финансирование щедрой и (по представлениям консерваторов) подавляющей экономическую мотивацию системы социального обеспечения. Высшие руко-

Глава восьмая,

водители компаний не получают здесь особо высоких зарплат. Их доходы, даже с учетом опционных схем по акциям, сильно урезаются за счет принятых в Финляндии сверхвысоких ставок налога на крупные доходы. Президент фирмы Йорма Оллила получил в 2001 году 1,25 миллиона долларов (без учета опционов по акциям); Г.Р. Вагонер-младший, занимаю­щий аналогичный пост в компании «Моторола», находящейся на втором месте на мировом рынке мобильных телефонов, получил более 2,5 миллиона долларов при неиспользованных опционах на акции стоимостью около 9 миллионов долларов. Тем не менее, «Нокиа» удалось сохранить команду своих выс­ших менеджеров, в течение прошедшего десятилетия руково­дивших взрывным ростом компании.

Успех «Нокиа» стал легендой. На ее долю приходятся 35 процентов мирового рынка мобильных телефонов, то есть более чем вдвое больше, чем у ближайшего конкурента - «Мо­торолы», а ее достижения в плане инноваций, дизайна про­дукции и эффективности управления 150 фирмами-субподряд­чиками просто несравненны. В книге «Революция "Нокиа"» Дан Стэйнбок приводит слова одного из ее главных менедже­ров: «Использование традиционных финансовых мер похоже на вождение автомобиля, когда водитель смотрит в зеркало заднего вида... Для нас существуют три основных фактора успеха: удовлетворение клиента, эффективность операций и вовлеченность персонала»⁵. Стэйнбок добавляет, что в компа­нии «Нокиа» инновации не рассматриваются как исключитель­ная прерогатива подразделений, занимающихся исследовани­ями и разработкой товаров; «напротив, в них видят нечто, что может и должно иметь отношение ко всей цепочке созидания стоимости». Однако для идеологически мотивированного ком­ментатора типа Ирвина Стелцера такая компания вообще не имеет права на ведение бизнеса, тем более успешного.

Названные компании выступают представителями трех наиболее четко различимых социально-экономических моде­лей Европы - немецкой модели социально ориентированного рынка, французской этатистской и скандинавской социал-де­мократической модели (все они рассматриваются в девятой главе). Города, где размещается руководство этих компаний

Европа работает

(Вольфсбург, Клермон-Ферран и Хельсинки, соответственно) носят легко узнаваемые немецкие, французские и финские чер­ты, а их внутрифирменные культуры целиком отражают осо­бенности страны происхождения. Тем не менее, каждая из них является глобальной силой с блестящими достижениями в области технологической и организационной креативности. И каждая опровергает наставления по успешному предпри­нимательству, сформулированные американским консерватиз­мом. Они в принципе ограждены от возможности поглоще­ния извне (кроме как на выгодных им условиях); их управленческие команды не связаны целиком и полностью с интересами акционеров; профсоюзы сильны, а работники со­циально защищены; налоги высоки, а рабочая неделя коротка и регулируется государством. И это не единственные компа­нии подобного рода. Похожая история успеха относится к ведущей немецкой химической компании «Байер» и француз­ской компании по производству промышленных газов «Эйр ликид». В Европе множество подобных примеров - и так дол­жно быть, учитывая высокие показатели региона по росту инвестиций и производительности. Тут нет ничего удивитель­ного, имея в виду наращивание европейскими компаниями своих капиталовложений за последние 30 лет; если в период с 1965 по 1991 годы объем капиталовложений вырос в США только на 65 процентов, то в Италии рост составил 130 про­центов, во Франции - 150 процентов, а в ФРГ - 175 процен­тов⁶. Если исходить из тенденций, наблюдавшихся в инвести­ционной сфере в последние десять лет, такой разрыв сохранится и даже еще более увеличится. Европейский капи­тализм обладает жизнеспособностью и динамизмом, хотя кон­сервативный консенсус категорически отказывает ему в этом. Однако «Фольксваген», «Мишлен» и «Нокиа» отнюдь не святоши. Это капиталисты в полном смысле слова. За после­дние 15 лет «Мишлен» вдвое сократил количество своих ра­ботников в Клермон-Ферране, без колебаний закрывая фаб­рики и рационализируя производство. Когда после увеличения Прибыли в 1999 году компания объявила о сокращении 7500 Рабочих мест, премьер-министр Франции социалист Лионель Коспен обвинил ее в капиталистической бесчувственности. В

Глава восьмая

ФРГ «Фольксваген» в целях поддержания конкурентоспособ­ности вел жесткий торг со своим персоналом, стремясь при­нимать на работу новых сотрудников на значительно менее выгодных для них условиях, нежели предоставляемых наня­тым ранее; а «Нокиа» не смогла бы пережить спад продаж мобильных телефонов без увольнений и сокращения масшта­бов операций. Каждая из этих компаний помнит о необходи­мости поддерживать прибыльность и избегать потерь. Представление о том, будто им в каком-то смысле свойственен ^] «социализм», смехотворно.

И все же, будучи капиталистическими предприятиями, они ведут себя совсем иначе, нежели их американские конкурен­ты. Каждая из этих компаний является воплощением евро­пейской заботы о том, чтобы сохранять верность своей глав­ной миссии (в рассматриваемых случаях - производству са­мых совершенных автомобилей, покрышек и мобильных телефонов). Они решают эту задачу, объединяя всех своих ак­ционеров в единое целое, и это обеспечивает устойчивый рост операций и получение прибыли в длительной перспективе. Их акционеры - лишь компонент всей организации, а не хозяева, перед которыми должны раболепствовать все подраз­деления компании. Мало того, акционеры и директора при­знают, что имеют обязательства перед обществом. Хотя эти компании порождены разными социумами и культурами, они дают схожие ответы на основной вопрос капиталистического общества: могут ли права собственности использоваться чис­то эгоистически, без учета общих интересов? Во всех трех стра­нах решительно отвечают: «нет». Здесь получили развитие такие формы взаимодействия корпораций и поддерживающих их финансовых институтов, которые позволят ставить интересы компании в целом выше особых интересов внешних акционеров.

Кроме того, формальные требования подкрепляются кор­поративной и управленческой этикой, персонифицированной всей командой топ-менеджеров. Президент «Фольксвагена» в 1993-2001 годах Фердинанд Пиех, президент «Нокиа» с 1992 года по настоящее время Йорма Оллила, а также Эдуард Мишлен из компании «Мишлен» - все они непосредственно погру­жены в дела возглавляемых ими организаций и проблемы,

Европа работает

которые надо решать для сохранения их лидирующих пози­ций в технологиях и на рынке. Они не похожи на высших руководителей американского образца, занимающих свои по­сты в среднем менее четырех лет, и перед которыми открыто поставлена задача максимизировать прежде всего капитали­зацию компании. Речь идет о высших руководителях, стремя­щихся обеспечить своим компаниям устойчивое и долгосроч­ное лидерство на рынке. В достижении этой цели они опираются на действующие в их странах правила корпора­тивного управления, правовые структуры и банковские сис­темы. Они хотят получать прибыли и могут быть крайне жес­ткими; как и любое капиталистическое предприятие, возглавляемые ими организации способны идти напролом, манипулировать рынками и лоббировать для себя особые льго­ты. Такова природа этого зверя. Но структуры и культуры, в контексте которых они действуют, подталкивают их к выст­раиванию бизнеса, а не к финансовому инжинирингу. Труд­ные, а иногда даже болезненные решения принимаются на пользу всей организации и тех сообществ, в рамках которых они ведут бизнес, а не только в интересах акционеров.

Основная характерная черта такого подхода связана с тем, как акционеры истолковывают права, связанные с владением собственностью, и как эти права оформляются юридически. По существу, в каждой из трех рассматриваемых систем сло­жившиеся институциональные, правовые и культурные рам­ки позволяют менеджерам ставить нужды самой организации (естественно, ограниченные требованиями рыночной конку­ренции) выше запросов любой отдельно взятой группы инте­ресов, в частности акционеров. Это дает предприятию двой­ное преимущество. Во-первых, тем самым определяется об­щая культура владения собственностью, с которой при покупке акций вынуждены соглашаться новые акционеры, в том числе британские и американские пенсионные фонды. Например, распределение дивидендов происходит исходя из общих фи­нансовых потребностей компании, а не приоритетности удов­летворения запросов акционеров. В рассматриваемых компа­ниях соотношение выплачиваемых дивидендов и доходов ко­леблется от 1:5 до Г.З, что приблизительно соответствует

Глава восьмая

среднеевропейскому показателю и составляет лишь малую долю показателя их американских конкурентов, где средняя цифра близка к 80 процентам (см. ниже). Корпоративное пра­во создает юридические препятствия недружественным по­глощениям. К примеру, в ФРГ могут ограничиваться права на участие в голосовании, а во Франции право держателей ак­ций «на предъявителя» сохранять анонимность не позволяет тем, кто желает провести недружественное поглощение той или иной фирмы, оценить шансы на успех своих действий, поскольку неизвестно, каков состав акционеров и поддержи­вают ли они действующую команду менеджеров. Опять-таки, во Франции в отношении компаний действуют законы, по­зволяющие им вознаграждать преданность своих долговре­менных акционеров выделением им двойного количества го­лосов при голосовании или же предоставлять семье основате­лей либо опекунскому совету «золотую акцию», дающую преимущественные права при голосовании. Более 2/3 из 200 ведущих французских компаний обеспечивают своим много­летним пайщикам двойное количество голосов при голосова­нии⁷. Без поддержки генерального директора фирмы успешно провести недружественное поглощение крайне затруднительно. Во-вторых, существование подобных институциональных, культурных и правовых рамок дает фирме возможность уп­равлять составом своих акционеров таким образом, чтобы иметь прочный тыл и в благоприятные, и в трудные времена. Соответственно, и «Фольксваген», где доля в прибылях при­надлежит правительству земли Нижняя Саксония и где дей­ствует 25-процентный лимит на количество голосов у отдель­но взятого акционера, и «Мишлен», пользующийся преиму­ществами французского корпоративного законодательства, позволяющего ему иметь статус предпринимательской компании, где 1/3 частью акций владеет семья и где тоже действуют огра­ничения на права при голосовании для акционеров, могут рассчитывать на верность основной массы акционеров в тече­ние длительного времени. В 1990-е годы в определенные мо­менты времени состояние бизнеса и «Мишлена», и «Фольксва­гена» было таково, что их смогли бы поглотить, если бы их корпоративное управление и структура акционерного капи-

Европа работает

тала были организованы по американским образцам. Но обе компании сохранили независимость и впоследствии преуспе­ли. До 1998 года «Нокиа» пользовалась преимуществами фин­ского законодательства о компаниях, позволяющего ограни­чивать право голосовании лишь привилегированной группой дружественных акционеров. Правда, такая ситуация уже не могла долго сохраняться, поскольку около 90 процентов ее неголосующих акций оказались в руках зарубежных инвесто­ров, а также ввиду давления, требовавшего угождать пожела­ниям Уолл-стрит; теперь «Нокиа» имеет только один вид ак­ций, дающих одинаковые права при голосовании. Тем не ме­нее, то, что компания базируется в Финляндии, имеет уникальную управленческую культуру, исключительные дос­тижения в бизнесе и лидирует на рынке, обеспечивают ей мощную защиту от поглощения. Теперь она способна доказы­вать, что ее самобытный стиль бизнеса приносит акционерам ожидаемые ими выгоды. Правда, чтобы достичь нынешних позиций, компании потребовалась поддержка со стороны фин­ского государства.

Консервативный консенсус атакует этот подход со всех сторон. Первое критическое замечание состоит в том, что, не предоставляя акционерам привилегированного положения, европейские компании будут сталкиваться с недостатком же­лающих вкладывать в них свои деньги. Чтобы как-то завлечь инвесторов, фирмы должны будут выплачивать им некую пре­мию; в результате вырастут затраты на формирование капи­тала. Кроме того, им нелегко участвовать в крупных междуна­родных слияниях, поскольку вкладчики компаний, которые могут стать объектами таких поглощений (особенно в Вели­кобритании и США), предпочитают продавать свои акции компаниям, более благожелательно относящимся к своим ак­ционерам. Хуже того, отсутствие угрозы недружественного поглощения и благодушие по поводу необходимости получать прибыль балуют высших руководителей и менеджеров. Они не столь активно стремятся к выгодным сделкам и повыше­нию эффективности производства, проявляют уступчивость на переговорах с профсоюзами, менее предприимчивы.

В пятой и седьмой главах уже говорилось, что подобная

Глава восьмая

точка зрения наивна и вызвана полным незнанием источни­ков и стоимости внешнего финансирования. В течение после­дних двух десятилетий американский фондовый рынок играл крайне незначительную роль в обеспечении американских фирм капиталом. Например, в период 1952-1995 годов 90 про­центов капиталовложений нефинансовых предприятий США осуществлялись из внутренних источников, а не за счет вы­пуска акций. В 1981-1996 годах в результате выкупа собствен­ных акций и поглощений американские нефинансовые пред­приятия фактически приобрели акций на 700 миллиардов долларов больше, чем выпустили новых акций для финанси­рования капиталовложений. Кроме того, фондовый рынок претендует на огромную долю доходов. В 1990-1995 годах фирмы выплатили в качестве дивидендов 78 процентов своей прибыли, остававшейся после уплаты налогов⁸. Каковы бы ни были преимущества фондового рынка, следование его инте­ресам и интересам держателей акций не приносит много де­шевого капитала.

Как показано в четвертой главе, результат оказывается обратным желаемому. Парадокс формирования рынка, на ко­тором директора и менеджмент компании могут быть смене­ны в результате захвата контрольного пакета ее акций, заклю­чается в том, что на компании ложится постоянно возрастаю­щая нагрузка. Заработанные компанией средства в основном уходят на выплату дивидендов акционерам или выкуп соб­ственных акций. Инвестиции должны быстро окупаться. Ас­сигнования на развитие самой компании приходится ограни­чивать. В периоды экономического спада или обострения кон­куренции компании приходится отдавать приоритет интересам акционеров, то есть поддерживать высокий уро­вень дивидендов, сокращая капиталовложения. Ни «Фолькс­ваген», ни «Нокиа», ни «Мишлен» не могли бы добиться и под­держивать своего лидерства в технологиях и дизайне, если бы действовали в американских условиях. Это получилось бы у них не лучше, чем у «Боинга».

Дело в том, что зависимость стоимости акций от фондово­го рынка поднимает цену на капитал и принуждает компанию делать главной стратегической целью поддержание цены сво-

Европа работает

их акций на максимально высоком уровне. Вспомним также факты, приведенные в четвертой главе и касающиеся жуткого списка провалов, последовавших за волной поглощений и сли­яний. Одно из объяснений высокой производительности в Европе состоит в неразвитости рынка корпоративного конт­роля. Единственно надежным средством покупки компании здесь является достижение согласия с ее директорами и выс­шими менеджерами. Это предварительное условие успешно­го союза корпоративных культур, которое достаточно трудно соблюсти при объединении любых двух компаний и практи­чески невозможно выполнить, если одна компания стала до­бычей другой в результате недружественного поглощения. Реструктуризация определяется экономическими потреб­ностями, а не ожиданиями быстрых прибылей инициато­рами сделки.

Независимость от фондового рынка связана не только со структурой собственности. Речь идет также о способности ком­паний обращаться к банковской системе за долгосрочным фи­нансированием. Европейские компании, как и предприятия в Америке, подавляющую часть финансирования своего расши­рения получают за счет внутренних денежных потоков: так, в Германии более 80 процентов капиталовложений обычно финансируется из собственных средств. Дополнительное дол­госрочное финансирование предоставляют банки, которым во Франции, ФРГ и скандинавских странах принадлежит ключе­вая роль. В случае Германии эта роль подкреплена огромны­ми средствами в виде сбережений, накапливаемых во внут­реннем пенсионном резерве, причем последний защищен от мошенничества (типа того, чем занимался Максвелл) обяза­тельным перестрахованием в крупных германских перестра­ховочных компаниях. Такие банки готовы предложить дол­госрочные целевые займы, финансируя разрывы в ликвидности и обеспечивая европейским предприятиям возможность на­ращивать свою капитализацию, в целом не подвергаясь угро­зе захвата, брать на вооружение более долгосрочный подход ^к развитию бизнеса.

Европейские компании тщательно следят за ценами на ^свои акции, но не считают эти цены основным фактором, оп-

Глава восьмая

ределяющим их будущее. В этом отношении показательным представляется, например, меморандум фирмы «Фольксваген», где излагалось, как компания собирается организовать систему внутреннего финансового контроля с целью максимизации стоимости ее акций. В компании исходят из того, что 13 про­центов от стоимости акции - не более и не менее - это разум­ная цифра, имея в виду ожидания акционеров. В меморанду­ме далее говорится, что в будущем компания будет так организовывать свою ценовую и инвестиционную стратегию, чтобы обеспечить заявленный результат. Но добавлено: «Речь не идет о намерении постоянно подгонять цену на капитал под краткосрочные колебания на финансовых рынках»⁹. Здесь нет погони за капитализацией, как ее понимают в США. Буду­чи международной компанией, функционирующей в эпоху финансового дерегулирования и глобализации, «Фольксваген» стремится предложить акционерам наилучшие условия, отра­жающие растущую власть акционеров, но рассматривает и только как одну из групп ключевых участников, чьи интересы должны быть сбалансированы в контексте интересов компа­нии в целом. Они могут рассчитывать на-13 процентов при­были; ни больше, ни меньше. В Великобритании же акционе­ры рассчитывают на 20 процентов.

Банковские системы всех трех стран создавались таким образом, чтобы поддерживать рост промышленности и тор­говли, и, опять-таки, хотя соответствующие взаимосвязи сей­час и ослабевают, они по-прежнему существуют. Исторически сложилась так, что крупные банковские группировки во Фран­ции имели тесную связь с государством. После Второй миро­вой войны они даже были национализированы и лишь впос­ледствии, в 1980-1990-х годах их приватизировали. В ФРГ получили развитие более сложные взаимоотношения публич­ных сберегательных и инвестиционных банков регионально­го уровня, то есть уровня земель, с органом рефинансирова­ния промышленности на общенациональном уровне (банком «Кредитанштальт фюр видерауфбау»). Благодаря наличию коммерческих учреждений, которые обладали тесными связя­ми с клиентами (что обеспечивало доверие к политике заим­ствований последних) и подкрепляли эти связи участием в их

Европа работает

акционерном капитале, банковская система ФРГ могла с го­товностью предоставлять бизнесу долгосрочное финансиро­вание в масштабах, даже превосходивших те, что имели место во Франции. Несмотря на все разговоры о реформе и боль­шем распространении культуры собственности, сегодня толь­ко 18 процентов долговых обязательств немецких компаний находятся во владении акционеров - это точно такое же соот­ношение, как и 20 лет назад¹⁰. Промышленные банки сканди­навских стран ориентируются на германскую модель: напри­мер, правительство Швеции сохраняет 25-процентную долю в крупнейшем коммерческом банке «МеритаНордбанкен», созданном в XIX столетии специально для того, чтобы напра­вить сбережения шведов на развитие промышленности. И эта культура сохраняется.

Во всех трех банковских системах стремятся к установле­нию долговременных отношений с фирмами-заемщиками, что­бы организовать обслуживание кредитных потребностей лю­бого клиента. Это обеспечивает банку более прочный рынок, позволяя создавать надежный кредитный портфель и высту­пать в роли главного финансового союзника бизнеса. Чем боль­ше средств компания может занять под предсказуемые про­центные ставки и чем меньше она полагается на выпуск акций (когда приходится выплачивать премию за риск), тем. ниже общая стоимость привлечения капитала, - и тем больше средств может быть инвестировано в саму компанию. Более того, если кампания основывается на стабильной структуре собственности, то ее руководство может мыслить стратегичес­ки, зная, что инвестиции в исследования и персонал дадут мощную отдачу. Таковы в совокупности институты и процес­сы, обеспечивающие культуру производства и источники ге­нерирования стоимости; они резко контрастируют с американс­ким пониманием последнего как проворачивания сделок и чис­той купли-продажи на рынках. Тут налицо глубокое различие.

Пример «Эйрбюс»

Пример компании «Эйрбюс», вероятно, наиболее полно воплощает подходы европейцев к производству и техноло-

Глава восьмая

гии, а также делает очевидной и понятной пропасть между европейским и американским подходами. С точки зрения США, данный проект - наследие государственного субсидирования и протекционизма, а для Европы он олицетворяет ее особый подход к предпринимательству. В 1967 году прави­тельства Франции, ФРГ и Великобритании совместно взялись за разработку аэрокосмических аппаратов и технологий граж­данского назначения, которые были нужны Европе в качестве противовеса фактической монополии «Боинга». Структура собственности и управленческая культура создаваемой при этом организации замышлялись таким образом, чтобы прино­сить пользу ей самой, а не максимизировать краткосрочные прибыли. Сейчас, в первом десятилетии XXI века европейцы пожинают плоды этого долгосрочного проекта.

Проектирование и изготовление современных высокотех­нологичных самолетов - длительный процесс. Он требует на­личия акционеров, готовых ждать прибылей, возможно, деся­тилетиями. Поскольку обычные сроки окупаемости вложений в акционерный капитал и возврата кредитов частных банков слишком коротки для авиапромышленности, она неспособна развиваться на чисто рыночных условиях; нужны миллиард­ные государственные гранты. Аэрокосмическая отрасль США получала необходимую поддержку благодаря военным кон­трактам. Создать же «Эйрбюс» позволил потенциал европей­ской предпринимательской модели. Британцы никогда не понимали значения этого начинания, приговорив себя к са­мой незначительной роли в нем, причем и ее они почти умуд­рились потерять. В 1969 году британцы вышли из консорциу­ма и вернулись в него только в 1978 году, когда «Эйрбюс» успешно впервые продал свои машины американской авиа­компании «Истерн Эйрлайнз». Идеологические и политичес­кие шатания привели к сокращению доли Великобритании с 1/3 до всего лишь 20 процентов. Но даже эта миноритарная доля оказалась неплохим капиталовложением.

Чтобы поставить проект «Эйрбюс» на ноги, была необхо­дима корпоративная структура, которая не возводила бы в абсолют интересы частных акционеров и могла свободно ком­бинировать гранты и кредиты в целях обеспечения потреб-

Европа работает

ностей всей организации. Французское корпоративное право давало такую возможность. Она основывалась на идее группы экономического интереса (ГЭИ), то есть бизнес-объединения, уставная цель которого состоит в обеспечении роста органи­зации, а не прибылей акционеров. В США подобное невоз­можно в принципе. Со времен основания «Эйрбюс» амери­канская критика в его адрес состояла в том, что массированные государственные субсидии и требование французского и гер­манского правительств, чтобы «Эйр Франс» и «Люфтганза» покупали только самолеты европейского консорциума, явля­лись чистой воды протекционизмом. В конце 1980-х годов в докладе фирмы «Геллман рисерч ассошиэйтс», выполненном по заказу американского правительства, утверждалось, что с момента своего учреждения «Эйрбюс» получил от государств-акционеров 13,1 миллиарда долларов в ценах 1990-го года и возместил лишь 500 миллионов из 25,8 миллиарда долларов кредитов, полученных за период своего существования.

Не исключено, что цифры завышены, но они все же отра­жают масштаб и характер оказанной предприятию помощи. К тому же, сознательно запутанные счета «Эйрбюс» не дают возможности убедительно опровергнуть подобные обвинения. Но субсидии получала не только «Эйрбюс», но также «Боинг» и «Макдоннел-Дуглас». За период с 1978 по 1998 год эти ком­пании получили от Пентагона свыше 10 миллиардов долла­ров в форме грантов на исследования и еще 13 миллиардов в виде косвенной поддержки. В 1980-е годы только оборонные контракты «Боинга», прибыль по которым была гарантирова­на, составили 40 миллиардов долларов. Без какой-то формы государственного субсидирования создание и производство самолетов невозможно по обе стороны Атлантики, поскольку Для того, чтобы проекты начали окупаться, требуются десяти­летия, а необходимые первоначальные расходы исчисляются Миллиардами. Американцы предпочли проводить субсидиро­вание через сложившиеся связи между оборонными подряд­чиками и правительством, считая их законными. Незакон­ным же, с их точки зрения, является предоставление субсидий в рамках бизнес-плана, не отвечающего рыноч­ным критериям.

Глава восьмая

После событий 11 сентября 2001 года и последовавшего/ за ними резкого падения спроса на гражданские авиалайнеры «Боинг» вновь начал получать от правительства субсидии. Вашингтонский офис фирмы, возглавляемый бывшим замес­тителем госсекретаря США по оборонным вопросам в администрации Клинтона Руди Ф. де Леоном, работал вовсю. Кон­гресс согласился на сделку в 20 миллиардов долларов по аренде военно-воздушными силами США 100 новых широкофюзеляж­ных самолетов 767 серии, которые невозможно было продать. После кампании в Афганистане начнет действовать крупная программа по обновлению парка военных самолетов; «Боинг» добивается льгот по корпоративному налогообложению; на­конец, предпринимаются исследовательские и опытно-конст­рукторские работы по прототипам новой военной техники, в частности беспилотных летательных аппаратов. «Боинг» яв­ляется клиентом правительства в такой же, если не большей, мере, как и «Эйрбюс».

В центре противоречий между США и Европой находят­ся две взаимосвязанные проблемы: временные горизонты и характер оказываемой корпорациям поддержки. Спустя 30 лет «Эйрбюс» отказался от статуса ГЭИ и превратился в единую корпорацию с публично котируемыми акциями. Он готовит отчеты в соответствии с международными стандартами и по­казывает прибыль. Семейство производимых им гражданских самолетов основано на самых передовых технологиях. По сло­вам Айвэна Пита и Джона Норсуорзи, «Эйрбюс» предлагает авиакомпаниям мира «новое поколение техники с простор­ными салонами и современнейшей авионикой, а также более низкими эксплуатационными расходами»¹¹. Создавая конку­ренцию «Боингу», он помешает тому в будущем устанавливать монопольные цены на новые самолеты, как на лайнер «В-747» в 1970-е, 1980-е и 1990-е годы. Способность «Эйрбюс» действо­вать вне зависимости от временных горизонтов, задаваемых рынками капитала, означает, что ему удастся изыскать 12 мил­лиардов долларов на постройку суперлайнера «А-380», кото­рый обеспечит авиакомпаниям и пассажирам уникальные воз­можности недорогих перелетов. Консорциум обогатил технические достижения европейского самолетостроения. В

Европа работает

выигрыше и американские субподрядчики: «Эйрбюс» расхо­дует на них 5 миллиардов долларов в год.

По стилю производства и проектирования «Эйрбюс» кар­динально отличается от «Боинга». Как было показано в чет­вертой главе, американская компания не смогла сохранить всех своих работников, конструкторский потенциал и производ­ственную инфраструктуру, уступив требованиям Уолл-стрит. Из-за сокращения накладных расходов для обеспечения тре­бовавшихся от нее краткосрочных прибылей, фирма страдает от узких мест в производстве. «Боингу» пришлось снижать риски, заключая контракты на производство с другими постав­щиками и тем самым ослабляя свой основной производствен­ный потенциал. К примеру, дальнемагистральная версия «В-777», отчасти изготавливаемая в Японии, была введена в эксплуа­тацию с опозданием из-за трудностей в координации размера фюзеляжа с необходимыми авиадвигателями - и в результате проиграла конкуренцию с моделями «А-330» и «А-340» ком­пании «Эйрбюс». Между тем у «Эйрбюс» есть необходимая финансовая мощь для сохранения контроля над основным производственным процессом; он вступает в сотрудничество с другими фирмами для достижения главной цели - приобре­тения дополнительных знаний, квалификации и компетенции. Именно здесь лежит ключ к успеху. Как и «Фольксваген», «Нокиа» и «Мишлен», «Эйрбюс» стремится к производственному и инженерному совершенству, а его организационная струк­тура работает на выполнение этой миссии.

Чтобы достичь успеха, компания должна была ориенти­роваться на перспективу обеспечения прибыльности не за три года, а через тридцать лет. Последнее, в свою очередь, подра­зумевало провозглашение независимости от критериев лик­видности и доходности, установленных на рынках капитала. Интересы, связанные с созданием самолетов, борьбой за зака­зы и удовлетворением клиентов, пришлось поставить выше требования дивидендов. В трактовке консерваторов, произ­водитель самолетов, получающий субсидии и не подчиняю­щийся дисциплине финансовых рынков, должен был бы по­терпеть неудачу наряду с «Нокиа», «Фольксваген» и «Мишлен». Но нет, «Эйрбюс» является самым успешным производителем

Глава восьмая

самолетов в мире. Европейцы могут гордиться им и смело смотреть в глаза своим критикам. Их система работает.

Дата добавления: 2015-07-16