Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

По мнению руководителей многих предприятий, мотивация персонала строится в основном на материальном стимулировании. Другими словами, ценится денежное вознаграждение за выполнение своей работы. Как показали многочисленные опросы, те работники, которые довольны своей заработной платой, и деньги для которых являются важным и сильным мотивационным фактором, будут делать рутинную работу, согласятся с переработкой, закроют глаза на то, что отсутствует карьерный рост, и т.д.

Выделяют несколько возможных вариантов построения материальной мотивации[7]:

• определенный процент от заказа — т. е. прямая стимуляция;
• коэффициент соответствия, рассчитанный в качестве дополнения к основному окладу (например, использование KPI).

Система KPI (Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности) – это система определения эффективности работы каждого отдельного сотрудника в соотнесении с общими показателями эффективности работы компании (прибыль, рентабельность и пр.).

Суть заключается в том, что перед каждым работником (будь то руководитель дочернего предприятия, подразделения, начальник отдела или специалист) стоит задача достичь определенных значений показателей – финансовых, бизнес-процессных, характеризующих отношения с клиентами, развитие персонала. Важно, чтобы каждый сотрудник приходил на работу и знал, что он должен сделать за месяц, какой результат получить. Кроме того, нужно понимать, по скольким параметрам можно оценить работу руководителя подразделения или простого сотрудника. По опыту, на уровне специалиста должно быть три-пять показателей, на уровне менеджера – пять-семь, и на уровне топ-менеджера – семь-девять. Например, работу парковщика можно оценить по двум параметрам: отсутствие замечаний со стороны клиентов и отсутствие замечаний со стороны руководства (внешний вид, вовремя ли приходит на работу). А для управляющего центром прибыли показатели таковы[8]:

– финансовый – выполнение плана по операционной прибыли;

– бизнес-процессный – управление дебиторской задолженностью;

– отношения с клиентами – оценка качества их обслуживания;

– управление персоналом – текучесть кадров.

Для управляющего бизнес-единицей добавится еще один параметр – выполнение плана по чистой прибыли. Система проста: выполнил план – получил премию.

Применяется система KPI в паре с системой грейдов, причем если грейдирование используется при начислении основной части заработной платы, то КРI как раз при начислении премий. Они позволяют полностью унифицировать начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Система КРI подразумевает, что премию дают не просто за исполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов), за вклад в результаты работы подразделения, за индивидуальные рекорды на производстве, за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту и т.п.

В случае, когда прибыль компании напрямую зависит от усилий того или иного сотрудника, система мотивации и стимулирования должна основываться в большей степени не на получении им заработной платы, а на осознании сотрудником его роли в результатах деятельности организации. Эффект в данном случае может быть достигнут, т.к. сотрудникам будет проще воспринимать покупателя в качестве некого источника заработка.

При формировании системы мотивации персонала не менее важно поощрять сотрудников за стаж работы в компании, а также за более высокий уровень компетентности, например путем пересмотра заработной платы, в соответствии с коэффициентом компетентности.

Весьма эффективным является принцип разграничения выплат на две части: постоянная и переменная (рис. 2).

Рисунок 2. Принцип разграничения выплат на две части

1. Постоянная часть включает в себя оклад, все виды доплаты (например, доплаты за выслугу лет, компенсации за использование мобильной связью, транспортом и т.д.), годовую премию за соответствие требованиям и компетенциям компании.

2. Переменная часть оплаты включает в себя все виды премии, которые выплачиваются за выполнение поставленных задач, а компенсация построена таким образом, чтобы при выполнении плана, зарплата сотрудника была выше среднего значения по рынку, а при невыполнении поставленных задач — ниже рынка.

Рассмотрим мотивирование премией более подробно.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку их будут воспринимать как часть обычной зарплаты, т.е. премия обязательно должна быть за что-то и не всем сразу;

2. Должен быть четкий критерий начисления премии. Например, премию получают только те, кто увеличил продажи, заключил сделку, привел новых клиентов и т.д. То есть работники должны чувствовать, что премия зависит от их достижений;

3. Работник должен приносить компании больше денег, чем он получит в премии. Для этого необходимо рассчитать экономическую выгоду от внедрения того или иного мотивирующего фактора в расчете на одного работника.

При этом лучше награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Задача руководителя в случае применения экономической мотивации заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, качество выполнения задания, скорость выполнения задания и т.д.

Еще одним видом материальной мотивации является мотивация по результатам рейтинга работников.

Рейтинг сотрудников аналогичен рейтинговой системе обучения, когда наивысшую оценку получает тот студент, который лучше проявил себя за семестр.

Рейтинг работников можно высчитывать раз в месяц, в квартал, в год и т.д. Для этого необходимо грамотно разработать критерии для рейтинговой формы поощрения.

Положение о материальной мотивации может быть дополнено премией «За верность предприятию». Не обязательно, чтобы такая премия была высокой. Размер премии следует привязать к стажу работы сотрудника в вашей компании. В частности, для проработавших в фирме в течение года, будут предоставлены 0.5% от размера оклада, 2 лет – 0.8%, 10 лет – 5%. Однако не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго. В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет год.

Нематериальная мотивация. Здесь можно выделить две основные группы:

Группа 1 – способы мотивации, для которых необходимы финансовые затраты. Среди них выделяют:

1. Безадресное распределение, а именно:

• проведение обучения за счет средств компании;
• обеспечение социальным пакетом, например оплата обедов, медицинского страхования;
• улучшение материально-технического обеспечения рабочего места;
• организация корпоративных праздников за счет средств компании, поздравлений с днем рождения сотрудников.

2. Адресное распределение, а именно:

• оказание материальной помощи в случае смерти родственников, рождения детей;
• оплата стоимости детских садов;
• оплата отдыха сотрудников

Группа 2 — способы, которые не требуют финансовых затрат. К ним относятся:

• Награждение грамотой «лучший продавец», занесение сотрудника на доску почета;
• Наличие прозрачной системы начисления заработной платы, перспектив карьерного роста для каждой должности;
• Объявление благодарностей на общем собрании компании в конце периода – месяц, квартал, год;
• Привлечение сотрудников к работе над новыми проектами, расширение их знаний и опыта.

Знания руководителя в области основных инструментов мотивации сотрудников и практический опыт использования позволяют находить максимально эффективные решения, применительно к конкретной ситуации.

Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализуется через программы мотивации.

Поэтому очень важны исследования, цель которых – в изучении проблем, связанных с построением эффективной системы мотивации на Российском рынке труда и разработкой возможных путей их решения.

Для определения, что же все таки является мотивирующим фактором для работников на российском рынке труда, специалистами международного рекрутингового агентства Kelly Services, было проведено исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», где было опрошено более 6300 человек, преимущественно «белых воротничков» из Москвы (45 %), Санкт-Петербурга (15 %) и регионов (40 %)[9]:

– женщины – 53 % респондентов, мужчины – 47 %;

– специалисты – 57 %, линейные руководители – 27 %, руководители высшего звена – 12 %, без опыта работы – 4 %;

– респонденты с высшим образованием – 72 %, несколько высших – 16 %, незаконченное высшее – 7 %, среднее – 4 %, MBA – 2 %, кандидат / доктор наук – 2 %.

Согласно полученным результатам, основным мотивирующим фактором для сотрудников в России остаются деньги, ради которых они готовы мириться со многими неудобствами в рабочем процессе (рис. 3).

Главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают уровень оплаты труда (76 % участников исследования) и возможности карьерного роста (45 %).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают комфортная атмосфера в компании (35 %), масштабные и интересные задачи (35 %), официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34 %) и возможности обучения (22 %).

Рисунок 3. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%)

Менее значимыми стимулами являются имидж компании (18 %), зарубежные проекты / командировки (16 %), профессионализм коллег (16 %), гибкий график (11 %) и удобное расположение офиса (10 %).

Стоит отметить, что Карьерный рост как мотивирующий фактор у сотрудников в России также ассоциируется с повышением уровня дохода. Так, 70% опрошенных указали, что, если они решили уйти из компании, то удержать их может только Повышение зарплаты. 34% респондентов останутся, если им предложат Новые интересные задачи. А вот Карьерный рост без повышения зарплаты интересен только для 17% участников исследования. Кроме того, 13% опрошенных заявили, что в этом случае их ничто не сможет удержать.

Поскольку фактор денег является доминирующим для мотивации, интересно оценить, с чем готовы мириться сотрудники в России, если их полностью устраивает зарплата. Большинство участников опроса заявили, что они готовы согласиться с Рутиной на работе (38%) и Регулярными переработками (37%). Для 21% опрошенных в этом случае неважно Отсутствие карьерного роста. 16% закроют глаза на неофициальное трудоустройство, а 15% - на Отсутствие социальных гарантий. 6% респондентов будут терпеть Плохие отношения в коллективе, а 4% - Плохие отношения с руководством. Еще 4% ради денег готовы мириться с любыми негативными явлениями на работе. В то же время, 19% опрошенных не готовы терпеть ни один из этих факторов, заявляя, что деньги, в этом случае, не являются мотиватором (рис. 4).

Рисунок 4. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе? (%)

С точки зрения нематериальных стимулов, работодателям стоит обратить внимание на содержимое социального пакета, и, в первую очередь – на присутствие там Личной медицинской страховки и Корпоративных тренингов. Большинство участников опроса (64% и 60%, соответственно) отметили, что эти опции позитивно влияют на их общую рабочую мотивацию. Среди других стимулов респонденты отметили Оплату транспортных расходов (32%), Мед. страховку для членов семьи (29%), Компенсацию питания (26%), Льготные программы кредитования (24%) и Оплату мобильной связи (23%).

Оценивая влияние на мотивацию не персональных, а корпоративных стимулов, участники опроса главными мотиваторами назвали Корпоративные тренинги (34%), а также Публичное признание личных успехов (34%). Корпоративные мероприятия (Новый год, Дни рождения компании и пр.) позитивно влияют на 14% сотрудников, а Развитые внутренние коммуникации (интранет, корпоративные СМИ) – лишь на 6%. В то же время, на 12% опрошенных ни один из перечисленных факторов не оказывает никакой дополнительной мотивации.

Очень важная роль в мотивации персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные в организации выполняли работу в соответствии с предоставленными ему правами и обязанностями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их.

Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию подчиненного персонала. Нижеперечисленные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников[10]:

1. Неспособность учесть все детали. Высококвалифицированный руководитель обязан предусматривать все, включая мелочи. Он не оставит без внимания под предлогом своей занятости неожиданно возникший вопрос.

Руководитель, который хочет добиться успеха, должен вникать во все детали, которые связанны с его непосредственной работой.

2. Неготовность к взаимозаменяемости. Любой талантливый и высококвалифицированный руководитель, если это необходимо, должен уметь всегда выполнить ту работу, которую он может спросить с других.

3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всем мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.

4. Отсутствие воображения. Руководитель будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать четкие планы, в случае отсутствия у него воображения, от чего результативность от его деятельности резко снизится.

5. Эгоизм. Руководитель, который присваивает себе всю славу от проделанной работы, должен понимать, что его подчиненные могут и возмутиться.

Компетентный руководитель всегда поделиться славой. Он обязательно проследит за тем, чтобы чести за выполненную работу удостоились действительно заслужившие ее. Большая часть людей работает лучше, если делает это не только ради материального вознаграждения.

6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу – одна из самых распространенных причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.

7. Авторитарность в управлении. Компетентный руководитель сам должен быть достаточно целеустремлен и бесстрашен, но не должен наводить страх на подчиненных. Тот руководитель, который пытается надавить на подчиненных своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У настоящего лидера нет необходимости показывать свое превосходство. Он может достичь это другими способами – показывая свое сочувствие, честность и справедливость, понимание, а также абсолютное знание дела.

8. Щеголяние. У квалифицированного руководителя нет необходимости в званиях, с целью получить уважение подчиненных. Гордость и склонность к хвастовству не имеют ничего общего с деловыми качествами руководителя.

Таким образом, для формирования правильной мотивации работника, руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Дата добавления: 2015-08-18