Динамика формальных рабочих групп

Хотя понятие групповой динамики чаще связывают с неформальными нормами, ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важна. Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целе­вых групп.

Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительственных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Несмотря на то, что комитеты более ха­рактерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов при­сутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомогательные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномочиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие ком­пании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип единоличного руко­водства.

Положительные качества комитетов

Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятельностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия совместных, интег­рированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хороша, а две лучше. Члены комите­та привносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. В комитете накап­ливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются для решения современных организационных проблем. Менеджмент занят решением проблем, а заседания комитетов - инст­румент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не случайно. Это происхо­дит только в том случае, если есть человек, который способен эффективно проводить их.

Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каждый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям.

С точки зрения человека, входящего в состав комитета, наибольшим преимуществом коми­тетов может быть усиление мотивации и преданности делу посредством участия в общей работе. Комитет может быть также полезен для индивидуального развития и роста. Члены группы, осо­бенно молодые и неопытные, могут учиться у более опытных или у тех, кто имеет иную точку зрения или знания в других областях. Комитеты предоставляют возможности для личного разви­тия, которые индивид не может получить вне коллектива.

Отрицательные качества комитетов

Все вышесказанное указывает на очевидные преимущества комитетов. Теоретики менедж­мента обычно подчеркивали именно их отрицательные аспекты. Предлагалось ограничить исполь­зование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку они слишком медлительны и безответ­ственны для регулярного менеджмента. Таким образом, классики были склонны придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению шуток и анекдотов о деятель­ности комитетов. Вот несколько примеров.

Верблюд — это лошадь, придуманная комитетом.

Лучший комитет — это комитет из пяти человек, в котором четверо отсутствуют.

В комитетах берегут минуты, а теряют часы.

Комитеты — это собрание всего непригодного, порожденное нежеланием осуществлять бессмысленное.

Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и некоторые ре­альные проблемы.

Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами.

С организационной точки зрения с комитетами связаны некоторые потенциальные пробле­мы. Наиболее очевидная - разделение ответственности. Говорят, что в комитетах существует

групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, кри­тики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было.

Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовы­ми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственности, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд — это лошадь, придуманная в комитете, указы­вает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализиро­ванных знаний.

Сложности усугубляются там, где единодушие является либо формальным требованием, либо неформальной групповой нормой. Окончательное решение может быть настолько мягким илb «сведено на нет компромиссами», что лошадь действительно превратится в верблюда. Дейст­венность комитета достигается благодаря интеграции расходящихся взглядов, а не компромиссу. Один из способов избежать возникновения этой проблемы — свести действие комитета к обмену информацией и идеями. Другая возможность предоставить право принятия окончательного ре­шения председателю. Однако эти способы не всегда годны, поскольку для принятия качественных решений необходимо, чтобы члены комитета обладали значительными социальными навыками и искренним желанием возможно более полного сотрудничества.

Групповое единомыслие: основная проблема комитетов и групп

Групповое единомыслие (groupthink) называют дисфункцией высокосплоченных групп и комитетов, которой в последнее время уделяется пристальное внимание. Групповое единомыслие определяют как снижение интеллектуальной эффективности, оценки действительности и мораль­ных качеств, возникающее в результате давления внутри группы. По существу групповое едино­мыслие - это давление, оказываемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оценить иные аспекты при принятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и откло­нение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам.

Многие неудачи, которые потерпели определяющие политику правительственные группы явились следствием группового единомыслия. Другие симптомы группового единомыслия, пере­численные в табл. 8.3, - иллюзия неуязвимости, единства и контроль над умами - проявлялись в обращении с менеджерами и в игнорировании мнения инженеров.

Не только печально известные исторические события заставляют обратить внимание на опасную ловушку группового единомыслия; то же нередко происходит в комитетах компаний или больниц, в других организациях. В настоящее время образцы проявления группового единомыслия можно обнаружить в таких областях, как поведение лидеров и принятие решений. В целом комитеты должны научиться распознавать симптомы группового единомыслия, перечисленные в табл. 8.3, и избегать их. Например, исследование, проведенное много лет назад, показало, что во­преки распространенному убеждению группа склонна принимать более рискованные решения, чем это сделали бы ее члены в отдельности. Помочь в борьбе с разрушительным действием груп­пового единомыслия могут свободное волеизъявление меньшинства, допущение и поощрение от­клонений от общепринятых взглядов.

Несмотря на то, что многие исследования подтверждают пользу таких открытых конфлик­тов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчеркивают цен­ность консенсуса. Это видимое противоречие может быть объяснено следующим образом.

Консенсус может быть предпочтителен в небольших недиверсифицированных частных фирмах, участвующих в конкуренции в рамках одной отрасли, в то время как более крупные предприятия, сталкивающиеся с проблемами, обусловленными многопрофильностью, только вы­игрывают от расхождения взглядов в ходе открытых дискуссий. Крупные фирмы в изменчивых условиях нуждаются в различных точках зрения, а мелкие фирмы в условиях более простого и стабильного рынка могут полагаться на консенсус.

Вопрос 27

КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННЫХ РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ

В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Понятие «команда» не является новым для организаций: в течение многих лет ра­боте команд уделялось много внимания. Например, знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран впервые применил свой «командный подход к решению проблем» в Японии в 1950-е гг., а затем в 1980-е гг. — в Соединенных Штатах. Сегодня Команды становятся все более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексного управления качеством и процессам организационного научения.

ТАБЛИЦА 8.3   СИМПТОМЫ ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ

1. Иллюзия неуязвимости	Излишний оптимизм и готовность к риску.
2. Рационализация	Члены группы прибегают к ней, чтобы снизить бес­покойство.
3. Безусловная вера во внутренне при­сущую группе мораль	Группа игнорирует сомнительные моральные и этические вопросы.
4. Стереотип восприятия людей, противостоящих группе	Подобные люди рассматриваются как исчадия ада, слабые или глупые.
5. Непосредственное давление на каждого члена, усомнившегося в пра­вильности стереотипов	Лояльные члены не ставят под сомнение направле­ние, в котором, как им кажется, движется группа.
6. Контроль группы	Контролируются отклонения от явного консенсуса.
7. Иллюзия единодушия	Молчание воспринимается как согласие.
8. Появление в группе самоназначенных блюстителей единомыслие	Эти участники защищают группу от неблагоприят­ной информации.

Природа команд

Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заста­вить людей работать сообща и создать у них мотивацию, некоторые эксперты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Рабочие группы и команды различаются по результатам. Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает как частные результаты, так и «продукты коллективной деятельности. Продукты кол­лективной деятельности - это то, над чем работают вместе двое или более членов команды... то, что представляет Собой реальный совместный вклад.

Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими группами и командами.

1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделе­но между ее членами.

2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; команда имеет свое собственное предназначение.

4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде — продукты коллективной деятельности.

5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поощряются сво­бодные встречи для активного решения проблем.

6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например по финансо­вой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается непосредственно по произве­денному коллективному продукту.

7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной ра­бочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Команда может быть создана для любых целей. Одна из типологий выделяет четыре кате­гории команд:

1) совещательная (совет, «круглый стол, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2) производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные брига­ды, команды летного состава, группы обработки данных);

3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Однако существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания: пер­вый — это кружки качества, и второй, более новый, — автономные, или самоуправляемые, коман­ды.

Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны во многом благода­ря американским экспертам. До сего дня они очень популярны в Японии, считается, что они вне­сли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В ответ на успех япон­ских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-е гг., популярность кружков качества в США начала снижаться и уступила место более высокой популярности самоуправляемых ком т. Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев с нижних уровней производства, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и производительности. Самоуправ­ляемые команды формально создаются менеджментом и могут состоять из работников всех уров­ней. Самоуправляемые команды могут принимать решения и выполнять реальную работу. У этих команд нет назначенного руководителя; они сами выполняют функции менеджмента, такие, как планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала.

Эффективность команд

Хотя польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд очевидны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их деятельности только начинают проводиться. Доказательность исследований по кружкам качества, как правило, неочевидна из-за недостатка стандартизованных переменных (кружками качества называли программы с участием команд, независимо от их численности и формы). Однако можно заметить, что использование кружков качества, которое дало прекрасные результаты в Японии, в Соединенных Штатах поро­дило определенные проблемы. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть, скорее, результатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности.

Причины, по которым работа кружков качества была удачной в Японии и провалила в Соединенных Штатах, не указывают на то, что этот подход не может использоваться в других культурах. Для того чтобы эта сложная методика работала эффективно в разных культурах, необ­ходимо принимать во внимание исторические и культурные ценности и нормы последних.

На сегодняшний день как исследовательская, так и практическая литература более благо­склонно относятся к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было оче­видно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Например, в результате углубленного мета-анализа 70 экспериментов было сдела­но заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел на предприятии в целом. Безусловно, воздействие на производительность и на межличностные отношения впечатляет, однако все еще существуют практические проблемы, которые надо преодолеть. Например, проведенные недавно подробные интервью 4500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и организационных факто­ров, вызывающих неэффективную деятельность команд.

К личным проблемам относятся следующие.

1. Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних власти и положении.

2. Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на се­бе большую ответственность, чем другие.

3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для инди­вида.

Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную дея­тельность; таким образом, у команд было не так уж много стимулов для хорошей работы.

Как сделать команды более эффективными

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из них, постоянно сталкиваются. Большинство мето­дов, используемых с этой целью, включает тренинги и систему оценки деятельности.

Вопрос 28

КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОВЫЕ СТАДИИ КОНФЛИКТОВ

Поведение при взаимодействии людей в организации может проявляться на личностном, межличностном, групповом или организационном уровнях. Достаточно часто на всех этих уров­нях оно ведет к возникновению конфликтов. Хотя такого рода конфликты, в особенности внутри­личностный конфликт, тесно связаны со стрессом, здесь мы будем обсуждать их отдельно с точки зрения поведения при взаимодействии.

Полезной представляется и классификация конфликтов с точки зрения их реалистичности и

функциональности (см. рис.9.2). В этой связи полезно задаться вопросом: нужен ли конфликт в успешно работающей организации? Ответ на этот вопрос мы обсудим ниже. И наконец прежде, чем перейти к рассмотрению разновидностей конфликтов, встречающихся в

организации, рассмотрим типовую схему основных этапов развития конфликта, использование которой позволяет анализировать любые виды конфликтов.

Реалистичные (предметные)	Вызваны неудовлетворением определённых требований участников конфликта и направлены на достижение кон­кретного результата
Функциональные (конструктивные)	Дисфункциональные (деструктивные)
Способствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, раз­витию взаимоотношений	Препятствуют принятию обос­нованных решений, достижению целей, развитию взаимоотноше­ний
Нереалистичные (беспредметные)		Имеют своей целью открытое выражение накопившихся отри­цательных эмоций. Такой кон­фликт- не средство достижения цели, а самоцель

В соответствии с этой схемой, любой конфликт содержит пять основных этапов:

1. 1. Возникновение разно­гласий

2. Возрастание напряжённости в отношениях

3. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из её участников

4. Собственно конфликтное взаимодействие

Рис. 9.2. Классификация конфликтов

по реалистичности и функциональности.

5. Исход (разрешение) конфликта В приведённом (несколько юмористическом) примере (см. рис. 9.3) показаны этапы меж- личностного конфликта, носящего деструктивный характер. Рис. 9.3. Основные этапы развития конфликта

Вопрос 29

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ

В жизни развитие мотивационного цикла «потребности — побудительный мотив — возна­граждение» и реализация ролевых ожиданий человека не всегда проходит гладко. В каждой лич­ности обычно сочетаются:

1) конкурирующие потребности и роли;

2) различные способы выражения побудительных мотивов и ролей;

3) барьеры, которые могут возникать межцу побудительным мотивом и целью;

4) положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью.

Все это усложняет процесс адаптации человека и часто приводит к конфликту. Внутриличностные формы конфликта могут быть проанализированы с помощью модели фрустрации и на ос­нове таких понятий, как цели и роли. РИСУНОК ПЕРЕРИСОВАТЬ

Конфликту вызванный фрустрацией

Фрустрация возникает в случаях, когда побудительный мотив блокируется раньше, чем человек достигнет желаемой цели. Рис. 9.4 иллюстрирует, как это происходит. Барьер может быть либо открытым (внешним, или физическим), либо скрытым (внутренним, или ментально- социопсихологическим).

Примером возникновения

фрустрации может служить ситуация, когда мучимый жаждой человек подходит к заклинившей двери и поэтому не может добраться до источника воды. Как правило, фрустрация включает защитные механизмы человека.

Фрустрация может включить любой из защитных механизмов, которыми располагает человеческий организм. Хотя таких меха­низмов очень много, их можно объединить в четыре большие категории: агрессия, уход, закрепле­ние и компромисс.

В табл. 9.1 приведены некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, которые могут возникать в формальных организациях. Эти примеры говорят в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей организации. В некоторых случаях можно даже оценить материальный ущерб, который несет организация из-за возникнове­ния у работников разного рода фрустрации. Агрессивной реакцией на фрустрацию, связанную с работой, может стать воровство имущества компании или даже проявление насилия на работе. Ре­акция ухода как следствие испытываемой фрустрации может быть одним из важных объяснений так называемой «проблемы мотивации» работников. Работники могут проявлять апатию или «вес­ти себя на работе, как пенсионеры» из-за испытываемой фрустрации, а вовсе не потому, что не­достаточно мотивированы. Побудительные мотивы многих работников блокируются бесперспек­тивностью работы, слишком высокой ее специализацией или менеджерами, которые создают до­полнительные барьеры. Реакцией закрепления на фрустрацию можно объяснить иррациональное бюрократическое поведение. (Правила становятся самоцелью, и испытывающие фрустрацию ра­ботники униженно приспосабливаются к этим барьерам.)

Компромисс как образ поведения может помочь объяснить резкие перемены в середине карьеры (разочарованные работники обходят барьеры) и «жизнь вне работы» (работники, испыты­вающие фрустрацию, не могут достичь мотивированных целей на работе, поэтому они ищут их вне работы). Такие реакции на фрустрацию, связанные с проявлением агрессии, ухода или закреп­ления, часто довольно дорого обходятся организациям, поскольку приводят к функциональным нарушениям. В случае компромисса процесс мотивации работника управляется извне. Хотя все сказанное до сих пор указывает на дисфункциональную природу фрустрации, не следует автома­тически в любой ситуации считать ее отрицательным явлением.

Табл. 9.1

ПРИМЕРЫ РЕАКЦИЙ НА ФРУСТРАЦИЮ

Коррек­тирую­щие ре­акции	Психологический процесс	Примеры
Компен­ сация	Погружение в работу с еще большей энер­гией, чтобы компенсировать чувство ре­ального или воображаемого несоответст­вия требованиям	Очень рьяный, много и усердно работающий президент клуба-«25 лет», которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться по служебной лестнице в своей компании
Замеще­- ние	Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций	Мастер, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с од­ной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удов­летворение	Сотрудница, которая во время совещания меч­тает о том, что она исправит ошибки своего на­чальника и будет признана всеми как настоящий лидер в данной области
Негати­- визм	Активное или пассивное сопротивление, осуществляемое подсознательно	Менеджер, которому не удалось избежать на­значения в комитет, критикует каждое предло­жение, сделанное на его заседаниях
Проеци­- рование	Защита самого себя от осознания собст­венных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям	Неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим кол­легам и которому постоянно кажется, что дру­гие всеми силами стараются посадить его в лу­жу
Рациона­- лизация	Оправдание противоречивых и нежела­тельных форм поведения, мнений, утвер­ждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений	Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы «все так делают»
Регрессия	Возвращение на более низкий уровень зрелости при возникновении фрустрации	Менеджер, который потерпел неудачу на опре­деленной административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в тех­нические детали, что больше соответствует ра­боте его подчиненных
Смирение, апатия и скука	Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого ро­да эмоциональной или личной вовлечен­ности	Сотрудник, который не получает вознагражде­ний, которого не хвалят и не поощряют, не за­ботится более о том, насколько хорошо он вы­полняет свою работу
Бегство или уход	Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участ­вовал в конфликте, физически или психо­логически	Продавец, который, если у него сорвался круп­ный заказ, оставшуюся часть дня ничего не де­лает, старый рабочий, который постоянно полу­чает резкие отказы от своих начальников и кол­лег, замыкается и себе и игнорирует все друже­ские жесты в свой адрес

В некоторых случаях фрустрация может положительно повлиять как на выполнение работы отдельными людьми, так и на реализацию целей организации в целом. Примером может служить рабочий или менеджер, имеющий сильные потребности в высокой компетентности, достижениях и уверенный в том, что он способен выполнять работу очень хорошо. Если человек такого типа
испытывает фрустрацию на работе, это может привести к разным результатам: он будет либо реа­гировать традиционно, занимая защитную позицию, либо стараться улучшить свою работу.

Следует к тому же помнить, что защитные механизмы сами по себе не являются чем-то плохим для человека. Они играют важную роль в процессе психологического приспособления и могут наносить вред здоровью человека только в том случае, если доминируют над его лично­стью. Более того, те, кто в прошлом успешно справился с состоянием фрустрации, узнав, что можно преодолевать барьеры и находить иные цели, более терпимо относятся к фрустрации, чем те люди, которые никогда ее не испытывали или, наоборот, испытали ее в избытке. Однако в це­лом главная задача управления должна состоять в снижении числа барьеров (воображаемых, ре­альных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у ра­ботников. Эта цель может быть реализована посредством перепроектирования рабочего места, чтобы более полно учесть мотивацию работников и навыки лидерства, если они таковыми обла­дают, что способствует устранению барьеров, приводящих к фрустрации.

Конфликт целей

Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри личности, явля­ется цель, обладающая как положительными, так и отрицательными характеристиками, либо кон­курирующие между собой две и более цели. Если при фрустрации единственный побудительный мотив блокируется еще до достижения цели, то при конфликте целей друг друга блокируют два или более мотива. Для простоты анализа конфликты целей обычно объединяют в три группы:

1. Конфликт «стремление - стремление»: человек мотивирован на достижение двух и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.РИСУНОК ПЕРЕРИСОВАТЬ.

2. Конфликт «стремление - избежание»: человек одновременно моти-вирован и на достижение, и на избежание некоей цели. Для этого человека данная конкретная цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные

3. Конфликт «избежание- избежание»: человек мотивирован избежать две и более отрица­тельные цели, которые при этом являются еще и взаимо- исключающими.

Конфликт «стремление—стремление» Этот тип конфликта целей, скорее всего, в наименьшей степени влияет на организационное поведение. Хотя конфликт и возникает, поскольку необходимо выбрать одну из двух положительных целей, такая ситуация предпочтительнее той, когда человеку надо сделать выбор из двух отрицательных целей или когда цель имеет и положительные, и отрицательные характеристики. Например, если личные цели и цели организации выглядят вполне привлекательно для ее членов, последние, как правило, доста­точно быстро делают выбор и таким образом устраняют конфликт.

Конфликт «стремление—избежание». Этот тип конфликта целей более всего подходит для анализа организационного поведения. Обычно цели организации для ее членов имеют как по­ложительные, так и отрицательные аспекты. Соответственно, они могут вызывать множество внутриличностных конфликтов и приводить к тому, что человек будет очень сильно колебаться, когда стремление к цели будет сравнимо по силе со стремлением к ее избежанию.

На рис. 9.5 показаны возможные кривые стремления и избежания. Точка Х представляет собой точку

максимума конфликтной ситуации, когда организм может полностью блокироваться,

а человек - находиться в состоянии нерешительности. Чтобы организм преодолел точку Х, необ­ходим сдвиг по кривой, чтобы в ответной реакции стремление преобладало над избежанием. Углы наклона графиков, изображенных на рис. 9.5, приблизительно соответствуют тем, что были полу­чены в опытах с животными, когда их обучали доставать еду в конце некоего коридора, а затем подвергали электрическому удару во время еды. Как видно, притяжение или движение в сторону положительной цели тем сильнее, чем эта цель ближе, но оно не настолько сильное, как стремле­ние уйти от отрицательной цели. Наклон графика избежания отрицательной цели больше, чем на­клон графика стремления к достижению положительной цели.

Углы наклона графиков могут отличаться у разных людей и при разных целях. Однако в общем можно признать, что на расстоянии (во времени или пространстве) положительные аспекты конкретной цели организации сильнее и лучше видны, чем отрицательные. Вместе с тем, чем ближе человек подходит к цели, тем более явными становятся ее отрицательные черты, и в какой- то момент человек может начать колебаться или просто не сможет продвинуться дальше.

- Приведите пример из практики своего предприятия

Многие менеджеры испытывают сегодня очень смешанные чувства, или конфликт «стрем­ление — избежание». Во многих случаях этот конфликт может быть преодолен так же, как и когни­тивный диссонанс, либо человек может сместить графики стремления и избежания таким образом, чтобы доминировали либо положительные, либо отрицательные аспекты.

Конфликт «избежание — избежание». Аналогично конфликту «стремление — стремление» этот тип конфликта не оказывает значительного влияния на организационное поведение. Кон­фликт «избежание - избежание» обычно легко разрешить. Человек, столкнувшийся с двумя отри­цательными целями, может не выбрать ни одной из них и просто уйти от ситуации. Если это мож­но сделать, конфликт быстро разрешается. Однако в некоторых ситуациях человек не может уйти от принятия решения. Это справедливо для тех, кто находится в организациях, куда попадают не по своей воле, например для заключенных в тюрьме, пациентов в больнице, военнослужащих. Хо­тя и в меньшей степени, но все же у значительной части персонала в современных организациях также ограничены возможности ухода; в такой ситуации оказываются, например, рабочие, кото­рые ненавидят своего мастера, но слишком горды, чтобы стать безработными. Они не способны разрешить этот конфликт «избежание — избежание», поскольку в настоящий момент не хватает рабочих мест. Эти обстоятельства могут привести к высокому уровню неудовлетворенности рабо­чих, которые не видят для себя возможности выйти из данной ситуации.

Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы в определенных условиях принести пользу организации. Конфликт «стремление — стремление» может доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и лучшим. Конфликт «стремление — избежание», возникающий по поводу организационных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предвидеть конкретные положительные и отрица­тельные результаты. Даже конфликт «избежание — избежание» может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Тем не менее в конечном счете менеджмент должен предпринимать усилия для раз­решения конфликтов целей, за исключением конфликтов «стремление - стремление». В частности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.

Конфликт ролей и неопределенность

Будучи тесно связанной с представлением о нормах («обязательные элементы» поведения), роль (role) определяется как положение, которое связано с конкретными ожиданиями, вытекаю­щими из установленных норм. В современном обществе на протяжении всей жизни человек при­нимает на себя непрерывный ряд ролей. Наиболее типичная последовательность социальных ро­лей может выглядеть так: роли ребенка, сына или дочери, подростка, студента колледжа, приятеля или подруги, супругов, родителей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с признани­ем определенных ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.

Кроме исполнения ролей в только что упомянутой последовательности взрослые в совре­менном обществе одновременно играют также и множество других. Нет ничего удивительного в том, что мужчина, представитель среднего класса, одновременно исполняет роли мужа, отца, кор­мильца, сына (для пожилых родителей), рабочего или менеджера, студента (вечернего обучения). Женщины также исполняют многочисленные, часто конфликтующие роли. Хотя все роли, кото­рые уже есть у человека, определяют его поведение, но когда он приходит в организацию, как по­казали исследования организационного поведения, его роль, исполняемая в организации, оказыва­ется самой важной. Такие роли, как сборщик на конвейере, клерк, мастер или инспектор, прода­вец, инженер, системный аналитик, руководитель подразделения, вице-президент или председа­тель правления, зачастую несут в себе конфликтующие требования и ожидания.

Существует три типа конфликта ролей. Первый тип — конфликт между человеком и кон­кретной ролью. Это может быть конфликт личности и связанных с ролью ожиданий. Второй тип представляет собой внутриролевой (intrarole) конфликт, который возникает из-за противоречивых представлений о том, как следует играть ту или иную роль: должен ли новый мастер вести себя с рабочими автократично или демократично? И, наконец, межролевой (interrole) конфликт возника­ет, когда существуют различные требования двух и более ролей, которые человек должен играть одновременно.

- Приведите пример из практики своего предприятия

Вопрос не в том, существуют ли конфликт ролей и неопределенность - они существуют и представляются неизбежными. Главным, скорее, становится выяснение, каким образом конфлик­ты ролей могут быть разрешены и как ими можно управлять.

Вопрос 30

Дата добавления: 2015-08-13