Итоги темы

¨ Управленческий учет нацелен на внутренних пользователей и прежде всего на руководителей.

¨ Система «стандарт-кост» позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и доходом, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

¨ Наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости.

Вопросы для самоконтроля

1. Чем заключается сущность и для чего служит управленческий учет?

2. В чем основные различия между бухгалтерским и управленческим учетом?

3. Кто является основным пользователем управленческого учета?

4. Какие основные системы управленческого учета применяются на туристических предприятиях?

5. В чем сущность метода «стандарт-кост»?

6. Опишите основные положения метода «директ-кост»?

7. В чем основные отличия этих двух методов?

8. Какой метод следует рекомендовать для туристических предприятий и почему?

? Тесты для самопроверки

1. Законодательство Украины обязывает вести управленческий учет на туристических предприятиях:

A. На крупных турпредприятиях.

B. Не обязывает.

C. На всех.

D. При наличии лицензии туроператора.

2. Понятие контроллинга зачастую ассоциируется с:

A. Финансовым учетом.

B. Бухгалтерским учетом.

C. Управленческим учетом.

D. Контролем работы отдельных отделов и служб.

3. Различия между финансовым и управленческим учетом лежат в области:

A. Теоретической базы.

B. Потребителей информации.

C. Расчетов себестоимости продукции и услуг.

D. Оценки рынков сбыта.

4. Управленческий учет направлен на:

A. Налоговую инспекцию.

B. Пенсионный фонд.

C. Деловых партнеров.

D. Руководителей предприятия и подразделений.

5. Финансовый отчет осуществляется:

A. По решению руководства предприятия.

B. По требованиям законодательства Украины.

C. По требованиям налоговой инспекции.

D. При аудите предприятия.

6. В управленческом учете используются:

A. Единицы продукции и услуг.

B. Денежные единицы.

C. Денежные единицы и единицы продукции и услуг.

D. Интегральные показатели.

7. Существуют классификации методов учета затрат, используемых в системе контроллинга:

A. По полноте включения затрат в себестоимость.

B. По очередности включения затрат.

C. По постоянным затратам.

D. По плановым затратам.

8. Система "стандарт-кост" направлена на:

A. Контроль за темпами роста производительности труда.

B. Координацию работы центров ответственности на туристическом предприятии.

C. Рост прибыли предприятия.

D. Установление реальных цен, подготовка бюджетов и различных прогнозов

9. Какой из авторов впервые описал систему "стандарт-кост"?

A. Д.Гаррисон.

B. В.Скотт.

C. Г.Эмерсон.

D. Э. Тони.

10. Для туристического предприятия наиболее предпочтительна система:

A. Стандарт-кост.

B. Директ-кост.

C. Смешанная «стандарт-кост» с «директ-кост».

D. Стандарт-костинг.

Литература по теме

1. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг – основа управления бизнесом. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. – 208 с.

2. Данилочкина Н.Г. Контроллинг – как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2004. – 280 с.

3. Нидлз Б., Андерсон Х. Принципы бухгалтерского учета: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1993. – 496 с.

4. Управленческий учет. Учебное пособие/ Под. ред. А.Д.Шеремета. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 512 с.

5. Управленческий учет/ Под. ред. Палия В., Р. Ван дер Вила. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 480 с.

6. Скоун Т. Управленческий учет. – М.: Аудит, 1997. – 224 с.

7. Друри К. Учет затрат методом «Стандарт-костинг». – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 215 с.

8. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка. Система "директ-костинг". — М.: Финансы и статистика, 1993. – 364 с.

9. Пушкарь М.С.Тенденції та закономірності розвитку бухгалтерського обліку в Україні. – Тернопіль: Економічна думка, 1999. – 245 с.

10. Панков Д.А. Бухгалтерский учет и анализ в зарубежных странах: Учебное пособие. – Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. – 238 с.

11. Манн Т., Майер Э. Контроллинг для начинающих. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с.

12. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. – Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. – 238 с.

12. Хан Д. Планирование и контроллинг. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 926 с.

13. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг— М.: Дело и сервис, 2006. – 166 с.

Тема 4. Система планирования и бюджетирования на предприятии

После изучения этой темы Вы будете знать:

Þ как осуществляется планирование на туристическом предприятии;

Þ в чем заключаются особенности системы планов туристических предприятий;

Þ как формируются бюджеты туристического предприятия и их назначение;

Þ достоинства и недостатки бюджетирования в туристическом бизнесе.

Планированию на современном туристическом предприятии в настоящее время не уделяется должного внимания. Постоянный рост конкуренции в туристическом бизнесе обязывает руководителей тщательно планировать деятельность своего предприятия. Контроллинг предусматривает разработку как планов так и бюджетов предприятия. Так, оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.

Планирование, его цели, виды, иерархия планов на предприятии

План предприятия представляет систему мер его будущей производственно-коммерческой деятельности, предусматривающую обоснование экономических целей его создания, развития или фун­кционирования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком товаров, работ, услуг и установления таких показателей их производства, распределения, обмена и потребления, которые при полном использовании ограниченных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых результатов.

Планирование — это процесс обработки информации по обосно­ванию предстоящих действий, процесс разработки реализуемого плана предприятия, содержащего необходимые параметры дости­жения целей — потребности в трудовых, материально-технических, финансовых, энергетических ресурсах, объемы и ассортимент про­изводства и реализации товаров, затраты на их производство и про­дажу и т.д. [1, с.225 – 230].

Опыт многих преуспевающих предприятий промышленно раз­витых стран показывает, что в условиях рынка с его жесткой кон­куренцией планирование производственно-хозяйственной деятель­ности является важнейшим условием их выживаемости, экономи­ческого роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально согласовывать имеющиеся возможности предприятия по выпуску туристического продукта со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Планирование является процессом поиска возможностей дей­ствовать в определенных условиях и временных рамках, исходя из предположений о будущих вероятных возможностях реализации планов.

Рыночное планирование в настоящее время призвано обеспечи­вать не только производство пользующихся высоким спросом у покупателей новых видов туристических продуктов и услуг, но и всеми необходимыми экономичес­кими ресурсами, а также способствовать их полной занятости и до­стижению возможного объема производства туристических пакетов, выполнения работ и оказания услуг. Достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, в свою очередь, предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производствен­ных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологи­ческих возможностей, денежных средств, информации и многих других факторов.

Следовательно, сущность планирования заключается в обосно­вании предстоящих путей развития предприятия и форм хозяй­ственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществ­ления, которые вели бы к реализации намеченных целей.

На большинстве наших предприятий главной целью планиро­вания является получение максимальной прибыли. Для ее дости­жения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного расходования применяемых ре­сурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения зат­рат, второй — на повышение результатов производства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и вне­шним изменениям производственной и рыночной системам и их окружению.

План развития предприятия должен быть наилучшим из воз­можных в данных условиях вариантов, способным легко претер­певать предстоящие изменения деятельности предприятия. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыноч­ных требований, вновь полученной нормативной информации, при­обретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Содержание планирования на предприятиях определяется та­кими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначе­ние которых состоит в следующем:

формирование состава предстоящих плановых проблем, опре­деление системы ожидаемых опасностей или предполагаемых воз­можностей развития предприятия;

обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, про­ектирование желаемого будущего;

планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для при­ближения к желаемому будущему;

определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением [там же].

Приведенный порядок планирования широко распространен на отечественных предприятиях с рыночной стратегией развития.

Главные вопросы, на которые планирование на предприятии должно давать исчерпывающие ответы, состоят в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить
на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию про-­
изводить и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию
применять и как организовывать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким
ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку и как оно
будет адаптироваться к внутренним и внешним изменени­ям рынка?

Из этих вопросов вытекает, что основным объектом планиро­вания на предприятии является система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, расход ресур­сов, затраты на продажу, ценообразование.

В условиях рынка, когда действующие цены на все товары и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими про­изводителями и потребителями, каждое предприятие самостоятель­но решает, какие товары и в каких количествах ему следует про­изводить в предстоящем плановом периоде.

Рынок требует самостоятельности в выборе своего пути, быст­роты решений, умения предвидеть будущее и определять курс сво­их действий с учетом поставленной цели.

Планирование стало экономической основой свободных рыноч­ных отношений больших и малых предприятий разных форм соб­ственности. В процессе планирования обеспечивается необходи­мое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производители сами стре­мятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы ко­торых становятся по существу будущими планами производства предприятия.

В зависимости от внутренней цели, разрабатываемых показате­лей, содержания планов, уровня принимаемых решений, методов обоснования, времени действия, степени точности и иных факторов принято различать несколько видов планирования:

1. По содержанию планов следует выделять такие виды внутри­хозяйственного планирования, как организационно-техноло­гическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финан­сово-инвестиционное и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, ко­нечные или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления в зависимости от числа линейных
звеньев на предприятиях принято различать планы предприятия, цеха, участка, рабочего места.

3. По месту обоснования в современном производстве находят применения следующие системы внутри производственного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На государственных предприятиях преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных обществах и предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Рыночное пла­нирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следовательно, планируется расширение его производства. А при сни­жении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается. Индикативное планирование это по существу государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей. Централизованное или директивное планирование предусматривает установление выше­стоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрипроизводственного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного планирования.

4. По времени действия планы бывают перспективными (стратегическими) — на период в 5-20 лет, долговременными — на 2-5 лет, текущими — на год, квартал, оперативными — на месяц, декаду, сутки, смену.

5. По стадии разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают для исполнителей силу закона.

6. По степени точности планирование может быть укрупнен­ным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков пла­нирования, а также, главным образом, от уровня профессио­нальной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

7. По координации планов во времени различают:
последовательное планирование, при котором процесс разработки pразличных планов представляет собой один длинный, согласован­ный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из не­скольких этапов;

одновременное планирование, при котором параметры всех пла­нов определяются одновременно в одном единственном акте пла­нирования.

8. По учету изменения данных: жесткое и гибкое планирование.

9. По очередности во времени: упорядоченное планирование, при котором по завершении од­ного плана разрабатывается другой план (планы чередуются пос­ледовательно один за другим);

скользящее планирование, при котором по истечении определен­ного запланированного срока план продлевается на следующий период;

внеочередное планирование, при котором планирование осуще­ствляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Планирование на предприятии служит основой организации и управления производством, является нормативной базой для вы­работки и принятия рациональных организационных и управлен­ческих решений.

Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится ус­тановить и контролировать процесс развития предприятия в буду­щем и настоящем времени. Степень обоснованности любых пла­нов во многом зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих достигнутый уровень отдельного предприятия. Поскольку каждое предприятие является лишь небольшой частью общей рыночной системы или экономики страны в целом, то для планирования его деятельности необходимо иметь как можно боль­ше точных показателей.

Возможности планирования деятельности предприятия ограни­чены рядом объективных и субъективных причин.

Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с не­определен-ностью о своем настоящем и будущем. Оно не в состо­янии предугадать все изменения, которые могут произойти в ры­ночной среде. Планирование является инструментом преодоления неопределенности, однако, оно не в состоянии устранить неопределенность полностью, так как рынок представляет собой значи­тельное разнообразие несовпадающих интересов и действий ры­ночных субъектов.

Предприятие вынуждено постоянно балансировать между вли­янием быстрых, непредсказуемых изменений и угроз со стороны своих конкурентов, потребителей продукции и государства.

Неустойчивость рыночной ситуации требует постоянной коррек­тировки планов предприятия.

Система планов предприятия

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

Систему планирования предприятия, действующего в рыночной среде, в зависимости от сроков и степени детализации элементов (планов), можно разделить на следующие планы:

стратегический план,

перспективный (долговременный) план,

текущий план,

опе­ративный план,

программа,

проект,

бизнес-план.

Стратегический план, как правило, охватывает период 5-20 лет. Такой план является ориентиром для принятия решений на бо­лее низких уровнях, по времени, ресурсам, экономическим, соци­альным, научно-технологическим направлениям развития предпри­ятия [1, с.245-247].

Стратегия — это функция направления. Стратегия предприя­тия — это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Стратегический план определяет общие направле­ния развития предприятия.

Стратегическое планирование — это видение предприятия в будущем, указывающее пути и средства достижения этого нового состояния.

На базе стратегического планирования разрабатывается перс­пективный (долговременный, долгосрочный) план на ближайшие 2-5 лет. В нем направления развития предприятия получают уточ­нения с учетом тенденций развития спроса, предложения, реализа­ции, производства, затрат, ресурсов и т. д.

Текущий (годовой) план, в котором указываются все направле­ния деятельности предприятия и его подразделений на текущий год, квартал. Текущий план включает в себя конкретные способы использования ресурсов предприятия, необходимых для достиже­ния поставленных целей.

На основе текущего плана согласовываются задачи различных подразделений предприятия, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их исполнением.

Оперативный план — детальный план, посвященный решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде: месяц, декада, неделя, сутки, смена, час. Основная задача оперативного плана состоит в конкретизации показателей текущего плана для организации повседневной ритмичной работы предпри­ятия и его подразделений.

Оперативное планирование позволяет организовывать отдель­ные элементы производства в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, обеспечение про­изводства ресурсами, транспортом, осуществление продаж и др.

Стратегическое, перспективное, текущее и оперативное планирова­ние имеют различные задачи, однако связаны единством цели и преемственности, экономической сущностью. На этапе стратегичес­кого планирования можно установить лишь общие цели, а также назначать общих исполнителей работ, так как еще не известны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы про­должительности их выполнения. Отсюда вытекает, что стратеги­ческое, перспективное, текущее и оперативное планирование долж­ны представлять собой единую систему разработки планов произ­водства и продажи продукции.

Для предприятия является характерным разработка программ и проектов.

Программа обычно предусматривает развитие одного из элемен­тов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Это может быть совершенствование технологии формирования туристического продукта, повышение уровня обслуживания, учета движения ресурсов, кадров, компьютеризации управления.

Проект отличается от программы более высоким уровнем кон­кретной проработки, он имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры. Обыч­но проекты разрабатываются на создание и продвижение на ры­нок новых туристических продуктов и услуг предприятия.

Проекты по созданию новых производственных мощностей иног­да называют планами капитальных вложений. Планы капиталь­ных вложений имеют долговременный характер, иногда совпадают со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Чаще всего проекты оформляют в виде бизнес-плана. Проектирование на предприятии может осуществляться не толь­ко по времени, но и по другим критериям:

по степени охвата: общее планирование, охватывающее все ас­пекты, относящиеся к рассматриваемой проблеме; частичное пла­нирование, охватывающее только определенные области и пара­метры;

по объектам планирования: целевое планирование, относяще­еся к определению стратегических и текущих целей (задач); пла­нирование ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, инфор­мационных); программное планирование, относящееся к разработ­ке и реализации конкретных программ, например, программ найма работников, повышения их квалификации, внедрение новых технологий, повышение качества и оперативности обслуживания клиентов, продаж определенного товара и услуг;

по срокам планирования: планирование продаж (программа действий, расходов, организации каналов товародвижения); плани­рование производства (производственная программа, программа подготовки производства); планирование инвестиций, финансов, запасов;

по глубине планирования: агрегированное планирование, огра­ниченное заданными контурами, например, планирование деятель­ности филиала туристической компании как суммы отдельных служб и отделов; детальное пла­нирование, например, с подробным расчетом и описанием плани­руемого процесса создания нового туристического продукта или самого туристического пакета;

по координации частных планов во времени: последователь­ное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один продолжительный последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов; одно­временное планирование, при котором параметры всех планов оп­ределяются одновременно в одном акте планирования;

по учету изменения данных: жесткое планирование; гибкое планирование;

по очередности во времени: упорядоченное (текущее) плани­рование, при котором по завершении одного плана разрабатыва­ется другой план; скользящее планирование, при котором по ис­течении определенного запланированного срока план продлевает­ся на следующий период; внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реорганизации или санации туристического предприятия.

Дата добавления: 2015-07-20