Четыре решения, которые вы можете использовать

Исправляем ошибку № 1. Вам нужен БИЧ. Вы не сторонник насилия над конкурентами? Его почти не будет. В нашем случае БИЧ - это "Бога-

­ Конец страницы 205 ­

¯ Начало страницы 206 ¯

тый Информацией Человек"¹. Этот человек, используя все законные способы, выясняет, что скорее всего будут делать ваши конкуренты на поле боя.

Ваш БИЧ может быть из бывших репортеров или исследователей, или вольных писателей. Эти люди знают источники информации - библиотеки для бизнесменов, профессиональные журналы, сотрудников отделов по связям с общественностью промышленных ассоциаций. Сделав несколько целенаправленных телефонных звонков, ваш БИЧ скажет вам имена ваших конкурентов, насколько большие у них фирмы, откуда они и кто их клиенты. "Элементарная информация, - скажете вы. - Зачем мне-то это знать?"

Ладно, давайте рассмотрим вопрос повнимательнее. Просмотрев список клиентов своих конкурентов, вы сможете себе представить, какие примеры решения проблем они могут привести в борьбе против вас. Глядя на имена тех, кто занимает верхние строчки списка ваших конкурентов, вы поймете, каков уровень людей, которые будут делать их презентацию и которых ваши люди должны будут победить.. Вы можете удостовериться, что выпускаете достойных противников нужной весовой категории. Тренеры профессиональных футбольных и баскетбольных команд делают именно так.

Ваш БИЧ уже составил "сводку разведданных" о ваших конкурентах. В основе ценности такой информации лежит один непримечательный факт.

Каждый из ваших конкурентов был приглашен по определенным причинам. Имена не были просто вытащены из шапки. Был проведен прагматический анализ возможных кандидатов, и в каждом случае, как и в вашем, для включения кандидата в списки были найдены веские причины. Зная эти причины, вы можете сделать вашу презентацию гораздо более конкурентной, чем если вы будете "лететь вслепую".

Вот предложение, которое никак не повредит вам и даже может помочь стать победителем... Сделайте из материалов "сводки разведданных", которую составил ваш БИЧ, анализ вашей конкурентной среды, Ничего сложного. Достаньте лист бумаги и нарисуйте от руки шапку таблицы, вот такую:

________________

¹ В оригинале - "CIA" (англ. CIA - Central Intelligence Agency, ЦРУ), здесь обозначающее Confidential Information Agent (агент по сбору конфиденциальной информации).

­ Конец страницы 206 ­

¯ Начало страницы 207 ¯

КОНКУРЕНТ

ГЛАВНОЕ ДОСТОИНСТВО

ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ

УНИКАЛЬНОСТЬ

Поместите каждого из своих конкурентов в левую графу (в самом конце впишите и себя). Заполните остальные колонки вашими с трудом добытыми данными. Когда дойдете до графы "уникальность", можете сделать понятную паузу. Если вы не знаете, в чем состоит уникальность вашего конкурента, просмотрите всю информацию, включая побочную, которую вам предоставил ваш БИЧ. Обращайте внимание на необычные детали.

Пример. Если один из ваших конкурентов - из Альбукерка, а все остальные приехали из Чикаго, то вы можете предположить, что Альбукерку свойственна уникальность, которая ужасно привлекает потенциального заказчика. Но если штаб-квартира организации этого заказчика находится в Чикаго, то вряд ли дело в географических особенностях Альбукерка. Есть что-то иное, достаточно сильное, что повлияло на решение потенциального заказчика, и вам лучше знать эту причину и учесть ее при подготовке вашей презентации.

Что сказать по поводу остальных граф?

Анализируя слабые и сильные стороны своих конкурентов и сопоставляя их со своими плюсами и минусами, вы поймете, где на самом деле ваше уязвимое место.

У главных менеджеров компаний есть очень дурная привычка: если у вас есть уязвимое место, слабая точка, именно туда они нацелят огонь самой тяжелой артиллерии. Это беспроигрышный метод.

Гораздо лучше укрепить свои слабые места до того, как вы идете делать презентацию, чем бороться за выживание, когда вы уже там.

Исправляем ошибку №2. Чтобы понять их уникальность, поймите их самые сумасшедшие проблемы. Когда потенциальный клиент говорит: "Они нас не понимают", он на самом деле говорит: "Они не имеют ни малейшего представления, с какими сумасшедшими проблемами нам тут приходится сталкиваться..."

Вот как вам узнать, что их волнует: обязательно проведите основательную беседу с потенциальными клиентами задолго до решающей презентации. Если это возможно, избавьте их (и себя) от телефонов и офисных проблем. На этой очень приватной встрече не должно быть никого, кроме вас и вашего потенциального заказчика, вам вовсе не нужно, чтобы ваши конкуренты слышали ответы на ваши тщательно продуманные вопросы.

­ Конец страницы 207 ­

¯ Начало страницы 208 ¯

Поговорите с людьми, управляющими компанией-потенциальным клиентом, в неформальной обстановке, но не забывайте, что вас будут оценивать при каждой встрече, а не только на решающей презентации.

Ваши вопросы обязательно должны показывать вашу проницательность. Вопросы, ответы на которые можно получить из любого доступного источника информации, - это мусор. "Сколько человек у вас работает?" - не вопрос, а лишняя трата времени. "Как вы считаете, какая категория ваших изделий будет давать самый ощутимый прирост продаж в ближайшие пять лет?" - проницательный вопрос, ответ на который даст вам информацию для размышления.

Проявляйте к ним неподдельный интерес (слушайте глазами). Определите все их проблемы, но обратите особое внимание на те, которые они считают уникальными для своего бизнеса. (Если вам позволят пользоваться диктофоном, обязательно воспользуйтесь им, но он не должен лежать на виду, постоянно напоминая о том, что вы записываете каждое слово.)

Поскольку вы решили взять на себя ответственность за решение тех проблем, которые ваши клиенты считают уникальными, никогда не говорите о своем товаре или услуге вне связи с этими уникальными проблемами.

Как только ваш потенциальный клиент поймет, что его (ее) проблемы в равной мере обеспокоили и вас, и что ваша роль состоит в том, чтобы облегчить страдания, снять фрустрации, которые вызваны этими проблемами, вас будут считать человеком понимающим, вы и на самом деле стали одним из них.

Исправляем ошибку № 3. Следуйте фундаментальному закону конкурентной презентации: изначально, в конце и вообще все время обращайтесь к заинтересованности собравшихся в самих себе. Вам не выиграть, если вы будете игнорировать потенциального заказчика. Вы не выиграете с помощью презентации, "снятой с полки". Вы не выиграете, если у вас будут три набора слайдов для трех категорий зрителей. ("Ну, я думаю, этим ребятам мы попробуем показать комплект № 3".) Побеждают те презентации, после которых клиент говорит: "Эта презентация не могла быть сделана для кого-то еще. В ней отличное понимание наших проблем. Она вся - от начала до конца - посвящена нашим нуждам".

РЕКОМЕНДАЦИЯ. Информация о структуре, построенной в соответствии с фундаментальным законом конкурентной презентации, содержится в главе 32.

­ Конец страницы 208 ­

¯ Начало страницы 209 ¯

Исправляем ошибку № 4. Назначьте главного. Старая проблема, когда все делается в последнюю секунду, возникает от того, что нет главного. Одна история сюда очень подходит. Правдивая история.

Эндрю Кешоу был управляющим рекламного агентства Ogilvy & Mother. Я всегда считал его очень умным человеком, но один раз он всех просто потряс.

Каждый понедельник с утра Эндрю проводил заседание исполнительного комитета агентства в Нью-Йорке. И каждый раз у него в руках был список ведущих компаний, которые подыскивали себе новое рекламное агентство. Каждая компания выражала заинтересованность в сотрудничестве с Ogilvy & Mother. Эндрю зачитывал этот список достаточно сухо, как мне казалось, относясь к привлекательности этих компаний. Потом он говорил;

- Есть ли в этом списке компании, которые нам безусловно хотелось бы заполучить? Есть ли в списке компании, которые кого-то привлекают?

Может быть, всего одна треть названий вызывает в аудитории какую-то реакцию. Тогда Эндрю говорит:

- Хорошо. Все понятно. Тогда кто хотел бы быть главным? Выбирайте вашего потенциального клиента. Быть главным, значит взять на себя полную ответственность за презентацию и за все, что в человеческих силах сделать, чтобы заполучить этого клиента. Я, в свою очередь, обещаю, что любой, кто вам понадобится, будет работать с вами.

Вы представить себе не можете, как спокойно становится в комнате, полной амбициозных рекламщиков, после этого предложения. Неподобающее веселье сменяется полной серьезностью. Перчатка брошена. Эндрю ждет. И в его глазах тот, кто сомневается, не сможет стать главным.

Те же, кто сразу принял решение и сказал о нем, с того момента стали полноправными руководителями проектов. Вот далеко не полный список обязанностей, которые этим людям приходится брать на себя (помимо основной работы):

¨ Немедленно сформировать команду, которая будет делать презентацию.

¨ Составить строгий план-график работ, включающий все выходные до решающей презентации.

¨ Изучить потенциального клиента, его продукцию и людей, успехи и неудачи.

¨ Проанализировать это исследование. Решить, нужно ли еще одно, и если да, то помочь с разработкой.

­ Конец страницы 209 ­

¯ Начало страницы 210 ¯

¨ Найти точку зрения, которая выделяла бы вашу команду среди конкурентов.

¨ Разбить презентацию на темы, с выделением необходимого времени для каждого из ваших докладчиков.

¨ Отполировать презентацию (и докладчиков).

¨ Проводить бесконечные репетиции (снижая нагрузку тем, кто ничем себя не проявляет).

¨ Иметь дело с хрупкими чувствами и способностями, особенно с творческими.

¨ Принимать все решения, включая применение оперативных средств по привлечению внимания во время самой презентации.

¨ После презентации напоминать о себе и поддерживать впечатление всеми возможными средствами.

¨ Получить заказ.

Другими словами, руководитель проекта - самый главный человек до момента вынесения окончательного приговора потенциальным заказчиком.

Конечно, всегда ожидается, что победителем будет признан "сами-знаете-кто". Эндрю Кешоу не любил проигрывать. С его системой руководителей проектов проигрыши случались редко.

"Да вы там, похоже, счет записываете"

Возможно, это просто наша животная природа, но конкурентные презентации, судя по всему, просто провоцируют людей допускать всевозможные ошибки (в дополнение к тем четырем, которые мы уже обсудили (обратите внимание на таблицу, озаглавленную "Промахи, которые лишают вас всяких шансов"). И практически каждая ошибка приводит к потере очков. Вы на самом деле их теряете.

Это потому, что для конкурентных презентаций обычно составляются протоколы, в которых содержатся четкие критерии, и можно присуждать очки по каждому из них. Эти протоколы заполняются после каждой презентации и используются в процессе финального отбора.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ. Я принимал участие в сотнях конкурентных презентаций, иногда как докладчик, иногда в качестве консультанта клиента, который заказывал эти презентации, а иногда и как член комиссии по определению победителя. Я видел столько протоколов с оценками, что после этого испытывал желание поставить оценки везде: на меню, театральных программках, списках покупок.

­ Конец страницы 210 ­

¯ Начало страницы 211 ¯

Ни один протокол не похож на другой. Некоторые очень просты для понимания, некоторые написаны на крутом профессиональном жаргоне. В некоторых столько лишних слов, что они похожи на бумаги, которые вы заполняете у страхового агента. Другие легко умещаются на одну страницу. Форматы тоже различны. Но, по сути своей, все они одинаковые.

Протокол, который приводится в этой главе - прототип, рожденный из множества виденных мною протоколов. Но он очень полезен в особых случаях, каким является ваша следующая конкурентная презентация.

Дата добавления: 2015-07-26