Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы "сильными", а другие – "слабыми". Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Однако помимо фактора лидерства существуют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость (sharedness) определяет степень, в которой члены организаций признают основные ценности компании. Интенсивность (intensity) определяет степень преданности членов организации основным ценностям (Лютенс, 1999).

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались на них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зарплаты, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией "наиболее привлекательных для работников", поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям. Так, например, компания Hallmark входит в список ста наиболее привлекательных американских компаний. Hallmark поощряет своих сотрудников, предоставляя им возможность участвовать в прибылях и акциях компании. В настоящее время сотрудникам компании принадлежит одна треть ее акций. Кроме того, компания всемерно укрепляет ценности, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу за членами семьи, а также проведение семинаров для родителей в обеденный перерыв (Лютенс, 1999).

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение не всегда зависит от их поведения: иногда выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, – их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

Успешные компании обладают сильной культурой, которую формируют и укрепляют сильные менеджеры. Какими же особыми методами они пользуются? Один из них заключается в создании положительных образов. Менеджеры постоянно говорят о том, как можно работать более эффективно, и учат своих сотрудников мыслить конструктивно. Они постоянно встречаются с другими менеджерами, чтобы передать им свои идеи. Сильные менеджеры также целенаправленно воспитывают в своих работниках чувство гордости за компанию (Лютенс,1999).

Дата добавления: 2015-07-18