Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Агент изменения

Читайте также:
  1. HISTOSES® - криотерапевтический агент
  2. I. Изменения тактических приёмов
  3. III.4. Изменения в сердце при АГ.
  4. IV. Порядок заключения, исполнения, измененияи прекращения договора о реализации туристского продукта
  5. PR-фирмы, владельцами которых являются рекламные агентства
  6. V 1 Тема 9 Судебная защита прав налогоплательщиков (налоговых агентов) от неправомерных действий налоговых органов
  7. V. Порядок изменения и отзыва заявок на участие в конкурсе

Существует несколько важных задач, которые выполняют специалисты в процессе ОР. К ним относятся (Tyson, Jackson, 1992):

- помощь в диагностике потребностей изменения;

- планирование и осуществление тренинговой деятельности;

- действие в качестве катализатора в процессе управления внутренним изменением;

- привнесение знаний об искусстве и науке управления развитием организации.

Эти задачи обычно относят к области компетенции агента изменения. Им может быть кто-либо из самой организации или извне, кто обеспечивает техническую, специальную или консалтинговую поддержку мероприятиям по управлению изменением. Это – "катализаторы", ускоряющие процесс. Они могут быть либо внутренними, либо внешними для организации.

Внешние агенты изменений. Внешний агент измененияэто кто-либо извне, приглашаемый помочь провести изменения в организации. Появление человека извне имеет как преимущества, так и недостатки. Одно из преимуществ заключается в том, что этот человек беспристрастен, видит проблемы более объективно и может привнести много ценной информации из других организаций. Еще одно преимущество состоит в том, что после того, как установлено доверие, работники проявляют больше готовности говорить о щекотливых проблемах и трудностях с внешним агентом изменений.

Недостатком является то, что внешние агенты изменений иногда не могут внушать доверия, а нехватка их опыта работы с организацией препятствует нахождению корней проблем. Например, шахтеры обычно чувствуют, что никто не сможет по-настоящему вникнуть в их проблемы, пока не поработает под землей. Другой недостаток работы внешних агентов заключается в том, что они обычно склонны рекомендовать более решительные изменения, которые могут оказаться слишком разрушительными для организации.

Менеджеры используют внешних агентов изменений для множества целей. Как правило, предполагается, что внешние агенты изменений обеспечивают техническое содействие и предоставляют информацию или помогают в диагностике и решении проблем. Но внешние агенты изменений иногда нанимаются компанией и для того, чтобы помочь принять непопулярные решения, такие, как закрыть филиал или совершить трудный выбор, например уволить работника. Поэтому работники справедливо относятся с подозрением к внешним агентам изменений до тех пор, пока их мотивы не становятся ясными.

Внутренние агенты изменений. Внутренние агенты изменений – это обычно члены коллектива, которые специально обучались организационному развитию. Менеджеры и руководители также могут обучиться, чтобы стать агентами изменений и обеспечивать процессы ОР, чтобы улучшать работу своих собственных подразделений. Внутренние агенты изменений имеют преимущество в том, что они знакомы с организацией и ее коллективом, могут развивать долговременные взаимоотношения и внушать доверие, а это необходимо для успеха. Однако к ним часто относятся как к агентам менеджмента, заботящимся только о благе компании, а не о благе рабочих.



Характеризуя роли и функции агентов изменений, нельзя игнорировать и такую их функцию, как поддержка импульса к развитию, который часто затухает после первоначального энтузиазма. Существует два основных типа агентов изменений (Управленческое консультирование, 1992), которые играют разные роли. Интересы агентов первого типа являются преимущественно техническими, они способны продуцировать технические идеи, но не внедрять их. Второй тип – это предприниматели по натуре, они могут помочь администрации разрабатывать и внедрять изменения.

Очевидно, что любая инновационная программа требует сочувствия и поддержки сверху. Однако есть многочисленные примеры определенных изменений в работе небольших подразделений, которые предпринимались по инициативе отдельных менеджеров, достигших существенных результатов. Организации, которые хотят перестроиться, должны поощрять новшества, экспериментирование и предприимчивость. Руководители должны не только допускать отклонения от заведенного порядка и традиций и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска, но и целенаправленно использовать новаторов, давая им шанс и показывая на их примере, чего может добиться организация. Довольно часто подобная форма экспериментальной работы будет помогать как в развитии опыта, так и в повышении доверия к указанным процессам внутри организации. Например, распределение заданий между командами как способ выполнения менеджерских решений или сбор вопросов и предложений от представителей нижних слоев организационной иерархии вполне могут начаться водной секции или отделе. Если тем самым решаются какие-либо проблемы и выгоды этого становятся очевидными для других подразделений, использование таких новшеств может быстро распространяться.

Загрузка...

 


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 188 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Стресс менеджера | Синдром эмоционального выгорания | Когнитивно-поведенческие стратегии преодоления | Управление стрессом | Глоссарий | Виды изменений | Силы изменений | Сопротивление изменениям | Уровни изменений | Теории изменений |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Организационное развитие| Личностный уровень изменений

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.007 сек.)