Структура и функции организационной культуры

Как всякая сложная система, организационная культура может быть представлена в виде некоторого количества элементов, которые также называют "чертами культуры". Чаще всего выделяют следующие элементы организационной культуры:

1) философия организации, определяемая как "идеальная цель организации";

2) деловое кредо, определяемое как концентрированное выражение философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, субъектом организационной власти;

3) принятые в организациях конкретные концепции менеджмента;

4) ролевые модели, через них персонифицируется и символизируется действующая система ценностей;

5) символический менеджмент – акции, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты;

6) психологические игры – через них определяется, какие официальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют. Р.Рюттингер описал шесть видов психологических организационных игр;

7) язык – средство моделирования самой оргкультуры; через язык культура выражает себя, формирует и транслирует;

8) метафоры, которые могут значительно различаться в субкультурах одной организации (например, К. Шольц употребляет понятие “словарь управленцев”, отмечая, что этот словарь может быть однообразным и сводиться к таким выражениям, как “оздоровить производство”, “сбросить жирок”, “скинуть балласт” и т.п.);

9) девизы и лозунги (часто выражающие главную цель, основную ценность);

10) мифы, легенды, истории, символы, которые используются для выражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, история, фраза), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер;

11) ритуалы, церемонии – символические мероприятия, призванные напоминать работающим о поведении, которое от них требуется.

“Корпоративный дух” – элемент, интегрирующий все вышеперечисленные параметры. В качестве аналогичных понятий используются понятия “моральный дух команды”, “приверженность”, “идентификация”.

В.Томилов структурировал оргкультурные элементы по четырем группам: 1) назначение экономической системы (миссия, цели, задачи); 2) операционные средства (технология, система стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.; 3) критерии достижения целей и оценки результатов; 4) средства внутренней интеграции (язык, способ распределения власти, ритуалы и т.д.).

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, принятие которых всеми членами организации определяет адаптивность и эффективное функционирование организации.

Так, известный американский исследователь Эдгар Шейн предложил рассматривать структуру организационной культуры как единство трех уровней: поверхностного, внутреннего и глубинного (рис. 12).

Рис. 12. Три уровня изучения организационной культуры по Э.Шейну

Первый уровень – "поверхностный", или "символический", включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология изготовления продукции, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. На втором – "внутреннем" – уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей. Ценности функционируют как нормативные и моральные эталоны, определяющие поведение членов группы. Как отмечает Э.Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем возникают почти непреодолимые сложности. На этом уровне проявляется "идеология", "философия", "моральный кодекс", или основное "кредо", компании. Третий – "глубинный" – уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. К базовым предположениям Шейн относит широкие понятийные концепции, такие, как фундаментальные основы взаимоотношений внутри организаций, между внешней средой и организацией и т.п. [Шейн,2002].

Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Люди, не разделяющие эти положения, обречены на дезорганизацию в рамках данной организации. Третий уровень ОК можно сравнить с областью «коллективного бессознательного» организации, являющийся основным фактором поддержания целостности и устойчивости структуры. Именно на этом уровне запускаются и реализуются защитные механизмы, препятствующие осуществлению организационных изменений.

Соответственно тому, на каком из указанных уровней сосредоточено внимание исследователя, говорят о делении организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура связана с разделяемыми работниками ценностями, нормами и ролями. Сюда включают ряд элементов "символики", особенно ее "духовной" части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации. Хотя оба аспекта организационной культуры важны при анализе организаций, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения специфики конкретных организаций.

Шейн указывает, что независимо от этапа развития и размера организации культура выполняет две основные функции – внутренней интеграции и внешней адаптации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с агентами внешней среды. Внешняя среда представляет собой комплексный, изменяющийся во времени фактор, определяющий устойчивость и эффективность организации. М. Мескон разделяет среду прямого воздействия –совокупность факторов, под воздействием которых формируется и изменяется организация и культура как ее неотъемлемая часть, и среду косвенного воздействия, опосредованно влияющую на организационные процессы. Среди объектов среды прямого воздействия выделяются поставщики ресурсов, потребители производимых товаров или услуг, конкуренты, профессиональные объединения и контролирующие государственные органы. К факторам косвенного воздействия относятся состояние экономики страны, социокультурные особенности, политические изменения, научно-техническое развитие отрасли, международные события (Мескон,1997). В рамках процесса внешней адаптации решаются следующие проблемы: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии их реализации, установление специфических целей и возможных методов их достижения, создание и оптимизация систем стимулирования, установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной инфраструктуры.

Проблемы внутренней интеграции включают определение значения явлений, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; выбор методов коммуникации; определение системы значений используемого языка и терминологии, формирование границ организации и установление критериев вхождения и выхода из нее, установление правил, регулирующих уровни и характер социальных отношений в организации, определение допустимого уровня эмоциональной экспрессивности в работе. Кроме того, в любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах, формирующих организационную культуру: выделять из внешнего окружения важное и не важное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Независимо от степени включенности работника в процесс создания или изменения организационной культуры последняя выполняет две важнейшие для целостности личности работника функции, отмеченные представителями психодинамического направления. Это функция снятия неопределенности, поддержания чувства востребованности и принадлежности к сильной группе, создание возможности отреагирования внутриличностных конфликтов.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием устойчивой, удовлетворяющей большинство работников системы отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с самоопределения внутри организации, как на уровне индивидов или отдельных групп (формирующих впоследствии субкультуры), так и коллектива организации в целом. В процессе коммуникации и взаимодействия члены организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и в то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. Отдельно следует выделить такую частную функцию ОК, входящую в состав функции внутренней интеграции, как социализация и адаптация новых работников. Процесс «вхождения» нового работника в организацию, по мнению Р.Стирса, предполагает два этапа – социализацию и индивидуализацию. На первом этапе работник знакомится с нормами и правилами, по которым функционирует организация, усваивает и закрепляет принятые способы коммуникации. На этом этапе новичку нередко требуется «наставник», человек успешный с точки зрения других участников организации, который является носителем организационной культуры. Критерием успешного усвоения ОК является переход ко второму этапу адаптации – индивидуализации. На данном этапе работник, став частью организации и принятый остальными ее членами, начинает, в свою очередь, изменять организационную культуру в соответствии со своими взглядами, верованиями и ценностями.

Традиционно приводится описание следующих функций, которые наиболее полно характеризуют организационную культуру (Алексеева, 1997).

1. Охранная функция культуры заключается в том, что культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

2. Интегрирующая функция организационной культуры выражается в формировании групповой идентичности у индивидуумов – ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни лучше осознать цели организации, приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция задает однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач.

4. Заменяющая функция заключается в том, что сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.

5. Адаптивная функция состоит в том, что организационная культура ускоряет и облегчает процесс социализации новым работникам.

6. Образовательная и развивающая функция подчеркивает, что менеджеры должны планировать и организовывать подготовку и обучение своих работников. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством воплощается в результатах хозяйственной деятельности – экономических благах, поскольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых организацией.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. К настоящему времени в литературе доминируют три основных теоретических подхода к ее изучению: символический, когнитивный, систематический (целостный) (Липатов, 1997).

Символический подход. Проблемы так называемого "организационного символизма", или "символического менеджмента", анализируются в работах с конца 1970-х гг. Основные посылки данного подхода:

1. Смысл или интерпретации происходящего в организации важнее того, что происходит в действительности.

2. Нестабильность и неопределенность, широко распространенные в большинстве организаций, препятствуют рациональному решению проблем и принятию решений.

3. Люди используют символы для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью. В качестве символов могут выступать эмблемы, флаги, мифы, анекдоты, привычки, обычаи и т.п. Руководители посредством символов могут поддерживать идеологию организации и ориентировать сотрудников в сложном мире. Символы имеют смысл и приносят пользу только тогда, когда члены организации понимают их значение одинаково, что определяется в первую очередь существующими культурными ценностями.

Когнитивный подход. Многие исследователи указывают на возрастающую необходимость рассмотрения организаций как систем сознательно координируемых коллективных действий, в ходе которых их участники вовлечены в непрерывный, интерактивный и творческий процесс порождения смысла существования в целом и смысла труда в частности (Smircich, 1983). Однако в контексте когнитивного подхода основной акцент делается на таких аспектах культуры, как коллективное сознание, когнитивные схемы или общая система знаний, верований и правил, определяющих соответствующие формы поведения. Понимаемая таким образом организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, выполняющих репрезентативные, директивные, аффективные функции и способных превращать культурное пространство в особое ощущение реальности.

Предполагается, что даже хаотичное и кажущееся бессмысленным поведение порождается относительно четкими имплицитными правилами, определяемыми базовыми когнитивными структурами. Рассмотрение организаций как систем знаний открывает новые перспективы для понимания феномена организованной деятельности. Здесь возникают следующие исследовательские вопросы: Какова структура используемого знания? Каковы правила и сценарии, которые руководят действиями людей? Этот подход предполагает изучение организационного поведения как системы субъективных значений, которые разделяются членами конкретной организации и являются для внешнего наблюдателя определенными правилами, выполняемыми данной организацией.

Систематический подход имеет свои истоки в рассмотрении климата организации как интегральной характеристики ее среды. Харрис и Моран, в концепции которых целостный подход находит современное воплощение, включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик (Harris, Moran, 1991):

- осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

- коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

- внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразные униформы и спецодежды, степени опрятности и т.п. отражают наличие множества микрокультур);

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, наличие дотации на питание, периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

- осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

- взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям; рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

- ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

- вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т.п.; влияние религии и морали);

- процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин и т.п.);

- трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, распределение объема работы, чистота рабочего места, качество работы, оценка работы и вознаграждение, продвижение и т.д.).

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются ее формирующие базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны преобладать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Дата добавления: 2015-07-18