Подход, основанный на приобретении ресурсов

Этот подход к измерению организационной эффективности заключается в измерении способности организации использовать имеющиеся в окружающей среде ресурсы. Согласно этому критерию, наиболее эффективные организации – это те, которые являются наиболее успешнымив приобретении ценных ресурсов. Этот подход используется организациями в основном на ранней стадии развития. Новые бизнес-предприятия часто измеряют свою успешность способностью приобретать уставной капитал. Некоторые организации используют приобретение ресурсов для измерения эффективности как основной критерий, поскольку им трудно ориентироваться на другие измерения эффективности. Например, религиозные и общественные организации в качестве критериев эффективности рассматривают количество новообращенных или новых членов организации. Некоторые правительственные агентства измеряют свою эффективность размером бюджета и пространством для офисов, предоставленным им.

Ценность подхода, связанного с приобретением ресурсов, тройная: организация рассматривается как структура; учитываются взаимоотношения организации и внешнего окружения; его можно применять для сравнения организаций, имеющих различные цели. Однако подход, связанный с приобретением ресурсов, также имеет свои ограничения. Организация, которой не удается эффективно использовать свои ресурсы, не может считаться эффективной. Атлетическая команда, в которую входит много игроков-звезд, не будет считаться эффективной, если будет проигрывать. Исследовательский институт, которому не удалось сделать открытий, даже имея финансирование, будет считаться неэффективным.

Трансформационный подход. В рамках этого подхода измерения организационной эффективности фокусируются на "внутреннем здоровье" организации и производительности. Эти измерения заключаются в следующем: удовлетворены ли работники, скоординирована ли деятельность отделов и эффективно ли превращаются вклады в результаты. Трансформационный подход включает в себя как измерения человеческих ресурсов, так и измерения экономической продуктивности. Было разработано множество опросников для измерения аттитюдов работников, касающихся внутреннего здоровья организации. Эти опросники измеряют степень уверенности, доверия и взаимодействия между рабочими и управленцами, эффективность принятия решений; они определяют, есть ли ощущение работы в команде, лояльности и преданности, справедлива и адекватна ли система вознаграждения, эффективно ли организована работа, как она координируется. Эти оценки внутреннего здоровья и функционирования часто субъективны, однако они не ориентированы на оценку взаимодействия между организацией и окружающей средой. Преимущество таких измерений в том, что они ориентированы на общие принципы и, таким образом, их можно использовать для сравнения организаций, относящихся к различным секторам рынка.

Для того чтобы преодолеть проблему субъективности, некоторые организации выработали множество измерений экономической производительности. Измерения производительности неизбежно выражаются в коэффициентах, сравнивающих вклад с результатами. Некоторые примеры измерений производительности включают в себя процент возврата капитала или активов, затраты на каждого студента или клиента и долю владения.

Подход, основанный на результате. Обычно результат рассматривается как наиболее уместный критерий организационной эффективности, т.к. он измеряет степень достижения цели. Этот подход выглядит логичным, потому что организации стараются максимизировать свою прибыль и удовлетворенность клиентов. Однако мы должны помнить, что измерения результатов оценивают только один компонент модели открытой системы и они являются неполным показателем организационной эффективности. Организация может быть очень успешной в производстве большого количества продукции или услуг, но, если результат не потребляется обществом, организация не выживет. Некоторые из наиболее популярных измерений результатов, в зависимости от сферы деятельности организации, включают в себя прибыль, продажи, долю рынка, выписанных пациентов, обработанные документы, обслуженных клиентов, дипломированных студентов и количество арестов или разрешенных ситуаций. При применении этого подхода для измерения эффективности важно помнить, что у организации есть множество целей и множество результатов. Высокая степень достижения одной цели может означать низкую для другой. Таким образом, эффективность не должна оцениваться только в одном измерении, т.к. это излишне упростит цели организации и породит неверные заключения.

Подход, основанный на переработке, рассматривает, как продукция, произведенная организацией, потребляется обществом и превращается в ценный вклад. В отличие от предыдущих подходов, подход, основанный на переработке, предполагает долговременную перспективу и является более абстрактным. Этот подход включает в себя три измерения: способность к адаптации, развитие и выживание.

Термин " способность к адаптации " описывает то,насколько хорошо организация реагирует на внутренние и внешние изменения. Управление должно быть способно заметить изменения в окружении, требующие соответствующих изменений в организации. Выживание организации напрямую зависит от того, может ли организация адаптироваться к окружению. Изменения во вкусах потребителя и иностранная конкуренция – две силы окружающей среды, влияющие на многие организации в последнее время. Некоторые организации измеряют свою способность к адаптации, оценивая свой рост или количество выработанных ими новых продуктов.

Для того чтобы улучшить свою способность к адаптации и увеличить шансы на выживание, многие организации вкладывают деньги сами в себя – в организационное развитие и обучающие программы. Однако результативность деятельности по обучению и развитию сложно оценить сразу.

Поскольку организационная эффективность – способность организации брать ресурсы из окружения, трансформировать их в продукцию и экспортировать их окружению, делая, таким образом, новый вклад, этотпроцесс предполагает долговременную оценку. Как логично предполагает Шеррингтон, окончательным испытанием организационной эффективности является ее устойчивость во времени. Итак, выживание организации – это окончательное измерение организационной эффективности. Организации, которым не удается реагировать на изменения в окружающей среде или которые теряют способность производить продукцию и трансформировать ее в нечто новое, не выживают и по определению неэффективны. Таким образом, единственным измерением организационной эффективности на протяжении времени остается просто выживание. Однако этот критерий не очень полезен для менеджеров, которые хотят иметь более оперативную обратную информацию об эффективности их организаций.

Опосредованный подход. Современный метод оценки организационной эффективности, использующий комбинацию других подходов, – опосредованный подход. Он подразумевает существованиегрупп либо внутри, либо снаружи организации, заинтересованных в ее успешности. Эти группы называются группами опосредования. Работники, клиенты и посредники – это те люди, чья оценка организации может служить мерой организационной успешности. У каждого из них разные критерии успеха, т.к. у каждого различные интересы в организации. Эффективность организации может быть оценена путем изучения их аттитюдов в отношении организации. Шеррингтон приводит семь наиболее важных групп и критериев эффективности:

Группа	Критерий эффективности
1. Работники	Удовлетворенность зарплатой, руководством и самой работой
2. Собственники	Финансовое возвращение инвестиций
3. Клиенты	Качество товаров и услуг
4. Поставщики	Удовлетворительные сделки
5. Кредиторы	Кредитоспособность
6. Общество	Социальная ответственность
7. Правительство	Согласие с законами и постановлениями

Сила данного подхода состоит в том, что в нем используются широкий спектр критериев эффективности и факторы как внутренние, так и внешние. В него входят концепции социальной ответственности и участия общества, отсутствующие в других подходах. Опосредованный подход также интегрирует несколько критериев, связанных с вкладами, трансформацией и результатами, стоящими над многими другими измерениями. Этот подход позволяет признать, что не существует одного измерения для эффективности, что достижение одного критерия может быть столь же важным, как и достижение другого. Благополучие работников, например, так же важно, как достижение своих целей собственниками.

Признание существования многочисленных групп опосредования и их целей оказывает существенное влияние на основные организационные решения. В этом подходе также подчеркивается тот факт, что критерии эффективности отражают ценности различных людей. Организации не могут соответствовать одновременно всем критериям в одинаковой степени. Руководители организации, собственники и/или менеджеры обычно оказывают самое большое влияние на управление организацией. Доминирующие ценности, выражаемые этой группой, обычно оказывают наибольшее влияние на цели организации и критерии, которые будут использоваться для оценки эффективности.

Дата добавления: 2015-07-18