Управління проектами як специфічна галузь менеджменту і як навчальна дисципліна. Цілі, процеси, функції в управлінні проектами

Управління проектами практикувалося з початку виникнення цивілізації. До 1900 року творчі архітектори та інженери управляли інженерними проектами самотужки. ^[6] З 1950 організації почали систематично використовувати інструменти та техніки проектного управління для керування складними проектами.

Як наука, управління проектами виникло з декількох прикладних наук, таких як будівництво, інженерія та оборонна діяльність. Засновником проектного управління вважають Генрі Гантта, якого називають батьком технік планування та контролю. Він відомий завдяки використанню діаграми Гантта, як інструменту управління проектами.

1950-ті розпочали епоху сучасного проектного управління. Управління проектами почали визнавати, як окремий напрям, що виник з науки про управління. В Сполучених Штатах до 1950-х проектами управляли ad hoc, використовуючи діаграми Гантта, неформальні техніки та інструменти.

В 1956 р. першими практиками проектного управління була створена Американська асоціація інженерів з управління вартістю (англ. American Association of Cost Engineers) зараз, дослівно, Міжнародна асоціація з просування управлінням вартістю (англ. Association for the Advancement of Cost Engineering - AACE International).

Міжнародна асоціація проектного управління (англ. International Project Management Association - ІPMA) була заснована в Європі в 1967 р., як об'єднання декількох національних асоціацій проектного управління. IPMA й сьогодні зберігає федеральну структуру і зараз складається з членів-асоціацій на кожному континенті за виключенням Антарктиди. IPMA пропонує програму сертифікації, що складається з чотирьох рівнів, яка базується на основних компетенціях IPMA (англ. IPMA Competence Baseline - ICB). Компетенції ICB включають технічні компетенції, контекстуальні компетенції та поведінкові компетенції.

В 1969 р. в Сполучених Штатах був створений Інститут проектного управління (англ. Project management institute - PMI). PMI опублікував Довідник з управління проектами (англ. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), який описує практики управління проектами, що є однаковими для «більшості проектів у більшості випадків». PMI також пропонує різноманітну сертифікацію.

Чому управління проектами виокремилось у самостійну галузь менеджменту? Можна вказати щонайменше чотири причини:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості, тому управління проектами

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти — масштабнішими і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні.

3.Дуже часто діяльність менеджерів пов’язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів

Діяльність з управління проектами як окрема галузь менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

сіткового планування — СРМ (сritiсаl раth mеthоd), або СРА, РЕRT;

структуризації — С/SРЕС (соst sресifiсаtiоn), або С/SСSС (соst/sсhеdulе соntrоl sуstеm сritеriа).

Перший напрям було започатковано у хімічній, суднобудівній промисловості, енергетиці. Він зосереджувався на простих об’єктах, і головним завданням було управляти строками виконання робіт.

Другий — виник в оборонній промисловості. В центрі уваги були три параметри: обсяги робіт, організація і витрати. Обсягами управляли через створення робочої структури проекту (WВS), організацією — за допомогою розробки організаційної структури (ОВS), витратами — завдяки формуванню затратної структури (СВS). Головна мета — виконання роботи вчасно, якісно, у межах запланованих витрат.

Завдання управління проектами — досягти встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Ці основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв’язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного:

класичний;

за циклом вирішення проблеми;

за життєвим циклом проектного менеджменту

Класичний підхід, запропонований Анрі Файолем у 1949 році, представляє п’ять основних функцій менеджменту — чотири безпосередніх (планування, організація, керівництво, контроль) і одну інтеграційну (впровадження).

Він передбачає реалізацію таких функцій у процесі управління здійсненням проектів:

планування обсягу робіт, необхідних для виконання проекту і досягнення його цілей;

організацію ресурсів для їх виконання в межах встановленого бюджету і строків;

впровадження розробленої програми дій;

контроль за виконанням плану або його коригування у разі необхідності;

керівництво командою залучених до виконання людей.

Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK складається з дев’яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) заведено називати ОСНОВНИМИ. Це такі функції:

Управління обсягом проекту — контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами — передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом — передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П’ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об’єктами), називають ДОДАТКОВИМИ:

Управління людськими ресурсами

Управління комунікаціями —

Управління контрактами/постачанням —

Управління ризиком

Управління проектною інтеграцією

Методи оцінки ефективності проектів: розрахунок чистої приведеної вартості, внутрішньої норми доходності (рентабельності), періоду окупності, індексу доходності та аналіз беззбитковості.

Для оцінки інвестиційних проектів використовують низку методів. Одним із основних є метод розрахунку чистої приведеної вартості NPV( Net Present Vaule). Чиста приведена вартість - це сума потокових ефектів або перевищення доходів над затратами за весь період існування проекту. Можна визначитися, що це і теперішня вартість грошових потоків мінус теперішня вартість грошових відпливів.

Це значить, що даний метод передбачає і дисконтування грошових потоків з метою визначення ефективності і окупності інвестиційних коштів

За разової інвестиції її чиста приведена вартість може бути визначена з допомогою формули: (1.15)

де - - грошовінадходження за період t;

ІС - початкові (стартові) інвестиції, здійснені за період t;

r - процентна ставка.

Якщо то проект доцільно приймати;

якщо то проект потрібно відхилити;

якщо ж , то проект неприбутковий, але і не збитковий.

Якщо проект передбачає послідовне інвестування фінансових ресурсів протягом кількох періодів (років і інші), то формула для розрахунку NVP набуде такого виразу:

(1.16)

Для аналізу залежності NPV від ставки дисконту використовується крива, яка має назву профілю NPV. Іноді її називають профілем проекту

Дата добавления: 2015-07-17