Создание организационной культуры в новой организации

Когда создается новая организация, многие менеджеры стараются привнести в нее высокоэффективную культуру. Это имеет свои преи­мущества: сокращение снижение затрат за счет сокращения контроля, укрепление морали и повышение удовлетворения рабочих, сокращение текучести кадров.

Нелегко создать такую организационную культуру. Это связано в основном с тем, что подчас проводящие системы, необходимые для поддержания такой культуры, вступают в конфликт с основными ценностями и убеждениями руководителей. Так случилось при создании одного завода, где группа менеджеров ориентировалась на организа­ционную культуру, которая во главу угла ставит независимость, ин­дивидуальную инициативу, личные достижения, а директор обладал драматическими чертами характера. Одним из элементов вторичной стратегии было создание самоуправляемой рабочей группы, способ­ной участвовать в принятии решений. Команда менеджеров намерева­лась создать у себя на предприятии систему ценностей, основанную на командной работе, активном участии сотрудников в принятии реше­ний, высоком качестве продукта, доверии между сотрудниками.

Они намеревались создать такую организационную культуру, осно­вываясь на следующих принципах. Во-первых, осторожность в кон­троле за рабочими. Рабочая сила представлялась им как организованно участвующая в принятии решений, обладающая высокой квалифика­цией и желающая браться за разные сложные поручения. Во-вторых, предполагалось, что система оплаты труда будет основываться на уровне квалификации рабочих, а не на заданиях, ими выполненных. Это должно было облегчить ориентацию на многоплановость заданий, получаемых рабочими, и увеличить заинтересованность сотрудников в смене рабочего места.

Первые этапы внедрения новой организационной культуры рабо­чие встретили с доверием, заинтересованностью и энтузиазмом. Одна­ко через некоторое время оказалось, что некоторые концепции, при­внесенные менеджерами в организационную культуру, на практике не имели веса, а остались всего лишь на словах. Например, руководитель предприятия всегда отмечал важность обеспечения высокого качества в процессе производства. В это же время клиентам отгружали продук­цию среднего качества.

Также проблемы возникли и с участием рабочих в контроле за соз­данием продукта. Первоначально было объявлено, что обо всех про­блемах, связанных с производством продукции, можно сообщать лю­бому руководителю на заводе. Скоро стало очевидно, что на некоторые вопросы, связанные с работой оборудования, менеджеры не хотели или не могли давать вразумительных ответов. Практически сразу же инициатива рабочих сошла на нет.

Одной из причин провала внедрения новой культуры в данном слу­чае стало ее несовпадение с личностью руководителя, так как он об- ладал драматическими чертами характера и его основной стратегией было поддержание культуры, которая могла бы защитить его взгляды и убеждения. Фактически единственной причиной создания самодостаточной организационной культуры на этом предприятии была ее поддержка президентом компании. Директор завода тогда согласился. Когда президент компании покинул свой пост, директору была предоставлена большая свобода действий в управлении заводом и использовании своей философии управления. В конце концов верх взяла его личность, склонная к драматизации.

Этот пример четко иллюстрирует одну из основных сложностей, с которой сталкиваются компании при попытке создать отдельную ветвь организационной культуры. Подчас существует серьезный разрыв между тем, что менеджеры говорят, чего они хотят, и типом по­ведения, поддерживаемым организационной культурой.

В новой организации ее сотрудникам можно привить новую орга­низационную культуру путем осуществления специальных программ, используя стратегию социализации, обновленные символы и язык. Однако сотрудники фирмы могут достаточно быстро изменить ценно­сти, предложенные руководством, и тогда появляется новый модифи­цированный тип организационной культуры.

Управление организационной культурой не является простым де­лом. Управляя культурой, надо иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Однако если части некачественные, то даже лучший «клей» не сделает целое доста­точно прочным.

Вопросы и задания к модулю 4

1. Организация должна преобразовываться по отношению к своим сотрудникам, так же как сотрудники должны меняться, чтобы приспо­собиться к организации. Что это означает? Приведите примеры того, как организация должна приспосабливаться к своим сотрудникам.

2. Когда возникает необходимость в преобразовании организации? Каковы могут быть цели преобразований?

3. Почему преобразования в организации сталкиваются с противо­действием? Кто (что) может являться источником такого противодей­ствия?

4. Какова роль внешних и внутренних двигателей преобразований в управлении организационными изменениями?

5. Какие методы индивидуальных преобразований являются, с ва­шей точки зрения, наиболее эффективными? Оцените роль тренинга как метода изменения поведения индивидуумов и групп.

6. На какие методы организационных изменений ориентируются

компании при разработке программ организационных изменении? Как оценить готовность организации к изменениям?

7. Какие существуют методы управления сопротивлением в организации?

8. Оцените связь между культурой общества и организационной культурой.

9. Как история фирмы влияет на ее культуру? Влияет ли на культу­ру организации ее размер?

10. В каких областях проявляется организационная культура?

11. Проявляется ли организационная культура через классовые различия в вашей организации? Каким образом?

12. Опишите мифы и символы, являющиеся проявлением органи­зационной культуры какой-либо компании.

13. Каковы преимущества многоуровневого представления об ор­ганизационной культуре?

14. Каковы побочные эффекты организационной культуры? Как они помогают организации адаптироваться к внешним изменениям?

15. Выберите хорошо известную организацию с культурой, кото­рая, по вашему мнению, мешает ей добиться высоких показателей. Как бы вы изменили организационную культуру этой фирмы? Приве­дите несколько примеров российских компаний с сильной культурой.

16. Что такое организационные субкультуры? Какую роль они играют в деятельности организации? Приведите примеры организа­ций с субкультурами.

17. Следует ли менять организационную культуру компании?

18. Какие методы изменения организационной культуры полу­чили наибольшее распространение на практике? Что препятствует ее успешному изменению?

19. Как культура влияет на организационную эффективность?

С какими сложностями сталкиваются руководители при созда­нии организационной культуры в новой организации? При слиянии компаний

Дата добавления: 2015-07-17