Определение. Сопротивлением переменам является любая установка или поведение

Сопротивлением переменам является любая установка или поведение, демонстрирующие нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения.

Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, уходе от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содер­жания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопро­тивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление статус-кво.

Агенты изменений зачастую рассматривают любые проявления такого сопротивления как что-то, что необходимо преодолеть для успешного решения проблем. Однако это необходимо далеко не всег­да. Очень полезно рассматривать сопротивление переменам как об­ратную связь, которой может воспользоваться агент изменений для того, чтобы поддержать процесс. Суть такого конструктивного подхо­да к сопротивлению заключается в признании того факта, что когда люди сопротивляются переменам, они отстаивают что-то важное для себя, чему, как им кажется, могут угрожать эти перемены. Люди могут отвергать перемены, поскольку считают, что те не стоят затраченного времени, усилий и внимания.

Противодействие преобразованиям может исходить как от одно­го человека, так и от группы лиц или организации в целом. У людей бывает много причин сопротивляться переменам. К ним относятся: страх неопределенности, ощущение опасности, отсутствие чувства не­обходимости перемен, угроза личным интересам, недостаток ресурсов и т.д. Так, члены рабочей группы могут противиться установке совре­менных компьютеров, поскольку ранее они никогда не пользовались такой операционной системой и испытывают опасения. Они могут волноваться по поводу того, не станет ли установка компьютеров в один прекрасный день причиной увольнения некоторых из них; а мо­жет быть, они полагают, что группа и так прекрасно справляется со своей работой и для улучшения ситуации не нужны никакие компью­теры. Подобная точка зрения зачастую порождает сопротивление даже самым лучшим и прекрасно запланированным изменениям.

Преградой на пути перемен может также стать культура компании и существующая система управления. Культура компании и структура управления помогает сохранять стабильность внутри компании. Эти фак­торы постоянно упрочняются и являются существенной преградой для перемен. Поэтому попытки преобразований вряд ли будут успешными, если не принимать во внимание культуру компании и структуру управ­ления. Довольно часто, к примеру, группа высших руководителей решает децентрализовать процесс принятия решений, передавая большую долю ответственности в руки среднего и низшего звена управленческого пер­сонала. Это требует атмосферы доверия и желания сотрудничать. В ком­пании, внутри которой существуют определенная политика в отношении культуры, недостаток доверия и сильно централизованная система при­нятия решения, будет очень нелегко осуществить децентрализацию.

Агенты изменений должны быть готовы и к сопротивлению стра­тегии перемен. Так, человек, пытающийся осуществить изменения с помощью стратегии силы принуждения, может вызвать сопротивле­ние людей, не желающих подчиняться командному стилю управле­ния или не согласных с применением угрозы наказания.

Сопротивление может быть направлено против человека, внедря­ющего изменения в жизнь, и нередко затрагивает личностные и про­чие различия. Исследования говорят о том, что агенты изменений, сильно отличающиеся от остальных людей по возрасту, образованию и социально-экономическим характеристикам, могут столкнуться с наиболее сильным сопротивлением переменам.

Сопротивление переменам может быть явно выраженным или скрытым, немедленным или отсроченным. Легче всего бороться с со­противлением, которое явно выражено и проявляется немедленно. Например, руководство предлагает осуществить определенное изме­нение, а работники тотчас же реагируют на это предложение, выражая протесты, работая вполсилы, угрожая начать забастовку и т. п. Гораздо труднее бороться с сопротивлением, которое принимает скрытую форму или проявляется с некоторым запаздыванием. Скрытое сопротив­ление бывает очень непросто распознать, особенно на первых этапах. Это может быть утрата лояльности по отношению к организации, сни­жение мотивации к работе, повышение количества ошибок в процессе работы, увеличение количества пропусков «по болезни». Руководству организации подчас бывает нелегко увидеть в перечисленных явлениях скрытое сопротивление. Аналогично отсроченное сопротивление стирает связь между причиной и следствием. Проведенное изменение может поначалу вызывать лишь минимальную реакцию, которая уси­ливается спустя недели, месяцы или даже годы. Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.

Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства. Поэтому главным для эф­фективной реорганизации являются интересы людей, с которыми не­обходимо найти компромисс.

В распоряжении хорошо информированного агента изменений находится несколько способов, позволяющих успешно справиться с сопротивлением переменам, проявляющимся в любой форме.

Первый метод — это обучение и коммуникации. Его цель — про­светить людей относительно предстоящих изменений до претворения их в жизнь и помочь им понять логику перемен. По всей видимости, обучение и коммуникации лучше всего срабатывают в тех случаях, когда сопротивление обусловлено наличием неточной или неполной информации.

Второй способ связан с использованием участия и вовлечения. Поскольку этот метод преследует цель позволить окружающим лю­дям принять участие в планировании и претворении изменений в жизнь, людей просят высказывать свои идеи, давать советы и прини­мать участие в работе специальных групп и комитетов, которые могут встать во главе перемен. Этот метод оказывается особенно полезным в тех случаях, когда агент изменений не располагает всей информаци­ей, необходимой для успешного разрешения проблемной ситуации,

Поддержка предусматривает предоставление помощи — как мате­риальной, так и эмоциональной—людям, испытывающим трудности в связи с переменами. Менеджер, использующий такой подход, внима­тельно выслушивает проблемы и жалобы, обеспечивает обучение но­вым методам и помогает окружающим преодолеть давление, связанное с выполнением работы. Метод поддержки особенно рекомендован в тех случаях, когда люди испытывают фрустрацию из-за профессиональных ограничений и трудностей, связанных с процессом изменений.

Метод переговоров и соглашений предлагает побудительные мо­тивы для реальных или потенциальных источников сопротивления. Необходимо достигнуть компромисса, предоставив сотрудникам особые льготы в обмен на то, что грядущие изменения не будут заблокированы. Этот метод особенно полезен в тех случаях, когда приходится иметь дело с индивидом или группой, которым в результате предстоящих изменений придется потерять нечто ценное.

Манипуляция опирается на скрытые попытки повлиять на окружающих; этот метод предусматривает предоставление выборочной информации и сознательное структурирование событий для дости­жения желаемых перемен. В некоторых случаях можно «подкупить» руководителей сопротивления, заручившись их поддержкой. К ма­нипуляциям прибегают в тех случаях, когда остальные тактики не срабатывают или оказываются слишком дорогостоящими.

Метод явного или скрытого принуждения использует силу власти для того, чтобы склонить людей согласиться с переменами. Зачастую сопротивляющимся угрожают разнообразными нежелательными по­следствиями, если они станут сопротивляться запланированным пе­ременам. Таким образом можно поступать, например, в кризисных ситуациях, когда первоочередное значение имеет скорость.

Дата добавления: 2015-07-17