Читайте также:
|
|
По сравнению с тем, что было в 1990-е годы, практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение статус-кво во всех областях деятельности. Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности. Организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться структурой, вообще не способной на изменения.
В настоящее время сложно ориентироваться в окружающем мире, а опыта прошлого недостаточно для объяснения будущего. В этих условиях непрекращающиеся и непредсказуемые изменения внешней среды затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих событий, точно предопределять будущее и поддерживать незыблемым конкретное направление деятельности. Бросаются в глаза неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Например, хорошо известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжиниринг, стратегическое планирование и сокращение разме ров организации, оказывались напрасными и не приводили к успеху. Более того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организации. Общим для всех этих неудач было сходство в оценке их причин: во многих исследованиях сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи являлось пренебрежение организационной культурой. Таким образом, неудача в деле трансформации организационной культуры доминировала над другими инициировавшимися сторонами организационными изменениями.
ОЧЕНЬ ВАЖНО!
Роль организационной культуры в компании и ее влияние на людей постоянно возрастает. В то же время возможности разных компаний оказывать воздействие на организационную культуру далеко не одинаковы. Сбои в развитии организационной культуры возникают, когда изменяется состав высшего руководства фирмы или когда изменяются внешние условия деятельности фирмы, к которым она должна адаптироваться чтобы выжить.
Примером изменения организационной культуры под влиянием внешней среды фирмы может быть ситуация, в которую попали Ford и Gilette. Внешняя среда для компании Ford изменилась в начале 60-х годов с усилением иностранной конкуренции. Однако ситуация менялась постепенно. Иностранные компании, не торопясь, представляли новые модели с конкурентоспособными ценами и высоким качеством на американском рынке. Американские компании изменили дизайн, но не предприняли шагов по увеличению качества продукции, что требовало изменения процесса производства. Более того, многие были уверены, что американцу присуще стремление к национальному автомобилю большого размера. После долгого периода сопротивления изменениям компания Ford все-таки приступила к внедрению новых производств, улучшавших качество продукции. Эта стратегия оказалась успешной, но потребовала значительных изменений в организационной культуре компании. Полностью успех этой политики фирма ощутила лишь в 1992 году, когда Ford Taurus обогнал продукцию японской компании Honda по объему продаж.
Когда внешняя среда претерпевает серьезные изменения, организация может принять решение, что ее культуру следует изменить-
В то же время изменить старую культуру очень сложно. Очевидные сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, отношениями в коллективе, персоналом, разделением обязанностей и распределением ролей, т.е. с теми элементами, которые в конечном итоге поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.
Дата добавления: 2015-07-17; просмотров: 95 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Организационные субкультуры | | | Очень важно, чтобы организации, желающие изменить свою культуру, не отказывались от своих корней и не начинали слепо копировать так называемые успешные или выдающиеся компании. |