Характеристика систем управленческого учета

Системы управленческого учета (СУУ), применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

С точки зрения оперативности учета затрат (важнейшего фактора в управлении), СУУ могут быть разбиты на те, в которых учитываютсяпрошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

8.2.1. Система «стандарт-кост»

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений отстандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активным процессом ее формирования.

Широкое использование этого метода (особенно в машиностроении, где высок удельный вес материальных затрат и заработной платы) в первую очередь объясняется его эффективностью как метода контроля. На его основе возник новый метод регулирования процесса формирования себестоимости – управление по отклонениям.

Стандарты затрат доводятся до каждого мастера производственного участка, что позволяет выбрать наиболее эффективные варианты планирования ресурсов. Эта система применяется преимущественно при контроле прямых издержек производства – материальных и трудовых. Ее использование предполагает выделение центров затрат, где и осуществляется контроль за соблюдением стандартов.

Персональную ответственность за контроль затрат несут мастера и бригадиры.

Нормативы затрат задаются либо в натуральной форме (количество материалов, инструментов, трудоемкость изготовления единицы запланированной продукции), либо в стоимостной. Для контроля, особенно в первичном звене производства, более эффективно использование натуральных показателей вследствие изменчивости цен и сложности структуры заработной платы.

Так как нормативы затрат должны быть реально достижимыми, в их определении участвуют представители низшего управленческого звена. Это гарантирует более высокую эффективность «спасительных мер» в случае отклонения фактических результатов от ожидаемых.

Для контроля косвенных издержек в большинстве промышленных компаний используют так называемые «переменные (гибкие, скользящие) бюджеты», которые учитывают в каких пределах должны колебатьсязатраты производства при изменении степени загрузки оборудования или вообще масштабов производства.

Переменные бюджета регламентируют:

- переменные затраты на сырье и материалы;

- прямые расходы на персонал;

- косвенные расходы на сырье, материалы и персонал;

- переменные и постоянные эксплуатационные расходы;

- сбытовые расходы.

После установления таких бюджетов на определенный период (6 – 12 месяцев), постоянно проводится их анализ по отдельным составляющим.

Таким образом, использование системы «стандарт-кост» и переменных бюджетов – это контроль и регулирование затрат в ходе производства, то есть управление затратами в сфере производства.

8.2.2. Система «директ-костинг»

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит и на их прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственнойсебестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип. Самая точная калькуляция изделия – не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства и затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативныерешения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых, прежде всего, учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты производства и сбыт товара. Он равен полной себестоимости изделий.

Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты. Он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

8.2.3. Система «контроллинг»

Контроллинг – целостная концепция экономического управления предприятием, ориентирующая руководителей на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах «директ-костинга», хотя как система управления затратами может включать в себя «стандарт-кост» и другие аналогичные ему методы.

Он не ограничивается контролем издержек (это функция «стандарт-коста») и не только контролирует рентабельность выпуска и реализации продукции (чем в основном занимается «директ-костинг»), но и обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, которая, как правило, есть получение максимальной прибыли.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля эффективности работы его подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентируется на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Система контроллинга особенно эффективна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (предоставление необходимой информации для управления) и комментирующую функцию (для принятия решений и их координации).

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели (конечного результата деятельности предприятия). Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, а также отклонения, выявленные средствами учета в разрезе его подразделений.

Таким образом, процесс контроллинга – это деятельностьобъединенных в определенную структуру субъектов контроллинга (органов контроллинга, руководителей, контроллеров), направленная на гарантированное достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем устранения «узких мест», выявленных при контроллинговых исследованиях.

Существует два уровня контроллинга: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успеха, то есть обеспечение долгосрочного существования предприятия. Основная его задача – отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, то есть выявление целесообразности продолжения осуществления намеченных стратегических мероприятий в течение срока реализации стратегического плана.

Оперативный контроллинг направлен на достижение запланированного уровня дохода (прибыли). Его главной задачей является оценка экономической эффективности производственных процессов, выявление «узких мест», вызывающих отклонение ожидаемой (фактической) прибыли от запланированной.

Контроллингу присущ специфический инструментарий, то есть взаимосвязанная совокупность методов получения, обработки, агрегирования, анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.

Главными задачами контроллинга являются:

1) участие в разработке целей предприятия;

2) предложение альтернативных решений на основе имеющейся информации;

3) анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций);

4) руководство при разработке оперативных плановых смет;

5) сравнение плановых показателей с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений, выявленных в результате анализа;

6) определение «узких мест»;

7) создание систем информации для планирования и управления;

8) консультация руководителей предприятия по производственно-экономическим вопросам.

Таким образом, в функциях контроллера мы видим совмещение многих функций экономических и производственных служб, их увязка икоординация под углом зрения получения запланированного дохода.

Котроллер – это внутренний консультант для руководства. Он может быть эффективным, только находясь на высшем уровне управления, так как ошибки высшего звена управления не могут быть компенсированы в большинстве случаев последующими звеньями.

Дата добавления: 2015-07-15