Система стратегического управления затратами (СУЗ)

С начала 80-х годов прошлого столетия в странах Запада развивается новая концепция учета, так называемое Стратегическое Управление Затратами (Strategic Cost Management).

Стержнем этой системы является концепция учета по видамдеятельности (activity based costing). Традиционные методы учета калькулируют затраты по местам их возникновения (будь то продукт или департамент) и, соответственно, дают ответ на вопрос – «Где возникли затраты?», но не отвечают на более важный для управленцев вопрос – «Почему возникли затраты?»

Стратегическое Управление Затратами использует в качестве первичного элемента производственного учета не место возникновения затрат, а деятельность, которая привела к возникновению затрат. Под деятельностью понимаются специфические функции, которые выполняет работник предприятия в производственном процессе.

Внутри каждого подразделения выделяется перечень видов деятельности (функций), выполняемых работниками. Например, для бухгалтерии это могут быть следующие виды деятельности – 1) составление квартальной и годовой финансовой отчетности; 2) оформление текущих финансовых документов (платежных поручений, приходно-расходных ордеров, подтверждающих юридических документов); 3) сбор внутренней оперативной документации (накладных на отпуск материалов со склада, ведение инвентарных карточек по основным средствам) и пр. Для механического цеха это может быть: 1) механическая обработка сырья и материалов; 2) внутренняя транспортировка деталей; 3) текущая профилактика оборудования; 4) контрольно-измерительные работы и пр. Кроме того, учитывается вид продукции, поставщики и потребители и пр.

По существу, ведется многомерный анализ затрат, основанный на системе кодификации и принципах комбинаторики. Понятно, что при ручном способе ведения бухгалтерии такой учет просто невозможен. Поэтому Стратегическое Управление Затратами может существовать только в компьютерной форме. При этом помимо создания соответствующего программного обеспечения нужно: 1) провести кодификацию видов деятельности; 2) изменить формы первичной отчетности; 3) обеспечить оперативность и непрерывность пополнения отчетных данных.

Создание и запуск системы требуют значительных затрат. Однако в результате внедрения новой системы учета предприятие получает следующие преимущества:

во-первых, как уже отмечалось, становится ясно, из-за чего образовались затраты, и можно более осознанно разрабатывать мероприятия по их снижению;

во-вторых, система Стратегического Управления Затратами использует внутри подразделений множество критериев (баз распределения накладных расходов), основанных на специфике различных видов деятельности. Это позволяет получить наиболее точное представление о себестоимости отдельных видов продукции. Кроме того, многие расходы, которые ранее учитывались как накладные, локализуются в определенных видах деятельности и становятся прямыми. Например, если в традиционных системах услуги транспортного подразделения обычно трактуются как единые накладные расходы, то в системе Стратегического Управления Затратами сначала производится разбивка работы этого подразделения на ее виды – перевозка пассажиров, грузов (по их видам, в том числе от поставщиков и для потребителей), ремонт автомобилей и т.д. При такой разбивке большая часть накладных транспортных расходов напрямую может быть отнесена на конкретный вид продукции, то есть переходит в категорию прямых;

в-третьих, система Стратегического Управления Затратами дает возможность проводить многомерный анализ затрат по различным производственным линиям, каналам сбыта, потребителям (заказчикам), звеньям технологического процесса, департаментам, смешанным комбинациям вышеназванных классификаций;

в-четвертых, система Стратегического Управления Затратами может существовать лишь в компьютерной форме. Ее внедрение требует пересмотра многих бизнес-процессов и может стать стимулом для глубокого реинжениринга. Соответственно затраты на внедрение системы, по существу, становятся инвестициями в управление, и с этой точки зрения их эффективность резко повышается по сравнению с затратами на традиционные системы.

К сожалению, внедрение системы Стратегического Управления Затратами в нашей стране натыкается на ряд трудностей, вытекающих прежде всего из фискальной сущности российского бухгалтерского учета. Здесь существуют два основных момента. Во-первых, «Положение о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции» фактически выводит ряд элементов затрат из состава себестоимости и трактует их как расходование чистой прибыли предприятия. Например, арендный процент и погашение процентов по банковским ссудам до определенного предела относятся на себестоимость продукции, а свыше этого – включаются в балансовую прибыль предприятия. Сделано все это, разумеется, для целей налогообложения. В системе же Стратегического Управления Затратами такого рода разбиение однотипных затрат вызывает большие сложности, поскольку оно чрезвычайно условно и не вытекает из существа той или иной деятельности.

Во-вторых, для целей уменьшения налогооблагаемой базы главные бухгалтеры предприятий зачастую сознательно идут на искажение производственной и финансовой отчетности предприятия. Естественно, это создает проблемы для использования Стратегического Управления Затратами.

Система Стратегического Управления Затратами демонстрирует свою высокую эффективность и завоевывает все большую популярность даже в столь непростых российских условиях. Ожидаемые изменения налогового климата и принципов налогообложения, внедрение мировых стандартов бухгалтерского учета сделают ее использование на большинстве крупных российских предприятий просто необходимой.

Дата добавления: 2015-07-15