Формирование внутренней информационной среды организации.

Предприятия имеют и формируют свою собственную внутреннюю информационную среду, в которой циркулируют потоки информации. В качестве внешних источников информации предприятия выступают государство, информационные центры и сети, научно-исследовательские организации, поставщики материалов, конкуренты, инфраструктура рынка и т.п. Входной поток предприятия формируется на основании информации, поступающей из внешней среды. Выходной информационный поток направляется предприятием во внешнюю среду и содержит информацию о своих производственных возможностях, производимом товаре (реклама), материальных, энергетических, кадровых и информационных потребностях и т.д. Информационная система предприятия фильтрует информационный поток и выделяет информацию, необходимую (релевантную) для жизнедеятельности предприятия, преобразуя ее в удобную для принятия решений форму.

Создание внутренней информационной среды основывается в первую очередь на корпоративности использования современных информационных технологий, наличии прикладного программного обеспечения и телекоммуникаций.

Сочетание долгосрочных (свыше 5 лет), среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1-2 года) планов.

Планирование - это выработка и осуществление направлений деятельности производственного коллектива, как на текущий период, так и на перспективу. Это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Поэтому планирование представляет собой важнейший элемент системы управления.

Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. В зависимости от периода времени, которое охватывают планы, их, подразделяют на перспективные, текущие и оперативные (возможно как месяц, декада, год).

Перспективное планирование предусматривает 2 вида планов: долгосрочное и среднесрочное.

Долгосрочное планирование составляет важную часть плановой работы на крупных предприятиях.

А. Файоль определил 4 основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность.

Накопленный опыт планирования на предприятии позволяет выделить следующие принципы:

-Научность планирования. Этот принцип требует широкого использования при разработке планов современных научных достижений как в области экономики, так и в области разработки планов.

-Целенаправленность планирования. Планирование должно отражать целенаправленность.

-Комплексность. Планирование должно рассматривать в комплексе.

-Сочетание перспективного и текущего планирования. Цель - из долгосрочных планов вытекают и среднесрочные и краткосрочные.

-Оптимальность планирования. Означает, что из множества вариантов разрабатываемых планов следует выбирать наилучший, а именно достижение целей с минимальными затратами.

-Адаптивность (гибкость) планирования. В быстро меняющихся рыночных обстоятельствах плановое решение должно соответствовать конкретной ситуации, т.е. надо своевременно корректировать планы.

-Материальная заинтересованность коллективов предприятий в принятии напряженных плановых заданий.

-Демократический централизм при разработке плановых заданий. План должен устанавливаться сверху (руководители должны давать установку), но разработку должны осуществлять множество исполнителей и руководителей.

-Повседневный учет и контроль за ходом выполнения плана.

Календарное и программно-целевое планирование.

Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:

-планирование содержания проекта и построение структурной декомпозиции работ

-определение последовательности работ и построение сетевого графика;

-планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

-определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

-расчет затрат и трудозатрат по проекту.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Мы должны спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ.

Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования – диаграмму Ганта.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также – использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это – ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

Программно-целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. По сути, любой метод планирования направлен на достижение каких-либо конкретных целей. Но в данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения.

Сущность ПЦМ заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.

Программно-целевое планирование построено по логической схеме «цели - пути – способы – средства». Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства.

11. Конфликт на информационном поле: варианты защиты интересов фирмы.

Причин появления негативной информации в прессе может быть всего три:

-Негативное событие, прямо или косвенно, связанное с деятельностью компании

-Конфликт с журналистом или редакцией издания

-Действия конкурента

Первое и самое важное правило для PR-менеджера – быть в курсе событий, которые могут вызвать негативные публикации. В большинстве случаев информационные кризисы не случаются внезапно: между негативным событием и распространением информации о нем проходит некоторое время, которое можно эффективно использовать для подготовки контрмер.

К сожалению, руководители часто склонны рассматривать PR-отдел только как рупор для бравурных рапортов. Считается, что PR-отделу совершенно необязательно знать о неудачах компании, поскольку «для прессы это все равно не подходит» и «могут наболтать лишнее». В итоге нередки ситуации, когда PR-менеджер компании узнает о негативном событии от самих журналистов, требующих комментария.

Как вы яхту назовете – так она и поплывет

Итак, если неприятность все-таки произошла, и PR-отделу удалось вовремя узнать о ней, необходимо принять превентивные меры. В некоторых случаях максимально эффективной бывает позиция, демонстрирующая, что негативное событие на самом деле является акцией, ведущей к процветанию фирмы и укреплению ее позиций на рынке.

Не надо считать, что журналисты глупее вас: чаще всего они не хуже вас знают расстановку сил на рынке. Скормить им откровенную фальшивку все равно не удастся.

Сформированную совместно с руководством позицию лучше всего оформить в письменном виде – для того, чтобы не было разногласий в понимании.

Сформировав позицию и определив комментатора, компания может поступить по своему усмотрению. Если руководство считает, что с политической точки зрения информацию о скандале лучше бы оставить при себе – пресс-релиз убирается «в стол» до лучших, а точнее, до худших времен. Если пресса не докопается до скандала – пресс-релиз не понадобится.

Вообще, ньюс-мейкеров компании необходимо постоянно воспитывать, формируя в них вежливое и благожелательное отношение к журналистам. В случае информационного кризиса этот аспект становится особенно важен. В критической ситуации, не зная, что ответить на провокационный вопрос журналиста, ньюс-мейкеры могут занервничать и попытаться уйти от разговора, наивно полагая, что этим дело и закончиться.

«НИКОГДА не употреблять в разговоре с журналистами следующие выражения: «отказываюсь от комментария», «ничего не знаю и ничем не могу вам помочь», «какое ваше дело?», «я буду жаловаться вашему редактору / президенту РФ / в Гаагский суд» и т.д.».

Главное правило в кризисной ситуации – не молчать. Необходимо всегда помнить, что отказ от комментария равнозначен признанию свой вины. Если молчит, значит сказать нечего, а, следовательно – виноват. Помните, что, ваш отказ от комментария не отменит статью, а только заставит журналиста увериться в том, что он раскопал что-то ценное и удвоить усилия.

В заключение хочется отметить, что неприятная ситуация, грозящая негативными публикациями в СМИ, при грамотной подаче может прибавить веса компании и послужить лишним поводом к привлечению внимания к ее деятельности. Даже в информационном кризисе можно найти положительные стороны. Если, конечно, постараться.

Создается информационный повод, интересный для крупнейших изданий. Если вам удастся повернуть дело в свою пользу – ваша компания появится в заголовках газет, куда при обычных обстоятельствах попасть непросто

Дата добавления: 2015-10-31