Маркетингова стратегія та основні етапи її формування.

Маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

Розробка маркетингової стратегії підприємства — це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. Її мета — ефективне розміщення ресурсів для досягнення цільового ринку. Предметом маркетингової стратегії є вирішення питань щодо того, які продукти (стратегічні простори) мають бути освоєні підприємством і яким чином це можна виконати.

Чітко сформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми. Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльності і уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробки стратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити на наступні етапи:

- вибір напрямків пошуку;

- генерація ідей;

- розробка концепції та її тестування;

- розробка ринкової стратегії;

- економічний аналіз;

- створення прототипів товарів;

- пробний маркетинг;

- комерціалізація;

- прискорена процедура розробки товару;

- організація новаторського процесу.

Осмислений вибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише при плануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалося б частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основні етапи:

- виявлення альтернатив маркетингової стратегії;

- вибір оптимального варіанту;

- реалізація стратегії;

- аналіз і корегування маркетингової стратегії.

Розробка і реалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною на можливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегія кожної фірми унікальна.

142.Модель стратегій системи «ціна-якість» (за Ф.Котлером).

Рис. 8.44. Модель стратегій системи «ціна — якість»
(за Ф. Котлером) [21]
Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі маркетингових стратегій, які стосуються визначення:

· товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кож­ного виду продукції з акцентом на нову (планування «портфеля»);

· очікуваного рівня цін на продукцію, зокрема з урахуванням рівня витрат на виробництво та якості продукції;

· запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їх освоєння;

· форм і методів організації каналів просування та продажу товарів;

· форм і методів ФОПСТИЗ, які планує здійснити підприємст­во стосовно цільових груп покупців.

Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту на товар. Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише на базі точного балансу виробничих можливос­тей підприємства та з урахуванням вимог споживача до товару (див. підрозд. 8.4).
Служба маркетингу має розв’язувати завдання, пов’язані з освоєнням нових продуктово-товарних стратегій:

· визначення характеру впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення «стратегічної прогалини»);

· оцінювання тривалості «життєвого циклу» товару та його експортних можливостей;

· аналіз конкурентоспроможності товару та можливостей виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

· визначення еластичності попиту товару за ціною, витрат на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;

· розрахунки обсягів прибутків за різних варіантів витрат на маркетинг;

· визначення очікуваної частки ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);

· організація досліджень ринку, зокрема через організацію пробного

Установлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна — якість» (див. рис. 8.45).
Розглянемо, наприклад, дві стратегії «зняття вершків» і «проникнення». Якщо підприємство випускає нову продукцію, яка майже немає конкурентів (чи взагалі немає), воно може обирати стратегію «зняття вершків», використовуючи високі ціни. Як правило, така тимчасова ситуація не дає фірмі переваг у довгостроковій перспективі. Стратегія «проникнення» зорієнтована на створення попиту (ринку), щоб поступово просуватися по «кривій досвіду» нарощуючи обсяги та працюючи із середніми нормами прибутків, але створюючи досить значну масу прибутку. Кожний із цих варіантів має право на існування за певних умов. Однак, як показав досвід, ціноутворення, орієнтоване на «проникнення» підприємства, створює довгострокову пер­спективу отримання прибутків порівняно зі «зняттям вершків».
Нерідко спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприк­лад, підприємство обирає стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості відшкодування витрат на виробництво й збут. Не беруться до уваги втрати, простої, необхідність збереження та транспортування продукції тощо. Обґрунтовані розрахунки допомагають виявити справжній стан речей: іноді очіку­вані уявні прибутки обертаються збитками.
Українські підприємства допускають іншу крайність — у ціну закладаються всі витрати (навіть ті, яких можна уникнути, вживаючи певних заходів) і досить високий прибуток, що «виводить» на рентабельність до 30—40 %. Такі ціни роблять товари та послуги неконкурентоспроможними за ціною порівняно, наприклад, з імпортними товарами

143.Загальна характеристика стратегії НДДКР.

Стратегія НДДКР - це довгострокова програма конкретних дій, пов'язаних зі створенням нового продукту і технології виробництва. Виділяють наступні складові стратегічної діяльності по даному напрямку.
1. Технологічне прогнозування і планування. Технологічний прогноз є частиною аналізу зовнішнього середовища, він надає інформацію про передбачувані технологічних тренди, нові відкриття, а також тимчасових горизонтах інноваційних «проривів». План науково-технічного розвитку фокусує увагу на розподілі ресурсів усередині наукових досліджень, дослідно-конструкторських розробок і технологічної підготовки виробництва.
2. Структура НДДКР. При складанні функціональної стратегії НДДКР доцільне виділення наступних напрямів інноваційних робіт, а) виявлення найбільш ефективного співвідношення між проведенням власних НДДКР у повному обсязі та участю підприємства у межфирменном співробітництво, закупівлею патентів, ліцензій, ноу-хау для проведення нової технічної політики; б) визначення необхідного обсягу науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; в) класифікація НДДКР за ступенем впливу на ринок (НДДКР для існуючого виробництва і виходу на нові ринки).
3. Управління НДДКР. Реалізація будь-якої стратегії вимагає створення адекватної системи управління. Специфіка НДДКР передбачає особливі вимоги до системи управління інноваційними процесами, в числі яких можна назвати наступні: ефективні використання кваліфікаційного потенціалу, можливість швидкої перебудови, наявність жорсткого контролю за строками і ефективністю проведення робіт.
Базові стратегії НДДКР. Наступальна стратегія НДДКР спрямована на розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії інтенсивного росту і диверсифікації. Наступальна стратегія в передових галузях може вважатися захисної, так як тільки швидка і своєчасна заміна продукції дозволяє утримати свої позиції на ринку. Захисна стратегія НДДКР спрямована на збереження конкурентної позиції підприємства Вона включає в себе технологічні рішення з поліпшення успішного ведення конкурентної боротьби в коротко-і середньостроковому періодах.

144. Характеристика портфеля технологій (розробка фірми «Сіменc»).

Рис. 8.48. «Портфель технологій» (розробка фірми «Сіменс»)

Рис. 8.49. Приклад побудови матриці «Сіменс»

Стратегія НДПКР — це план проведення головних досліджень щодо нової продукції, техніки, технології, організації виробництва та менеджменту тощо, а також розвитку та ефективнішого використання існуючих продуктів, процесів, методів виготовлення та управління тощо.

Здійснення загальних конкурентних стратегій (за М. Порте­ром) також має «суто технологічне трактування», оскільки передбачає стратегії лідирування або послідовника у стратегіях зниження витрат або диференціації як стратегій, за рахунок яких формуються конкурентні переваги фірми (табл. 8.13).

Таблиця 8.13

Зв’язок загальних конкурентних стратегій
та стратегій у галузі досліджень і розробок
у формуванні конкурентних переваг

Стратегії	Лідер по НДПКР	Послідовник по НДПКР
Лідер за рахунок зниження витрат (цін)	Порівняно низька собівартість нової продукції. Менші витрати при впровадженні технології. Результат — виробництво з найменшими витра­тами	Низька собівартість нової продукції, створеної методом копіювання конструкторських рішень і технології лідера. Відсутність витрат на НДПКР
Диференціація	Висока споживча вартість продукції з унікальними можливостями. Усі види інновацій спрямовані на створення та розвиток унікальних властивостей	Пристосування продукції, системи виробництва та збуту до потреб споживача, через використання досвіду лідера

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості фірми, оскільки дають змогу:

· знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших МТР та їх використання, а також якісних виробничо-техноло­гічних процесів;

· забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних, продуктивніших;

· створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Стратегія НДПКР пов’язана зі структурою фундаментальних і прикладних досліджень. Тут спостерігається тісний зв’язок між типом підприємства та наявним рівнем його розвитку, обраними загальними та продуктово-товарними стратегіями, стратегіями розвитку маркетингу та виробництва (рис. 8.50).

Спрямованість НДПКРзалежить від зовнішніх та внутрішніх умов функціонування організації. Керівництво приймає рішення, виходячи з науково — технологічних та фінансово — економічних можливостей організації до проведення певних обсягів та напрямків НДПКР. Розвиток ринків промислової власності дозволяє обирати різні варіанти залучення результатів НДПКР з метою використання їх у виробничо-управлінські системи підприємств. Приклади залучення розробок, які можуть бути використані в організації,

145. Класифікація і характеристика інноваційних стратегій за К.Фріманом.

Класифікація інноваційних стратегій (за М. Фрідманом)
Тип стратегії	Основний зміст стратегії	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове техніко -технологічне, а потім і економічне відставання
Опортуністична	Орієнтація на продукт — лідер ринку, що не потребує високих витрат на НДПКР *	Можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінюванні власних адаптаційних можливостей і ринку породжують ризик втратити ці переваги
Імітаційна	Закупівлі ліцензій з мінімальними витратами на власні НДПКР ( ‘і	Успіх можливий за високої спеціальної кваліфікації і постійної підтримки досягнутого рівня. В іншому разі неминуча втрата монопольних переваг

146.

Оборонна	Намагання не відставати від інших без претензій на домінування	Використовують на невеликих під приємствах, які нерідко залежать від крупних фірм
Наступальна	Прагнення бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу, кваліфіко­ваних кадрів, широких можливос­тей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Переваги (як і ризики «агресивної ініціативи») можуть бути спричинені будь- яким маневро

Кожна стратегія спозиціонована у цій таблиці за критерієм ставлення і використання НДПКР.

147. З урахуванням яких факторів має формуватися виробнича стратегія підприємства? Яка спрямованість виробничої стратегії?

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

· обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

· розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

· масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

· швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

· досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основ­них чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

· обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

· час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

· оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

· цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

· техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон­курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі ок­ремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

· інноваційна здатність управлінського персоналу;

· рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень.

148.Сформулюйте «візитну картку» фінансової стратегії підприємства

Таблиця 1. «Візитна картка» інвестиційної стратегії компанії

Сутність	Інвестиційна стратегія - це комплекс рішень, планів і заходів, пов'язаних із ефективним управлінням інвестиційними потоками.
Призна чення	Підтримка корпоративної, ділової й функціональних стратегій підприємства при управлінні матеріальними, супутніми інформаційними й фінансовим потоками, в тому числі інвестиційними
Головне завдання	Формування зв'язку між стратегіями корпоративного, ділового й функціонального рівня для ефективного у правління матеріальними, супутніми інформаційними й фінансовими потоками
Об'єкт	Інвестиційний потік
Складові	1.стратегія реального інвестування 2. стратегія фінансового інвестування 3. стратегія інноваційного інвестування
Спрямованість	Переміщення інвестиційного потоку з оптимальними витратами

149. Яка роль бюджетування у формуванні фінансової стратегії підприємства?

Розробка фінансової стратегії - це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства. Теорія фінансової стратегії, досліджуючи об'єктивні економічні закономірності ринкових відносин, розробляє форми та способи виживання й розвитку за нових умов. Фінансова стратегія включає методи та практику формування фінансових ресурсів, їх планування та забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов господарювання. Фінансова стратегія охоплює всі форми фінансової діяльності підприємства: оптимізацію основних та оборотних засобів, формування та розподіл прибутку, грошові розрахунки, інвестиційну політику.

Всебічно враховуючи фінансові можливості підприємств, об'єктивно оцінюючи характер внутрішніх та зовнішніх факторів, фінансова стратегія забезпечує відповідність фінансово-економічних можливостей підприємства умовам, які склалися на ринку товарів та фінансовому ринку. Фінансова стратегія передбачає визначення довгострокових цілей фінансової діяльності та вибір найефективніших способів їх досягнення. Цілі фінансової стратегії мають підпорядковуватися загальній стратегії економічного розвитку та спрямовуватися на максимізацію прибутку та ринкової вартості підприємства. За розробки фінансової стратегії слід ураховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденції розвитку вітчизняних фінансових ринків, можливості диверсифікації діяльності підприємства. Фінансова стратегія підприємства забезпечує:

· формування та ефективне використання фінансових ресурсів;

· виявлення найефективніших напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

· відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

· визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Завданнями фінансової стратегії є:

· визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

· визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб'єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами;

· фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності на перспективу;

· вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;

· розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємств.

На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна.

150. Стратегія матеріально-технічного забезпечення: призначення, суть, спрямованість.

Призначення стратегії матеріально-технічної забезпечення:

- удосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;

- створення ефективного механізму управління запасами;

- налагодження ефективної системи зв’язків з наявними та потенційно можливими постачальниками окремих видів ресурсів;

- створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення (як функціо-нальна стратегія) — це тип забезпечувальної стратегії, яка спрямована на керований розвиток і вдосконалення ресурсного потенціалу підприємства (кількісного та якісного нагромадження виробничого потенціалу); існує у вигляді довгострокової стратегічної програми (або плану з виокремленням підрозділів, які стосуються управління окремими ресурсними стратегіями щодо МТР), сформованої з метою створення конкурентоспроможної виробничо-управлінської системи.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення спрямована на удосконалення системи постачання ресурсів і матеріалів, за безпосередньою участю яких відбувається процес виробництва. Дана стратегія працює над тим, щоб забезпечити максимально ефективне і безперебійне постачання якісних матеріалів, а також підтримку устаткування у належному стані.

151. Опишіть основні типи і види логістичних стратегій

Логістична стратегія фірми направлена на оптимізацію ресурсів компанії при управлінні основними і супутніми потоками. Стратегічні цілі задаються за допомогою одного або декількох ключових показників ефективності логістики.

Логістична стратегія може бути побудована на основі максимізації (мінімізації) одного або декількох ключових показників.

Логістична стратегія – це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку логістики, що стосується форм і засобів її реалізації у фірмі, міжфункціональній і міжорганізаційній координації і інтеграції, сформульоване вищим менеджментом компанії відповідно до корпоративних цілей.

Типи логістичних стратегій

1) стратегія інтеграції функцій і процесів;

2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4) стратегія скорочення циклу:

5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;

6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

7) логістичний outsourcing;

8) стратегія логістичних інновацій.

Види логістичних стратегій

Серед великої кількості логістичних стратегій, що застосовуються компаніями, можна виділити кілька базових, найбільш широко використовуваних у бізнесі при побудові ЛC. Ці стратегії, а також основні шляхи їх реалізації представлені нижче [1].

Стратегія 1. Мінімізації загальних логістичних витрат. Шляхи її реалізації:

- скорочення (оптимізація) операційних логістичних витрат в окремих логістичних функціях

- оптимізація рівнів запасів у ЛС

- вибір оптимальних варіантів «складування - транспортування»

- оптимізація рішень в окремих функціональних областях та / або логістичних функціях за критерієм мінімуму логістичних витрат

- 3PL підхід та ін.

Стратегія 2. Покращення якості логістичного сервісу. Шляхи її реалізації:

- поліпшення якості виконання логістичних операцій і функцій (транспортування, складування, вантажопереробки, упаковки тощо)

- підтримка передпродажного та після продажного сервісу

- сервіс з доданою вартістю

- використання логістичних технологій підтримки життєвого циклу продукту

- створення системи управління якістю логістичного сервісу

- сертифікація фірмової системи управління якістю у відповідності з національними і міжнародними стандартами і процедурами (зокрема ISO 9001);

- бенчмаркінг і т.д.

Стратегія 3. Мінімізації інвестицій в логістичну інфраструктуру. Шляхи її реалізації:

- оптимізація конфігурації логістичної мережі;

- пряма доставка товарів споживачам, минаючи складування;

- використання складів загального користування;

- використання логістичних посередників у транспортуванні, складування, вантажопереробки;

- використання логістичної технології «точно в строк»;

- оптимізація дислокації об'єктів логістичної інфраструктури.

Стратегія 4. Логістичний аутсорсинг. Шляхи її реалізації:

- рішення «робити або купувати»;

- зосередження компанії на своїх ключових сферах компетенції, пошук логістичних посередників для виконання не ключових функцій;

- оптимізація вибору джерел зовнішніх ресурсів;

- оптимальна дислокація виробничих потужностей і об'єктів логістичної інфраструктури;

- застосування інновацій постачальників;

- оптимізація кількості логістичних посередників і закріплюються за ними функцій.

152. Загальна характеристика функціональної стратегії.

Функціональні стратегії - це забезпечуючі стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх

Тобто, функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стратегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового середовища.

153. Основні параметри (фактори), які враховують при визначенні виробничої стратегії.

Виробнича стратегія — це функціональна стратегія створення та розвитку висококонкурентного виробничого потенціалу підприємства та системи управління ним, що втілюється у вигляді виробничої підсистеми певного типу, призначеної для випуску конкурентоспроможних продуктів. Виробнича стратегія існує у вигляді довгострокової програми або плану.

Визначення та виконання виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами реакцій, що їх потрібно здійснити підприємству, у відповідь на зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Найважливіші параметри, що їх треба враховувати під час визначення виробничих стратегій, такі:

• обсяги продукції, виробництво яких необхідно забезпечити в певний період часу (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);

• розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;

• масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);

• швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

• досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):

• обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

• час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

• оцінювання відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

• цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

• техніко-організаційний рівень виробництва та рівень кон-курентоспроможності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);

• інноваційна здатність управлінського персоналу;

• рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень.

154. Наведіть приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства.

Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обґрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій (рис. 8.54).

Рис. 8.54. Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих

стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей

розвитку потенціалу підприємства

155. Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків від­повідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвестиційних проектів.

Принципи розробки фінансової стратегії

Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:

а) балансування матеріальних і фінансових потоків;

б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;

в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища;

г) фінансовий аналіз та контроль.

156. Фактори відбору логістичної стратегії:

- надійність постачання;

- віддаленість постачальника від споживача;

- терміни виконання замовлень;

- періодичність постачань;

- умови оплати;

- мінімальний розмір партії товару;

- можливість отримання знижки;

- частка постачальника у покритті витрат;

- повнота асортименту;

- умови розподілу ризиків;

- наявність сервісного обслуговування;

- рекламна підтримка;

- репутація постачальника;

- фінансове становище постачальника, його кредитоспроможність та ін.

157. Стратегія підприємства або його частина реалізовується через наступні складові:

І етап: визначення місії - місія підприємства є статичним об'єктом на найближчі 5 років, а тому процес створення місії підприємства має бути добре організованим і спланованим; по-друге, місія підприємства - це продовження стратегічної роботи на підприємстві, і може коригуватися в процесі стратегічного аналізу

ІІ етап: встановлення цілей - Встановлення цілей в узагальненому вигляді передбачає проходження чотирьох обов'язкових етапів:

а) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

б) встановлення загальної мети організації;

в) побудова ієрархії цілей ("дерева цілей");

г) встановлення індивідуальних цілей та завдань як інструменту забезпечення їхнього виконання.

III етап: аналіз внутрішніх можливостей підприємства - Для розробки та реалізації власної стратегії суб'єкта економіки необхідно володіти достатньою економічною масою і (або) високою економічною мобільністю. Економічна маса повинна дозволити йому протистояти ударам динамічного і невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватись стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в умовах змін, вміло ухиляючись від "дев'ятої хвилі" ринкової стихії, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища та швидкість пересування

IV етап: аналіз зовнішнього середовища - Поняття "зовнішнє середовище" увійшло до складу об'єктів дослідження в 60 - 70-ті роки XX століття разом з концепцією стратегічного управління. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої базувалося оперативне управління, базисом виступав економічний та фінансовий аналіз, то в ході стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії із зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва

V етап: аналіз альтернатив та вибір стратегії - Після двох попередніх стадій сформована інформація про внутрішні можливості та ресурси підприємства, а також про дію факторів зовнішнього середовища, їх силу, масштабність і значущість. Ці дані є передумовою проведення оцінки та вибору стратегічних зон господарювання. Найбільш зручним інструментом для цієї роботи є SWOT-аналіз. Такий аналіз необхідно проводити для того, щоб, виявляючи та ліквідуючи наявні слабкі місця, нарощувати потужність та уникати можливих загроз

VI етап: проектування організаційної структури - Оскільки організаційна структура підприємства не повинна бути складнішою, ніж це необхідно виходячи з його розміру, характеру діяльності, технології та територіального розміщення, більшість економічних суб'єктів функціонує в рамках простих оргструктур! При цьому стратегічні аспекти функціонування оргструктур залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку і реалізацію економічної стратегії

VII етап: реалізація стратегії - Завдання реалізації стратегії полягає в забезпеченні створення стратегічного потенціалу успіху з одного боку, і перетворення його в стратегічні фактори успіху - з іншого. Створення й збереження потенціалу успіху тісно зв'язане з концепцією організаційного навчання. Саме на динамічних ринках здатність до більш швидкого, ніж у конкурентів, навчання розглядається як єдине джерело стійких конкурентних переваг. Перетворення стратегічного потенціалу в стратегічні фактори успіху - завдання стратегічного менеджменту, так як у цьому перетворенні й полягає ключова проблема для багатьох підприємств.

158. Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»

Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто наступальну стратегію.

Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничоуправлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.

Перевагами стратегії, що розглядається, є:

для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;

для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.

для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;

для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;

для товарівзамінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.

Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.

Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:

попит є еластичним за ціною;

у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;

є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;

більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;

найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.

Лідирування за допомогою низьких цін / витрат пов’язане водночас з певними ризиками:

1) ризик «технологічного прориву» зводить нанівець попередні інвестиції в удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;

2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;

3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для задоволення тих самих потреб.

4) насичення ринку в разі зміни потреб

159. Стратегія диференціації

За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:

у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):

різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);

забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);

інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);

широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої);

надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);

технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);

завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);

унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:

для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;

для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

Лідерство у диференціації продукції найбільш прийнятне, якщо:

існує багато способів диференціації продукту (послуги);

різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;

є можливість використання товару (послуги) різними способами і це відбиває потребу покупців;

стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами галузі;

підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».

є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати роль базису, на якому:

а) реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі пробні застосування);

в) здійснюється прив’язка споживача до фірмивиробника, що дає змогу створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого продукту іншого виробника (в тому числі, товарузамінника).

Крім того, використання стратегії диференціації пов’язане з певними ризиками:

1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок (реалізуючи потребу в ощадливості);

2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей, що споживаються одночасно;

3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво основного продукту, що є об’єктом імітації;

4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;

для товарівзамінників (субститутів) — виготовлені товари, які є результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від загроз з боку замінників у такій мірі, в якій проявляється лояльність споживачів до продукції відомої якості відомих виробників.

Стратегія диференціації за умови правильного її застосування створює сприйнятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма елементами середовища організації.

160. Стратегія фокусування

Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно. Відносно окремого сегмента ринку тут діють ті самі закономірності, що й при реалізації основних стратегій: «лідирування у зниженні витрат (цін)» і «лідирування у диференціації продукції» щодо ринку взагалі.

У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають «підприємствамивіолентами». Така стратегія доцільна за таких умов:

наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають специфічні потреби й використовують продукт порізному;

відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування вузького конкретного сегмента;

неможливості використання наявних ресурсів підприємства на більш широкому сегменті;

наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання, прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (за М. Портером), що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її застосуванні:

1) можл ивість у багатьох підприємств галузі, що обслуговують ринок загалом, знайти ефективні засоби конкуренції в тому самому сегменті, на який націлене підприємство;

2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб споживачів (див. коментарі до моделі конкурентної боротьби К. Омаї);

3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.

4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити потреби сегмента іншим способом

Дата добавления: 2015-08-21