Х-ка матриці мак-кінзі 7S

Модель "Мак-Кінсі" "7S" (рис. 18) не пропонує готових варіантів стратегій, але сприяє осмисленню внутрішніх факторів підприємства, які впливають на його майбутнє. До цих факторів належать стратегія (strategy), навички (skills), загальновизнані цінності (shared values), структура організації (structure), системи (systems), кадри (staff), стиль (style).

Пропонована модель розкриває важливість для планування не лише розробки фінансових показників, а й урахування якості роботи і кваліфікації персоналу, тобто навичок, а також стосунків і особистих потреб учасників організації, які враховуються в поняттях "цінності і культура організації".

Модель "7S" визначає послідовність внутрішніх дій організації після прийняття відповідної стратегії:

• планування двох основних внутрішніх факторів організації, необхідних навичок і культури, що відповідають обраній стратегії:

• встановлення вторинних від навичок і культури елементів:

структури - організаційні схеми, лінії субординації, описання робіт;

системи - потоки робіт в організації, процедура виконання, облік і контроль;

персоналу - організація визначає, які саме працівники і в якій кількості їй необхідні;

стилю - особистий стиль керівництва, характер поведінки учасників організації.

МЕТОД ADL (КОНСАЛТИНГОВОЇ ФІРМИ ARTUR D. LITTLE INC.). В ОСНОВІ МЕТОДА ADL лежить матриця, побудована за двома багатовимірними (багатофакторнимн) змінними (параметрами):

- конкурентною позицією підприємства на ринку;

- ступенем зрілості ринку.

Конкурентна позиція підприємства на ринку розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці МакКінсі. Але в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій фірми:

2. слабка, 2 міцна, 3-помітна; 4-сильна; 5-ведуча.

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю ADL полягають у наступному: Слабка:у бізнесі є ряд критично слабких сорін;у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.

Міцна:бізнес дає прибуток:бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;

у бізнесі самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції.

Помітна:у бізнесі є помітні особливості і переваги, дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах; у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції;

Сильна: для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;

можлива самостійна бізнес-стратегія без обліку поведінки головних конкурентів;

позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.

Ведуча: дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;

він встановлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси,

конкурентна перевага практично абсолютна;

бізнес - стратегія цілком самостійна.

ПЕРЕВАГИ ВІД ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДУ ADLПОЛЯГАЮТЬ

У конкретизації стратегічного аналізу,

У визначенні призначення, ринків, позиції та внесків кожного сегмента бізнесу підприємства в його господарський портфель;

в отриманні багатоваріантної моделі опису господарського портфеля підприємства, яка дає можливість у повній мірі розглядати усі конкретні стратегії для окремих напрямків (секторів) бізнесу підприємства.

Недоліками даної моделі є:

проблематичність визначення як пройденого, так і майбутнього відрізку шляху реальної траєкторії ЖЦ кожного конкретного бізнесу в умовах динамічного і не передбачуваного розвитку ринку;

алгоритмічність і схематичність, що при негнучкому і нетворчому її застосуванні може спонукати до механічного прийняття поверхневих помилкових рішень;

не врахування в ній стратегій, шо пропонують істотні, інноваційні зміни ЖЦ бізнесу і передбачають відповідні дії (приводить до ігнорування інноваційних стратегій).

Поява моделі або матриці БКГ стало логічним завершенням однієї дослідної роботи, проведеної в свій час фахівцями Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group) в галузі стратегічного планування. В основі матриці БКГ лежить модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: вихід на ринок (товар-"проблема"), зростання (товар-"зірка"), зрілість (товар-"дійна корова") і спад (товар-"собака").

Для оцінки конкурентоспроможності окремих видів бізнесу в матриці БКГ використовуються два критерії: темп зростання галузевого ринку; відносна частка ринку. Темп зростання ринку визначається як середньозважене значення темпів росту різних сегментів ринку, в яких діє підприємство, або приймається рівним темпу зростання валового національного продукту. Темпи росту галузі 10% і більше розглядаються як високі. Відносна частка ринку визначається діленням частки ринку розглянутого бізнесу на частку ринку найбільшого конкурента.

У тому випадку, коли обидві гіпотези виконуються, можна виділити чотири групи ринків товару, відповідні різним пріоритетним стратегічним цілям і фінансовим потребам:
"Проблеми" (швидкий ріст / мала частка): товари цієї групи можуть виявитися дуже перспективними, оскільки ринок розширюється, але вимагають значних коштів для підтримки зростання. Стосовно до цієї групи продуктів необхідно вирішити: збільшити частку ринку даних товарів або припинити їх фінансування.
"Зірки" (швидке зростання / висока частка) - це ринкові лідери. Вони приносять значний прибуток завдяки своїй конкурентоспроможності, але також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку.
"Дійні корови" (повільний ріст / висока частка): товари, здатні принести більше прибутку, ніж необхідно для підтримки їх зростання. Вони є основним джерелом фінансових засобів для диверсифікації і наукових досліджень. Пріоритетна стратегічна мета - "збір врожаю".
"Собаки" (повільний ріст / мала частка) - це продукти, які знаходяться в невигідному положенні по витратах і не мають можливостей зростання. Збереження таких товарів пов'язано зі значними фінансовими витратами при невеликих шансах на поліпшення становища. Пріоритетна стратегія - припинення інвестицій і скромне існування.

Відтак матриця МакКінсі має більш ширшу сферу застосування і більш гнучний підхід до формування стратегії. ЇЇ призначення – визначеня стратегії інвестицій та розвитку для стратегічних позицій ринку.

Призначення матриці: визначення стратегії інвестиції та розвитку для стратегічних позицій бізнесу,стратегічних зон господарювання.

Кожному з девяти квадратів матриці Мак-Кінсі відповідає специфічний набір стратегічних альтернатив для СЗГ підприємства.

- За сильного конкурентного статусу підприємства і за низької привабливості ринку, здобути максимальних переваг або вийти з бізнесу

- За сильного КСП і за середньої К:реінвестувати прибуток або здобути максимальну вигоду.

- За сильного КСП і за високої К: інвестувати або утримати позиції.

- За середнього КСП і за низької К: повільно виходити

- За середнього КСП і за середньої К: здобути максимальну перевагу

- За середньго КСПі за високої К: інвестувати реінвестувати прибуток

- За слабкогоксп і за низького К: виходити швидко, повільно або залишатись.

- За слабкого КСП і за середньої К: залишатися або повільно виходити

- За слабкого КСП і за високої К: інвестувати,реінвестувати,виходити.

Переваги Мак Кінсі:

-більш ширша сфера застосування порівняно з матриці ВСG

- диференційована оцінка СПБ фірми

- більш детальний аналіз привабливості ринку і конкурентного статусу підприємства за рахунок збільшення кількості факторів за якими здійснюється оцінка.

Дата добавления: 2015-08-21