Шиеленісті, стрессті басқару

Пікірлердің, көзқарастың қарама-қайшылығы күнделікті өмірімізде жиі кездесіп жатады. Неліктен осы түсініспеушіліктер жаңа идеяның туындауына, ара-қатынастың жақсаруына не керісінше агрессияға, стресстік жағдайға ұрындырып жатады? Шиеленіс деген не? Басқару теориясындағы түсініктердей шиеленістің де көптеген мағынасы бар. ШИЕЛЕНІС – белгілі бір адамдар мен топтардан құралатын екі жақтың арасындағы түсініспеушілік. Әрбір жақ өзінің көзқарасы, мақсатының мойындалғанын қалайды және бұл жолда көздегеніне жету үшін бәрін жасайды. Шиеленіс өзімен бірге адамға стресстік жағдайды әкеледі. Күйзеліс қызметкердің жұмыс қабілетіне ғана емес, денсаулығына да зиян. Көп адамдар стресс, шиеленіс ұғымдарын агрессия, ашу, ұрыс, келіспеушілік, жанжал т.б. ұғымдармен ассосациялайды. Сондықтан, ұйымдағы шиеленіс, стресс, өзгерістер – көбіне қажетсіз құбылыстар. Олардан барынша қашып, пайда болса, уақытында шешіп отырған дұрыс.

Шиеленіс моделі

Енді жанжалдың бірнеше типтерін қарастырып өтейік. Негізінен конфликттің негізгі 4 типі бар.

ТҰЛҒА ІШІНДЕГІ ШИЕЛЕНІС. Бұл типке жататын ең көп кездесетін сәт – бір адамға оның жұмысының нәтижесіне байланысты керағар келетін тапсырмалар. Мысалы, өндіріс бөлімінің бастығы өнім көлемін арттыруды тапсырса, ал сапа жөніндегі жетекші өнімді өндіруді баяулата отырып, тауардың сапасын арттыруды тапсырады. Яғни, бір адамға керағар тапсырмалар берілгендіктен, мұнда біржақтылық принціпінің бұзылуынан жанжал тууы мүмкін. Тұлға ішіндегі жанжал өндіріс талаптары жеке адамның талап тілектері мен құндылықтарымен сәйкес келмегенде де болады. Мысалы, басқарушы әйел жұмысқа көп көңіл бөліп, жанұясына кері әсер еткендіктен, демалыс күндерін күйеуімен өткіземін деп жоспарлап қойған. Алайда оған бастығы кіріп, бір мәселе жайын талқылап, онымен міндетті түрде демалыс күндері айналысуын тапсырады.

ТҰЛҒА АРАСЫНДАҒЫ ШИЕЛЕНІС. Бұл тип ең көп тараған.Ұйымдарда ол әртүрлі көріністе болады.Көбіне бұл басшылардың шектеулі ресурстарға, капитал немесе еңбек күшіне таласы. Олардың әрқайсысы шектеулі ресурстар болғандықтан,басшылық ресурсты өзіне бөлгенін қалайды. Мысалы, жоғарылау үшін екі үміткердің бір орын таласы. Тұлға арасындағы шиеленіс сонымен қатар, екі адамның мінездері келіспей жатқанда да, көрініс табады. Әдетте мұндай адамдардың көзқарстары мен мінез-құлықтары түпкілікті әртүрлі болып келеді.

ТҰЛҒА МЕН ТОПТЫҢ АРАСЫНДАҒЫ ШИЕЛЕНІС. Хоторнның эксперименттеріне қарағанда, өндірістік топтар өз ортасында белгілі бір тәртіп орнатады.Әрбір адам топқа кіру үшін белгіленген тәртіп бойынша жүруі керек. Алайда, белгіленген нормаларды кез-келген тұлға қабылдай алмайды, осы кезде тұлға мен топтың арасында шиеленіс пайда болады. Мысалы, бір адам қосымша қаржы табамын деген ниетпен қосымша жұмыс істегісі келеді, алайда топтың пікірінше, мұндай жұмысқа деген артық көңіл бөлушілік «дұрыс емес» нәрсе.

ТОП АРАЛЫҚ ШИЕЛЕНІС. Кез-келген ұйымда ресми не ресми емес топтар болады. Ресми емес топтар басшылық олар туралы дұрыс пікірде емес деп, бәрі бірігіп, өндірісті азайтумен жауап қайтаруы мүмкін. Мысалы, ауруханадағы күндізгі медбикелер түнгі ауысымдағы медбикелерді ауруларға дұрыс қарамады деп шағымдануы мүмкін. Кез-келген шиеленістің шығуының бірнеше себептері болады. Енді олардың маңыздыларын қарастырып өтсек.

РЕСУРСТЫ БӨЛУ. Кез-келген кәсіпорында ресурстар шектеулі болады. Басшылық кәсіпорынның мақсатына жетуі үшін материалдар, адамдық және қаржылық ресурстарды топтар арасында тиімді бөлуі керек. Бір топқа артық ресурсты бөлу басқалардың ренішін тудырады. Адамдар табиғатынан басқалардан көп нәрсені алғысы келеді. Сондықтан, ресурсты бөлу көбіне шиеленіске әкеледі.

ТАПСЫРМАЛАРДЫҢ ТӘУЕЛДІЛІГІ. Бір тұлғаның не топтың тапсырмасын орындауда тұлға мен топтың арсында міндетті түрде шиелені болады. Мысалы, Өндірістік басшы өз қоластындағылардың өнім өндіруде баяулығын жөндеушілердің дұрыс жұмыс жасамайтындығынан көреді. Ал, жөндеу қызметінің басшысы кадрлық бөлімді керекті жұмыскерлерді алмағаны үшін кінәлауы мүмкін. Барлық ұйымдар күрделі жүйеден тұрады, сондықтан бір топтың не адамның дұрыс жұмыс істемеуіне бір-біріне тәуелді тапсырмаларды орындауда шиеленістер туып отырады.

МАҚСАТТАРДАҒЫ АЙЫРМАШЫЛЫҚ. Бұл жағдайда шиеленістер кәсіпрынның жұмысы күрделеніп, арнайы бөлімдерге не бөлімшелерге бөлінгенде пайда болады. Себебі, бөлімше жұмысын бастағанда, өз мақсатын қойып, жұмыс істегісі келеді. Мысалы, өткізу бөлімі өнімнің түрлерін көбейтіп, түр-түрлісін шығаруды ұсынады.Алайда, өндірістік бөлімнің мақсаты – өнім өндіруге жеңіл болу үшін тауардың қарапайымдылығы.

ҚҰНДЫЛЫҚТАР МЕН ТҮСІНІКТЕГІ АЙЫРМАШЫЛЫҚ. Адамдар белгілі бір жағдайды әділ бағалаудың орнына, әрқайсысы өз тобына не жеке басына тиімді жағдайды қолдайды. Құндылықтар мен түсініктердегі айырмашылық көп шиеленістік жағдайға әкеледі. Мысалы, қоластындағы жұмыскер әрқашан өз ойын еркін білдіре аламын деп ойласа, бастық оның тек белгілі жағдайларда көзқарасын білдіре алады деген ойда болса, жанжал туып жатады. Шиеленіс сонымен қатар, көбіне университеттер арасындағы факультеттер арасында да болып жатады.

ЖЕКЕ ӨМІРДЕ ӨЗ-ӨЗІН ҰСТАУДАҒЫ АЙЫРМАШЫЛЫҚ. Бұл айырмашылықтар да шиеленістің пайда болуына түрткі болуы мүмкін. Әрқайсымыз күнделікті өмірімізде әрбір сөзге салғыласып, агрессиялық мінез көрсететін тұлғалармен кездесіп жатамыз. Осындай адамдар өз ортасында шиеленістік атмосфераны қалыптастырып отырады. Зерттеушілердің мәліметіне қарағанда, өз-өзіне деген құрмет түсінігіне салғырт қарайтын, авторитарлы мінезді адамдар шиеленіске жиі түседі. Сондай-ақ, жеке өмірдегі өзін-өзі ұстаудағы, білім, құндылықтар, тәжірибе, жастағы айырмашылықтар бір-бірін түсіну дәрежесін төмендетіп, шиеленістік жағдайларды туындатып, стрестік күйге түсіреді.

ЖЕТКІЛІКСІЗ ҚАТЫНАС. Ақпаратты дұрыс жеткізбеушілік шиеленістің себебімен қатар, салдары да болады. Ол жанжалға катализатордай әсер беріп, тұлғалардың не топтардың бірін-бірі түсініспеушілігіне әкеледі. Мысалы, басшылық жұмыскерлерге жаңадан еңбекақы төлеу түрінің мақсаты «аяғынан талып жұмыс істеуі» емес, компанияның табысын көбейту десе, қызметкерлер жұмыс істеу қарқынын азайтуға болады деп түсінуі мүмкін. Кез-келген шиеленіс, өзгерістердің жақсы не жаман салдарын ала келеді. Шиеленіс функционалды не функционалды емес болуы мүмкін. Алғашқысы ұйымға не шиеленіске түскен топқа не тұлғаларға өз әсерлілігін беріп, ұйымшылдыққа әкеледі. Ал функционалды емес шиеленіс салдары дәл уақытында шешілмесе көптеген қиындықтар әкеледі.

ШИЕЛЕНІСТІҢ ФУНКЦИОНАЛДЫ САЛДАРЫ. Шиеленісті шешуде барлық жаққа да тиімді шешім қабылдануы керек, нәтижесінде шиеленіске түскен жақтар өздері осы проблеманы шешуге ат салысқандай сезінулері қажет. Бұл өз кезегінде шешім қабылдауда әділетсіздік, өшпенділік сезімдерін минимумға әкеледі. Тағы бір шиеленістің функционалды салдары алдағы уақытта екі жақ бірігіп жұмыс істеуде әріптестік жағдайға бет бұруы мүмкін.

ШИЕЛЕНІСТІҢ ФУНКЦИОНАЛДЫ ЕМЕС САЛДАРЫ. Егер шиеленіс дұрыс шешімін таппаса, мақсатқа жету жолында қиындықтар тудыратын мынандай жағдайлар тууы мүмкін.

1. Ішкі жан дүниенің нашар жағдайы, қанағатсыздық, өнім өндірудің төмендеуі.

2. Болашақта әріптестік қатынастың нашарлауы.

3. Өз тобына деген адалдық, бұл өз кезегінде басқа топқа деген үнемсіз бәсекелестікті тудырады.

4. Басқа жақты «қастай» көріп, тек өзінікі дұрыс деген ой қалыптасып, өзгелердің ойына деген бағасының төмен болуы.

5. Шиеленістік жағдайды шешудің жолын іздеудің орнына «жеңістің» көбірек мазалауы.

ШИЕЛЕНІСТІ ШЕШУДІҢ ҚҰРЫЛЫМДЫҚ ТӘСІЛДЕРІ.

ЖҰМЫСҚА ДЕГЕН ТАЛАПТЫҢ ТҮСІНДІРІЛУІ. Функционалды емес шиеленісті шешудің ең тиімді тәсілінің бірі екі жаққа да шиелініс нәтижесінде не болатынын жақсылап түсіндіру.

КООРДИНАЦИЯЛЫҚ ЖӘНЕ ИНТЕГРАЦИЯЛЫҚ МЕХАНИЗМДЕР. Шиеленісті басқарудың тиімді тәсілдерінің бірі координациялық механизм. Оның ішінде көп таралғаны топтық тізгін.Егер екі қоластындағы жұмыскерлер шиеленісіп қалса, олардың ортақ басшыларына тиімді шешім қабылдауды ұсыну арқылы шиеленістік жағдайдан шығуға болады. Қоластындағылар кімнің айтқанын тыңдап, құлақ түру керек екенін біледі.

ЖАЛПЫ ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ КОМПЛЕКСТІК МАҚСАТТАР. Жалпы ұйымдастырушылық комплекстік мақсаттар шиеленістік жағдайды

басқарудың тиімді тәсілі. Бұл тәсілдің тиімді орындалуы үшін екі не бірнеше қызметкерлердің не топтың қосымша көмек, күштері қажет. Мақсат барлық тұлғалар мен топтың көздеген мақсатқа жетуі үшін бірігіп қызмет етуі.

Мысалы, өндіріс бөлімінің үш кезек жұмыскерлері өзара жанжалдасып жүрсе, жекелеген топқа мақсаттарды қоймай, барлық бөлімге жоспарлау керек.

СЫЙАҚЫ БЕРУ ЖҮЙЕСІНІҢ ҚҰРЫЛЫМЫ. Сыйақыны шиеленістік жағдайды шешу үшін, адамдардың қимыл-әрекетіне әсер ете отырып шешуге болады. Жалпы көзделген мақсатқа жету жолында көмектескен тұлғалар тиісінше сыйақы, алғыс немесе еңбек жолында жоғарылау арқылы алғыс алу керек.

Қорытындылай келгенде, жалпы ұйымдық мақсатқа жету жолында еңбектенген қызметкерге сыйақы беру, адамдарға шиеленістік жағдайда басшылықтың қалауымен сәйкес, әрі қарай не істеу керек екенін жақсы білетін болады.

ТҰЛҒА АРАСЫНДАҒЫ ШИЕЛЕНІСТІ ШЕШУДІҢ негізгі 5 жолы бар: бұлтару, бейімделу, мәжбүрлеу, компромисс, және мәселені шешу.

БҰЛТАРУ. Бұл жағдайда адам шиеленістен бойын аулақ ұстауға тырысады. Роберт Блейк пен Джейн Мутонның айтуынша, шиеленістік жағдайды шешудің бір жолы – қарсылық туғызатын жағдайларға тап болмай, алауыздық тудыратын сұраққа пікір таластырмау керек. Осы жағдайда мәселені шешпесең де, жүйкең жұқарарлықтай жағдайда болмайсың.

БЕЙІМДЕЛУ. Бұл жағдайда адамдардың мінез-құлқы, жүріс-тұрысы өкпелеудің қажеті жоқ, себебі «Біз үлкен бір бақытты жанұямыз, сондықтан ортадан «қара мысықты» өткізудің қажеті жоқ» деген ұранмен сипатталады. Бейімделуші шиеленістік жағдайда ұрындыратын белгілерді сыртқа шығармай, бәрін дұрыс бағытта ұстап отырғысы келеді. Блэйк пен Мутон: «Жанжалға бет алған адамды «мұның еш мәні жоқ. Одан да бүгінгі болған жақсылықтарды ойла» деген фразаны бірнеше рет қайталау арқылы шиеленісті болдырмауға болады», – дейді.

МӘЖБҮРЛЕУ. Бұл жағдайда қалай да болмасын басқаны өз дегеніне көндіріп, мойындату сезімі алда тұрады. Осылай жасайтын адам басқаның ойын, көзқарасын елемейді. Бұл стилді қолданатын адам өз-өзін агрессивті түрде ұстайды және басқаларды бағындыру үшін мәжбүрлеу арқылы билікті қолданады. Мутон мен Блэйктің айтуынша, қарсыласыңды биліктің сенің қолыңда екенін көрсету арқылы тырп еткізбей, айтқанына көндіріп, шиеленістік жағдайды шешуге болады. Шиеленісті шешуде мәжбүрлеу стилін көбіне билігі жоғары, қоластындағыларды дегеніне көндіре алатындардың қолданғаны тиімді. Бұл стилдің кемшілігі, мұнда тек бір ғана көзқарас бар,сондықтан жас не білімді, білікті қызметкерлердің наразылығын тудыруы мүмкін.

КОМПРОМИСС. Бұл – қарсы жақтың көзқарасын белгілі бір дәрежеде ғана қабылдау. Компромиске деген қабілеттілік басқаруда жоғары бағаланады, себебі бұл керексіз жағдайларды минимумға жеткізіп, екі жақта риза болатындай шиеленісті тез шеше алу қабілеттілігі. Алайда Блэйк пен Мутонның ойынша, мұндай жағдайлар тек ұрыстан қашып, қолда бармен қанағаттанып, қабылданған шешім.

МӘСЕЛЕНІ ШЕШУ. Бұл стиль – көзқарас, пікірлердің әртүрлілігін мойындап, жанжалды екі жаққа да тиімді шешу үшін басқалардың ойымен танысуды мойындау. Бұл стилді қолданатындар өз дегенінен қайтпайтын адамдар емес, олар басқалардың ойларын тыңдап, тиімді шешім қабылдағысы келеді. Аталмыш стилді Мутон мен Блэйк талдай келе, Ақылды адамдар ненің дұрыс, ненің бұрыс екенін жақсы түсінеді. Адаммен тікелей тілдесіп, оның айтқандарын байыпты тыңдау арқылы келеңсіз эмоцияны ысыруға болады. Шиеленісті басқару не терең талдаушылық тек ақылдылық пен адамдармен тілдесе білу шеберлігі болған жағдайда ғана мүмкін. Мұндай жолмен шиеленісті шешу шынайылыққа әкеледі, бұл өз кезегінде болашақта тұлғалардың арасындағы жақсы қарым-қатынастың дамуының кепілі.

Шиеленісті шешудегі негізгі қадамдар

Бұлтару стилі. Рационалды емес бұлтару - жанжалға араласпай, шетте қалып қалу, бұл керісінше түсініспеушілікті одан да арттырып, жанжалдың ушығуына әкеледі.   Қолданылуы: · · жанжалдың шығу себептері басқа тапсырмаларға қарағанда маңызды емес. · · мәселені шешу үшін билігі аз. · · уақытты жеңу: мәселені қарастырып, қосымша мәлімет алу. · · мәселені шешу сіздің денсаулығыңызға зиян келтіруі мүмкін.    

Бейімделу   Қолданылуы: · · бастысы сабырлылық пен тұрақтылықты қалпына келтіру. · · түсініспеушілік оқиңасы сіз үшін маңызды емес, қаты уайымдамайсыз. · · өз көзқарасыңызды дәлелдеп ұрысқаннан гөрі, жақс дос болған дұрыс. · · сіз билігіңіз бен мәртебеңіздің аздығынан жеңілетіңізді сезесіз.  

ЖАНЖАЛДЫҢ ШЫҒУ СЕБЕПТЕРІН ТАЛДАУ

ЖАНЖАЛДЫҢ БАҒЫТЫН АНЫҚТАУ

КОНФЛИКТТІҢ ТИПІ

Табиғаттың кереметтігі – бір-бірімізге ұқсамаймыз, әрқайсымыздың ешкімге ұқсамаған өз ерекшелігіміз бар. Сондықтан күнделікті өмірде пікірлердің қарама-қайшылығы, көзқарастардың келіспей жатуы көптеп кездесіп жатады. Әсіресе, жұмыс орнында түсініспеушіліктер туындап жатады. Шиеленіс функционалды не функционалды емес салдар әкеледі. Яғни, бір жағдайда тұлғалар мен топ арасындағы шиеленістер тиімді шешілген жағдайда болашақта жақсы қарым-қатынасқа кепіл боп жатса, енді бірде керісінше жанжал одан сайын ушығып, түрлі қиын жағдайларға соқтырады.

Шиеленістің тиімді басқарылуы кез-келген ортаның әрі қарай қарай дамуына әсер етеді. Яғни, екі жақтың бір-біріне деген көзқарасы, қарым-қатынасы олардың денсаулығына, өміріне, еңбек ету қабілеттілігіне тікелей әсер етеді. Сондықтан шиеленісті екі жаққа да тиімді шешу –маңызды іс. Күнделікті өмірде тұлға арасындағы шиеленіске көптеп кезігіп жатамыз. Себебі екі түрлі дүние қабылдау, екі түрлі пікір, екі түрлі көзқарас, екі түрлі мінез т.б. Осының бәрі ерте ме кешпе шиеленістік жағдайға әкеледі.

Дата добавления: 2015-08-10