|
Читайте также: |
Құрылым – ұйым мақсатына тиімді жетуге мүмкіндік беретін басқару деңгейлері және бөлімшелер арасындағы логикалық өзара қарым –қатынастар.
Технология - шикізат, материалдар және ақпаратты адам ресурстары арқылы өнімдер мен қызметтерге айналдыру құралы.
Джон Вудворд бойынша технологияның жіктелуі:
-даналық, шағын сериялы немесе жеке дара өндіріс – жеке тапсырыс бойынша дайындалатын өнімдер мен қызметтер;
- жаппай немесе ірі сериялы өндіріс – тұтынушылық тауарлар, автокөлік дайындау;
- үзіліссіз өндіріс – мұнайды өндіру, электростанциялар.
Адам ұйымдағы басты ресурс. Оны зерттеу факторлары:
- бөлек адамдардың мінез-құлығы,
- ұйымда адамдардың мінез-құлығы,
- жетекшілік.
Бөлек адамдардың мінез-құлығы келесілерге байланысты – ақыл ой және физикалық қабілеттері, қажеттіліктері, үміттері, қабылдауы, көзқарасы, құндылықтары.
Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты проблемалар төмендегідей:
1.Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?
2.Бізде тиімді әрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?
3.Біз басшы қызметкерлерді даярлауды және білімін жетілдіруді тиімді пайдаланамыз ба?
4.Соңғы жылдары бізде жетекші мамандардан айырылып қалу болды ма, егер болса себебі не?
5.Біздің жүйедегі қызметшілердің іс - әрекетін бағалау, мұқият талдау соңғы рет қашан жүргізілді?
Осы сұрақтардың әрқайсысын мұқият қарастыру арқылы басшы мүмкіндіктерді айқындап, тиісті өзгерту шараларын қолдана алады. Егер ұйымда білікті қызметкерлер мен іскер басшылар жеткілікті болса, онда алуан түрлі балама стратегияларды қолдана алады.
2. Сыртқы орта 2 қатынасты өзіндік жүйеліліктен тұрады – макроорта және тікелей орта. Макроорта ұйымның қызмет етудің жалпы жағдайларын қалыптастырады. Ол экономикалық, құқықтық, саяси, әлеуметтік, технологиялық компоненттерден тұрады. Экономикалық компонентті зерттеу ресурстарды қалыптасуын және таратылуын түсінуге көмектеседі. Ол жалпы ұлттық және ішкі өнім, инфляция деңгейі, жұмыссыздық, пайыздық баж, еңбек өнімділігі, салық салу нормалары, төлеу баланс, жинактау норма т.б көрсеткіштерді талдаумен байланысты.
Құқықтық реттеуді талдау қарым-қатынас шеңберін белгілейтін құқықтық заңдар, нормативтік актілерді білу, құқықтық жүйенің жағдайы, дәстүрлері мен занды қорғаудың процесуалдық жағын зертеуден тұрады.
Саяси ортаны зерттеу қоғамның дамуы туралы мемлекеттік биліктің ойларын білу үшін қажет.Саяси партиялардың бағдарламаларын, лобби топтарын білу, әр түрлі салалармен аймақтарға үкіметтін қатынасын зерттеу қажет. Үкіметтің саясатын белгілейтін саяси иделогия қандай, үкімет қаншалықты тұрақты, оппозиция күштері қаншалықты мықты, қоғамдық жақтыртпаушылық дәрежесін түсіну керек.
Әлеуметтік компонентті зерттеу адамдардың өмір сапасына, жұмысқа қарым-қатынасы, қоғамда тараған дәстүрлер, құндылықтар, қоғамның демографиялық құрылымы, тұргындардың өсуі, білім денгейі, адамдардың мобилділігі сияқты бағыттар бойынша жүргізіледі.
Технологиялық компонентті талдау жана өнім өндіру үшін, ондіретін өнімді жетілдіру үшін, өндіріс және өткізу технологиясын жаңғырту үшін, ғылым мен техниканың ашатын мүмкіндіктерін пайдалануға жағдай жасайды.
Макроортаны талдағанда 2 манызды сәтті ескеру керек. 1- макроорта компоненттері тығыз өзара байланыс жағдайында болады. 2- ұйымға әр түрлі компоненттер түрлі әсер етеді. Мысалы, үлкен ұйымға макроортаның әсері шағын ұйымға қарағанда көбірек.
Тікелей ортаны зерттеу ұйым үнемі өзара әрекет ететін компоненттерді зерттеуден тұрады. Олар сатып алушылар, жабдықтаушылар, бәсекелестер, еңбек нарығы.
Сатып алушының бейнесін құру келесі сипаттамалар бойынша жүргізіледі:
-географиялық орналасуы;
-демографиялық сипаттамалары;
-әлеуметтік-психологиялық сипаттамалары;
-сатып алушының өнімге қарым-қатынасы.
Жабдықтаушыларды талдағанда оның әлеуетін біліп алу керек. Оның бәсекелестік күшін келесі факторлар белгілейді: мамандану деңгейі, сату көлемінің маңыздылығы, нақты клиенттермен жұмыс жасауға шоғырлануы т.б.
Жабдықтаушыларды зерттеуде келесіні ескеру керек: тауардың құны, сапа кепілдігі, тауарды жабдықтау уақыт кестесі, міндеттемелерді орындау тәртібі.
Бәсекелестерді зерттеуде олардың күшті және әлсіз жақтарын білу негізінде бәсекелес күрестің стратегиясын жасауға қажет болады.
Еңбек нарығын талдау ұйымның кадр қажеттілігін білу үшін жүргізіледі. Ұйым жұмыс кадрлардың мамандығын, қабілеттілігін, жасын, білімін, жынысын және т.б қадағалап отыру керек.
№5-Тақырып: Ұйымдастыру психологиясындағы зерттеулер мен ғылыми әдістер.
Дәріс мақсаты:
Қарастырылатын сұрақтар:
Әлеуметтік – психологиялық әдістердің оңды жақтары:
- қызметкерлердің өзара қарым-қатынастарының моралдық кодексін қалыптастыру;
- тиімді әлеуметтік ықпал ету әдістері;
- персоналға рационалды психологиялық ықпал ету әдістері.
Теріс жақтары:
- екі жақты моралға негізделген нақты емес моралдық кодексін қолдану;
- тиімсіз әлеуметтік ықпал ету әдістері;
- персоналға тиімсіз психологиялық ықпал ету әдістері.
Әлеуметтік-психологиялық әдістер ең нәзік ықпал ету құралы. Адамдарды басқару өнері осы әдістерді мөлшерлеп және дифференциалды түрде қолдануда. Қазіргі нарық жағдайында әкімшілік басқару әдістерінен басым демократизация, патернализм, адамгершілік қарым-қатынастардың принциптері болу керек.
Ұйымдастыру-басқарушылық әдістерін қолдану тетігі ұйымдастыру қатынастарының мәні болып табылады. Бұл әдістердің ерекшелігі мынада: біріншіден, олар жүйеге тұтастай немесе оның элементеріне жеке-жеке тікелей нұсқаушылық (директивті) әсер етуді бейнелейді; екіншіден, олар басшыға бір мағыналы шешім қабылдауға мүмкіндік береді; үшіншіден, олар ережелердің, нұсқаулардың, бұйрықтардың, өкімдердің және т.б. міндеттілігіне негізделеді.
Ұйымның әр түрлі типтері бар:
1. Басқару функциясы істі бұлжымайтындай етіп бөлуге, қызметті реттеуге, мұқият бақылауға негізділген ұйым. Мұндай тип басқаруда туындаған барлық мәселерді алдын-ала көруді, қатаң есепті талап етеді.
2. Ұйымның икемді типі. Оның артықшылықтары мен кемшіліктері бар.
Артықшылықтары: икемділігі, болжанбаған жаңа мәселелердің пайда болуына орай шұғыл жауап беруі; оларды шешуде бейресми әдістердің мол мүмкіндіктері.
Теріс жақтары: комиссия жұмысын бақылаудың қиындықтары, оларды қалыптастыру мен реформалау жөнінде қосымша күш-жігер жұмсау, басқаруды ұйымдастырудың кейбір күрделілігі.
3. Көбінесе әлеуметтік факторлардың болуына негізділген ұйым. Мұнда басты назар кадрларды іріктеу мен даярлауға, олардың жұмысына мақсаттар мен міндеттер қоюға, құрылымдық ресімделуге аударылады. Міндетті істі бөлу бейресми емес белгілер бойынша жүзеге асады.
Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістері жоғары тұрған билікті еркін орындау үшін басқару аппараты қызметкерлерінің әрбірінің жеке жауапкершілігін қамтамасыз етуге тиісті.
Басқарудың ұйымдастыру-басқарушылық әдістері шығу көздері мен қосымша (ықпал ету) бағыты бойынша былайша жіктеуге болады:
- ұйымдастырушы-тұрақтандырғыш;
- басқарушылық;
- тәртіпке келтіру;
- басқарушылық ықпал ету сипаты бойынша.
Ұйымдастырушы-тұрақтандырғыш ықпал ету әдістерінің негізгі мәні мынада: жалпы жүйенің де, оның жекелеген буындары ішіндегі белгілі бір міндеттемелерді бекіту арқылы, жүйе элементтері құрамы мен берік ұйымдастырушылық байланыстар орнату.
Басқару ықпалының негізінде өкілеттіліктер мен міндеттемелер жатады. Тәртіпке салу талаптары мен жауапкершілік жүйесі арқылы ұйымдастыру қатынастарының тұрақтылығын ұстауға арналған.
Реттеу ұйымдастырушылық ықпалдың өте қатаң түрі болып табылады. Оған мыналар жатады:
- ұйым құрылымының жалпы принциптері мен биліктің құрылымын айқындайтын басқарудың жалпы ұйымдастыру әдістері;
- билік органдарының құрылымын, яғни басқару буындары мен деңгейлерін белгілейтін басқарудың құрылымдық әдістері;
- басқарудың қызметтік әдістері, билігі бар әрбір тұлғаның лауазымдық мәртебесі (статусы);
- кейбір билік құрылымдарының жұмыс істеу тәртібін белгілейтін басқарудың функционалды әдістері.
Реттеуден басқа ұйымдастыру-тұрақтандырушылық ықпал етудің бір әдісі - нормалау. Басқарудың нормалау әдісіне мыналар кіреді:
- ұйымдастырушылық нормативтер (уақыт, еңбек шығыны, материалдық құралдар т.б);
- қызметкерлер санының нормативтері;
-шама (сапалық-техникалық, қаржы-несиелік, экономикалық көтермелеу,пайдалылық және т.с.с).
Ұйымдастырушылық ықпал жасаудың ең жайлы әдісі – нұсқау. Ол жұмыс шарттарымен танысудан немесе тапсырылған істің жағдайынан, жағдайды түсіндірудің, ықтимал қателерден сақтандырудан тұрады.
Ұйымдастыру - өкімдік әдістерінің онды жақтары:
- басқарудың регламенттеу деңгейінің өсуі;
- өкімдік ықпал етудің тиімді түрлері;
- әкімшілік жазалау және мадақтау әдістері арасында тепе тендік
Ұйымдастыру - өкімдік әдістерінің теріс жақтары:
- персоналға тиімсіз ұйымдық ықпал ету;
- тиімсіз өкімдік ықпал ету түрлері;
- әкімшілік жазалау және мадақтау әдістері арасында тепе тендік.
№6-Тақырып: Ұйымдастыру ашық жүйе ретінде. Билік және ұйым. Ұйымдастыру мақсаттары.
Дәріс мақсаты:
Қарастырылатын сұрақтар:
Ұйымның ұйымдық құрылымы - өзарабайланысты басқару буындарының құрамы мен бағыныштылығы.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру принциптері:
– өкім беру және жеке жауапкершіліктің бірлігі;
– сызықтық және функционалдық басшылар арасында дәл нақты шекара белгілеу;
– бақылаудың таралуы;
– дәл функционалдық бөліну;
– менеджмент буыны және лауазымды тұлғаның құқықтары, міндеттері, жауапкершілігінің сәйкестігі.
Ұйымдық жобалау кезеңдері:
1. Маңызды іс-әрекет бағыттары бойынша ұйымды кең бөліктерге бөлу
2. Әртүрлі лауазымдар арасында өкілеттіліктерді бөліп, тарату
3. Лауазымдық міндеттемелерді белгілеу
Ұйымның басқару құрылымы – бұл тұтас бірлік ретінде дамуын және қызмет етуін қамтитын, бір бірімен тұрақты қатынаста болатын өзара байланысты элементердің реттелген жиынтығы.
Басқару құрылымы деңгейлер мен буындарға бөлінеді.
Басқару буынына басқару қызметтерін немесе олардың бір бөлігін орындайтын құрылымдық бөлімшелер және мамандар жатады.
Басқару деңгейі буындар арасындағы бағыныштылықты жоғарыдан төменге жоғары қарай сипаттайды.
Басқару деңгейлерінің саны ұйымның көлеміне байланысты болады
Басқару теориясында басқарудың ұйымдық құрылымының бірнеше түрлерін бөліп көрсетеді, олардың негізгілеріне келесілер жатады: сызықтық, функционалдық, сызықтық-функционалдық, матрицалық.
Ұйымды құрудағы тәсілдер басқарудын теориясы мен тәжірибесінде манызды орын алады. Сыртқы ортамен өзара әрекет ету бойынша екі түрлі ұйымдар болады. «Механистикалық» және «органикалық» ұғымы осы тәсілдердің белгілерін сипаттайды. «Механистикалық» тәсілге сәйкес жүйе – өндіріс процестеріне арналған машина механизмі сияқты құрылғанын белгілейді. «Органикалық» тәсілге сәйкес ұйым – тірі организм сияқты қарастырылады.
Механистикалық тәсіл ұйымды құрғанда ресми ережелер мен процедураларды қолданумен, шешімдерді орталықтан қабылдаумен, жұмыста нақты жауапкершілік пен биліктің қатаң иерархиясымен сипатталады. Осындай сипаттамалар бар ұйым біркелкі технология, қарапайым және динамикалы емес сыртқы орта болған жағдайында тиімді жұмыс жасай алады. Мысалы, автокөлік өндірісі.
Көпшілік мамандар механистикалық тәсілді Вебердің бюрократтық ұйымымен ұқсастырады. Бюрократия сөзін көбінесе қаталдық, тиімсіздік, дұрыс емес ережелерімен байланыстырады.
Бюрократиялық жүйе өз артықшылықтарын, мысалы әмбебаптылықты, алдын-ала білуді, өнімділікті келесі жағдайларда іске асырады:
-ұйымда жалпы мақсаттар мен тапсырмалар белгілі;
-ұйымдағы жұмыс бөлек операцияларға бөлінеді;
-ұйымның жалпы мақсаты орталықтандырылған жоспарлау негізінде, оған қол жеткізу үшін, жеткілікті деңгейде қарапайым болу керек;
-жеке адамның жасаған жұмысы шынайы өлшенуі мүмкін;
-ақшалай мадақтау қызметшілерді ынталандырады;
-басшының билігі заңды деп есептеледі.
Органикалық ықпал ұйымды жобалауда ресми процедураларды, ережелерді әлсіз немесе бір қалыпты қолданумен, орталықтандырмаумен, шешімді қабылдауда қызметшілердің қатысуымен, жұмыста кеңінен бөлінетін жауапкершілікпен, биліктің икемді құрылымымен, иерархияның шағын санымен сипатталады. Бұл тәсіл біркелкі емес технология, сыртқы орта динамикалық және күрделі болғанда тиімді. Мысалы электрондық техниканы өңдіру. Мамандардың пікірі бойынша технология апта сайын өзгереді. Осындай тәсіл жаңа ортамен тиімді өзара әрекет етуге, өзгерістерге бейімделу үшін пайдалы.
Бөлімдердің өзара әрекет етуі бойынша дәстүрлі, дивизионалдық, бөлімшелік және матрицалық ұйымдар болып бөлінеді.
Дәстүрлі ұйым - сызықтық және функционалдық департаменттеудің үйлесімі. Бұл сызбаның негізі сызықтық бөлімдері болып табылады. Олар негізгі, қызмет көрсетуші, функционалдық бөлімдер болып бөлінеді. Осындай құрылымдар 20 ғасырдың 20 жылдарына дейін тиімді қолданылған.
Сыртқы ортамен байланысы бойынша олар механистикалық тәсілге негізделген.
Ұйымның өсуімен байланысты бұл құрылымның кемшіліктері байқалады. Тік өсу көлбеу байланыстардың дамуын шектейді. Бірақ ұйым дамуында бұл кезеңнен өту міндетті болып табылады. Ол уақыт бойынша қысқа немесе ұзақ болу мүмкін. Бірақ әлсіз «басшы-бағынышты» қарым- қатынастарын игеру және оны сыртқы орта талаптарына сәйкестіру мүмкіндігі болмайды.
Дивизионалдық ұйымдық құрылым «Дженерал Моторс» кәсіпорынында бастап қолданған. Дивизионалдық сызба департаменттеуден басталады, оның негізіне бір қорытынды нәтиже: өнім, тұтынушы немесе нарық алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнімдік өндіріс немесе көп ұлттық компанияларда қолданылады. Сонымен қатар мемлекеттік аппарат қоғамдық ұйымдарды құруда пайдаланады. Ұйымның жоғары деңгейі жоспарлау мен негізгі ресурстарды бөлуді орталықтандырады, ал бөлімшелер жедел шешім қабылдап, соңғы пайда үшін жауапты.
Дивизионалдық құрылымның кемшіліктерін матрицалық құрылым шешеді. Оның элементтері - жобаны басқару, уақытша мақсатты топтар, үнемі кешендік топтар. Ол органикалық тәсілге көшуді қажет етеді. Алғашқы рет бұл құрылым электрондық технология саласында пайда болды. Ұйымда әр түрлі іс-әрекеттерді біріктіруге байланысты көлемді және күрделі тапсырмаларды шешу үшін көп коммуникациялық арналар және шешім қабылдау орталықтарын құру қажет болды. Мұндағы түрлі үйлестіру элементтері: арнайы үйлестірушілер, мақсатты мен кешенді ұжымдар, автономдық топтар, өнім, жоба басшылары, мансапты жоспарлау, ақпараттық жүйелер, ішкіфирмалық кәсіпкерлік және т.б.
№7-Тақырып: Ұйымдастыру психологиясындағы мотивация мәселесі.
Дәріс мақсаты:
Қарастырылатын сұрақтар:
Ұйымдастыру психологиясындағы мотивация мәселесі.
Мотивация негіздері. Мазмұндық теориялар. Процессуалдық теориялар.
Ұйым мақсатына жетуде мотивацияның маңызы зор. Мотивация - ұйымның мақсатына немесе жеке мақсаттарға жетуге бағытталған іс-әрекетке өзін және басқаларды ынталандыру процесі. Ұйым тапсырмаларын орындау үшін пайдаланатын көне әдістер – жазалау мен мадақтау. Бұл әдістің табиғи негізі қызметкерлердің төмен экономикалық және әлеуметтік жағдайлары болып табылады. ХХ ғасырдың басында бұл жағдайлар күрт өзгере қоймаған. Бірақ Тейлор мен оның ізбасарлары қызметкерлердің кедей жағдайының тиімсіз екенін түсінген. Күндік норма белгіленіп, оны артық орындағандар салған үлестеріне байланысты бағаланған. Қызметкерлердің жағдайы жақсарған сайын басшылар экономикалық мадақтаудың әсері өзгеретіне көздері жеткен.
Ең алғаш рет жұмыс операциялардың нақтылығы мен жақсы жалақы барлық жағдайда еңбек өнімділігіне әсер етпейтінін Маслоу байқаған. Адамның мінез-құлықтарының ынтасы болып экономикалық жағдай емес, ал олардың қажеттіліктері табылады. Олар ақшамен тек жартылай, яғни толық қанағаттанбайды.
20 жылдардың соңында жүргізілген зерттеулер еңбек өнімділігіне әсер етуші факторлар болып әлеуметтік өзара әрекет ету, топтық мінез-құлық және т.б табылады.
Қажеттілік – адамның ішінде пайда болатын және қанағаттануды талап ететін мұқтаждық. Олар алғашқы және екінші болып бөлінеді. Алғашқы қажеттіліктерге физиологиялық қажеттіліктер жатады - демалу, ұйқы, тамақ ішу.
Екінші қажеттіліктер психологиялық жағдайға байланысты. Олар ақыл ойдың дамуымен, өмір тәжірибесіне байланысты қалыптасады.
Адамдарды белсенді іс-әрекетке ынталандыру үшін сыйақы қолданылады. Ол – адам үшін құнды болып есептелетіндердің барлығы. Ішкі және сыртқы сыйақы болады. Ішкі сыйақы жұмысты орындау барысында, әріптестермен қарым-қатынас жасағанда алатын қанағаттану. Сыртқы сыйақыны ұйым береді. Ол материалдық (жалақы, сыйақы, шығындарды жабу) және моральды (ең жақсы қызметкер атағына ие болу, мадақтау грамотасын алу және т.б.) түрінде болады.
Мазмұндық теориялары жеке тұлғаның мінез-құлықты мәжбүр ететін ішкі ынтасын идентификациялауға негізделген.
Маслоу адамның қажеттіліктерін 5 топқа бөліп қарастырады: физиологиялық, қауіпсіздік, әлеуметтік, құрметтеу, өзін-өзі көрсету. Олар төменнен жоғары қарай пайда болады.
К. Альдерфер бойынша адамның қажеттіліктері қызмет ету, байланыс, өсу деп бөлінеді және олар жағдайға байланысты пайда болады. Қажеттіліктің осы үш тобы Маслоу теориясындағыдай иерархиялық орналасқан. Бірақ Маслоу мен Альдерфердің теорияларының арасында бір принципиалды айырмашылық бар. Маслоудың теориясы бойынша қажеттілік келесі қажеттілікке тек төменнен жоғары қарай қозғалады. Альдерфердің есептеуінше, қозғалыс екі жаққа бірдей болады. Оның қажеттіліктер иерархиясының теориясына сәйкес нақты қажеттілік нақтылығы төмендеу қажеттіліктердің шыңына қарай көтеріледі. Оның есептеуінше, қажеттілік әрбір рет қанағаттанбаған жағдайда нақтырақ қажеттіліктерге қарай ауысады. Осы процесс жоғарыдан төмен қарай кері қозғалыстың бар екендігін анықтайды.
Альдерфердің қажеттілік деңгейлері бойынша жоғары қарай қозғалу процесін қажеттіліктерді қанағаттандыру процесі деп аталады, ал төмен қарай қозғалу процесі - фрустрация процесі, яғни қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылудағы жеңіліс.
Альдерфердің теориясы салыстырмалы жас болып табылғандықтан, оның дұрыстығы эмпирикалық дәлелдердің аз ғана санын иеленді. Бірақ осы теорияны білу - басқару тәжірибесі үшін пайдалы болып табылады, өйткені ол менеджерлерге ең жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жағдай жасау мүмкіндігі болмағанда, қажеттіліктің ең төмеңгі деңгейімен байланысты мотивациялаудың тиімді түрлерін іздеу келешегіне мүмкіндік тудырады.
1950 жылдың екінші жартысында Ф. Герцберг қажеттілікке негізделген мотивация теориясын ұсынды. Ол факторлардың екі тобын қарастырады. Біріншісі –гигиеналық (фирманың саясаты, жұмысты бақылау дәрежесі, жалақы, жеке адам аралық қатынастар, денсаулыққа әсер етуші факторлар). Екіншісі – мотивациялық (жетістік, қызметте жоғарылау, жұмыс нәтижелерін мойындау, жауапкершіліктің жоғары дәрежесі және шығармашылық іскерлік өсу мүмкіндігі).
Герцберг бойынша гигиеналық факторлар жеткілікті болса, адам жұмысына қанағаттанады. Ал мотивациялық факторлардың болуы тиімді жұмысқа итермелейді. Өзінің жасаған екі факторлы тұжырымдамасының негізінде Герцберг жұмысшыларда қанағаттанбаушылық сезімі пайда болғанда, менеджер ең алдымен қанағаттанбаушылық тудыратын факторларға көңіл аудару керек және оны жою үшін барлығын жасау керек деп қорытынды жасады. Жұмысшылардың қанағаттанбаушылығы мүлдем жойылды деген жағдайда ғана жұмысшыларды денсаулық факторларының көмегімен мотивациялауға тырысу керек – тәжірибе тұрғысынан пайдасыз іс. Сондықтан осыдан соң менеджер жігерлендіретін факторлардың қолданыс табуына назар аудару керек және жұмысшылардың қанағаттанушылық жағдайына жету механизмі арқылы жоғары еңбек нәтижелеріне қол жеткізуге тырысу керек.
Дата добавления: 2015-08-10; просмотров: 325 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Орытынды 1 страница | | | Орытынды 3 страница |