|
Читайте также: |
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрылымының айырмашылығына қарамастан, әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің –– линиялық жоне функционалдық типтердің үйлесімі болып табылады.
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөлімше (немесе жеке орындаушы) жоғарғы органдағы басқарманың (басшының) біреуіне ғана бағынып, тек содан ғана тиісті нұсқаулар алады. Соның нәлижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз етіп, барлық басқару функцияларын дербсс атқаратын болады (5-схема).
Бұл құрылым алғаш пайда болды. Ол біршама қарапайым, түсінікті, қисынды. Алайда мұндағы типтегі құрылымның кемшілігі сол, линияның басшысы өзіне бағынышты бөлімшелердің күллі жұмысына жауап беріп, барлық басқару жұмыстарын атқарады. Мұнда басқару жұмыстарын мамандандыру көзделмейді. Сол себептен де басқару қызметін жүзеге асыру күрделене түседі.
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық басшылардьң (мастер, цех, бастығы, директор т.б.) жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші — басқару шешімдерін, жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау –– өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. кұрыла бастады. Бұл басқару функциялары.
Екінші бағыт––өндірістік (және басқадай бірлескен, еңбек) процестерінің күрделене түсуі, оларды жекелеген сатыларға бөліуді қажет етті. Егер өндіріс процесінің құрам бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы өндірістер, сынау және пайдалану.
Мұның өзі кез келген жаңа өнімді өндіру процесінің логикасьн, кез келген еңбек процесін ұйымдастырудың логикасы. Басқа да мамандандырулар ұйымдастырылады: жабдықтау, еткізу, еңбекті ұйымдастыру, өндірісті ұйымдастыру, кадрларды баулу, жөндеу және басқалары, яғни тұтастай өндіріс процесінде едбек «бөлінісі» пайда болады. Алайда, бұл басқарудағы емес, өндірістегі еңбек бөлінісі.
Өндіріс процесіндегі құрамдас бөліктерді орындау үшін жұмыскерлер тиісті бөлімшелерге бірігеді: өндірісті әзірлеу, өндірісті қамтамасыз ету, негізгі және қосалқы өндірістер т. б. Осы бөлімшелерді басқару үшін арнайы басшылар бөлінеді. Осы бағыттардың әр қайсысында қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай бөлінуі айқындалады.
№3-Тақырып: Ұйымдастыру психологиясы жүріс-тұрыс технологиясының жүйесі ретінде.
Дәріс мақсаты:
Қарастырылатын сұрақтар:
Ұйымдастыру негіздері
2.Ұтымды басқаруды ұйымдастырудың негізгі талаптары
1. Ұйымдастыру және басқару теориясы бойынша ғылыми әдебиеттерде «ұйымдастыру» - жүйенің негізгі қасиеті, сипаты ретінде қарастырылады, яғни жүйенің бөліктерінің үйлесімдігі, тәртібі.
Сонымен қатар бұл - менеджменттің қызметі. Ұйымдастыру әлеуметтік жүйемен ұқсастырылады. Әлеуметтік ұйымның көп түрлері белгілі: саяси, әскери, шығармашылық, спорттық...
Ұйымдастыру – мақсатқа жету үшін адамдарға бірге тиімді жұмыс жасауға мүмкіндік беретін кәсіпорын құрылымын құру үрдісі.
Ұйымдастыру ұжымға синергия әсерін тигізеді. Өзара әрекет ету адамдардың істерін біріктіреді, ұйымның жаңа сапалы қасиеттеріне ие, бөліктер қасиеттерінің сомасына тең емес, біртұтас жүйе ретінде қалыптасуына ықпалын тигізеді.
Ұйымдастыру - ұйымның мақсатына жетуді қамтитын фирманың құрылымын құру.
Ұйымдастыру процесі екі аспектіде қарастырылады:
-мақсаттар және стратегияларға сай ұйымды бөлу;
-өкілеттіліктерді бөлу (делегирлеу).
Ұйымдастыру қызметін барлық деңгейдегі менеджерлер іске асырады. Олардың міндеті ұйым мақсаттары мен тапсырмаларын орындауда ең тиімді құрылымын таңдап алу. Ұйымның ұйымдық және басқару құрылымы болады.
Ұйымның ұйымдық құрылымы - өзарабайланысты басқару буындарының құрамы мен бағыныштылығы.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру принциптері:
– өкім беру және жеке жауапкершіліктің бірлігі;
– сызықтық және функционалдық басшылар арасында дәл нақты шекара белгілеу;
– бақылаудың таралуы;
– дәл функционалдық бөліну;
– менеджмент буыны және лауазымды тұлғаның құқықтары, міндеттері, жауапкершілігінің сәйкестігі.
Ұйымдық жобалау кезеңдері:
1. Маңызды іс-әрекет бағыттары бойынша ұйымды кең бөліктерге бөлу
2. Әртүрлі лауазымдар арасында өкілеттіліктерді бөліп, тарату
3. Лауазымдық міндеттемелерді белгілеу
Ұйымның басқару құрылымы – бұл тұтас бірлік ретінде дамуын және қызмет етуін қамтитын, бір бірімен тұрақты қатынаста болатын өзара байланысты элементердің реттелген жиынтығы.
Басқару құрылымы деңгейлер мен буындарға бөлінеді.
Басқару буынына басқару қызметтерін немесе олардың бір бөлігін орындайтын құрылымдық бөлімшелер және мамандар жатады.
Басқару деңгейі буындар арасындағы бағыныштылықты жоғарыдан төменге жоғары қарай сипаттайды.
Басқару деңгейлерінің саны ұйымның көлеміне байланысты болады
Басқару теориясында басқарудың ұйымдық құрылымының бірнеше түрлерін бөліп көрсетеді, олардың негізгілеріне келесілер жатады: сызықтық, функционалдық, сызықтық-функционалдық, матрицалық.
Ұйымды құрудағы тәсілдер басқарудын теориясы мен тәжірибесінде манызды орын алады. Сыртқы ортамен өзара әрекет ету бойынша екі түрлі ұйымдар болады. «Механистикалық» және «органикалық» ұғымы осы тәсілдердің белгілерін сипаттайды. «Механистикалық» тәсілге сәйкес жүйе – өндіріс процестеріне арналған машина механизмі сияқты құрылғанын белгілейді. «Органикалық» тәсілге сәйкес ұйым – тірі организм сияқты қарастырылады.
Механистикалық тәсіл ұйымды құрғанда ресми ережелер мен процедураларды қолданумен, шешімдерді орталықтан қабылдаумен, жұмыста нақты жауапкершілік пен биліктің қатаң иерархиясымен сипатталады. Осындай сипаттамалар бар ұйым біркелкі технология, қарапайым және динамикалы емес сыртқы орта болған жағдайында тиімді жұмыс жасай алады. Мысалы, автокөлік өндірісі.
Көпшілік мамандар механистикалық тәсілді Вебердің бюрократтық ұйымымен ұқсастырады. Бюрократия сөзін көбінесе қаталдық, тиімсіздік, дұрыс емес ережелерімен байланыстырады.
Бюрократиялық жүйе өз артықшылықтарын, мысалы әмбебаптылықты, алдын-ала білуді, өнімділікті келесі жағдайларда іске асырады:
-ұйымда жалпы мақсаттар мен тапсырмалар белгілі;
-ұйымдағы жұмыс бөлек операцияларға бөлінеді;
-ұйымның жалпы мақсаты орталықтандырылған жоспарлау негізінде, оған қол жеткізу үшін, жеткілікті деңгейде қарапайым болу керек;
-жеке адамның жасаған жұмысы шынайы өлшенуі мүмкін;
-ақшалай мадақтау қызметшілерді ынталандырады;
-басшының билігі заңды деп есептеледі.
Органикалық ықпал ұйымды жобалауда ресми процедураларды, ережелерді әлсіз немесе бір қалыпты қолданумен, орталықтандырмаумен, шешімді қабылдауда қызметшілердің қатысуымен, жұмыста кеңінен бөлінетін жауапкершілікпен, биліктің икемді құрылымымен, иерархияның шағын санымен сипатталады. Бұл тәсіл біркелкі емес технология, сыртқы орта динамикалық және күрделі болғанда тиімді. Мысалы электрондық техниканы өңдіру. Мамандардың пікірі бойынша технология апта сайын өзгереді. Осындай тәсіл жаңа ортамен тиімді өзара әрекет етуге, өзгерістерге бейімделу үшін пайдалы.
Бөлімдердің өзара әрекет етуі бойынша дәстүрлі, дивизионалдық, бөлімшелік және матрицалық ұйымдар болып бөлінеді.
Дәстүрлі ұйым - сызықтық және функционалдық департаменттеудің үйлесімі. Бұл сызбаның негізі сызықтық бөлімдері болып табылады. Олар негізгі, қызмет көрсетуші, функционалдық бөлімдер болып бөлінеді. Осындай құрылымдар 20 ғасырдың 20 жылдарына дейін тиімді қолданылған.
Ұйымның өсуімен байланысты бұл құрылымның кемшіліктері байқалады. Тік өсу көлбеу байланыстардың дамуын шектейді. Бірақ ұйым дамуында бұл кезеңнен өту міндетті болып табылады. Ол уақыт бойынша қысқа немесе ұзақ болу мүмкін. Бірақ әлсіз «басшы-бағынышты» қарым- қатынастарын игеру және оны сыртқы орта талаптарына сәйкестіру мүмкіндігі болмайды.
Дивизионалдық ұйымдық құрылым «Дженерал Моторс» кәсіпорынында бастап қолданған. Дивизионалдық сызба департаменттеуден басталады, оның негізіне бір қорытынды нәтиже: өнім, тұтынушы немесе нарық алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнімдік өндіріс немесе көп ұлттық компанияларда қолданылады. Сонымен қатар мемлекеттік аппарат қоғамдық ұйымдарды құруда пайдаланады. Ұйымның жоғары деңгейі жоспарлау мен негізгі ресурстарды бөлуді орталықтандырады, ал бөлімшелер жедел шешім қабылдап, соңғы пайда үшін жауапты.
Дивизионалдық құрылымның кемшіліктерін матрицалық құрылым шешеді. Оның элементтері - жобаны басқару, уақытша мақсатты топтар, үнемі кешендік топтар. Ол органикалық тәсілге көшуді қажет етеді. Алғашқы рет бұл құрылым электрондық технология саласында пайда болды. Ұйымда әр түрлі іс-әрекеттерді біріктіруге байланысты көлемді және күрделі тапсырмаларды шешу үшін көп коммуникациялық арналар және шешім қабылдау орталықтарын құру қажет болды. Мұндағы түрлі үйлестіру элементтері: арнайы үйлестірушілер, мақсатты мен кешенді ұжымдар, автономдық топтар, өнім, жоба басшылары, мансапты жоспарлау, ақпараттық жүйелер, ішкіфирмалық кәсіпкерлік және т.б.
Корпоративтік және жеке дара ұйымдардың негізгі сипаттамалары
1. Корпоративтік 2.Жеке дара
Матрицалық департаменттеу - функционалдық, өнім бойынша (жобалық) баламаның үйлесімділігі. Жоғары басшылық екі бөліктің құқықтарын, жауапкершілігін анықтау керек. Келіспеушіліктерді реттеу жоспары жасалу қажет. Топта жұмыс жасайтын персонал даярлану керек.
Адаммен өзара іс-әрекет етуіне байланысты ұйымдар корпоративтік және жеке даралық типке бөлінеді.
Корпоративтік тип, немесе корпорация – максималды орталықтандырылған, жабық, авторитарлық басшылықпен ерекшеленетін адамдардың тобы. Адамдардың бірлескен іс-әрекетінің нысаны ретінде корпорация әлеуметтік топқа, кәсіпке т.б. ұдайы өндіріске мүмкіндік береді. Жеке даралық тип – бұл да адамдардың бірлестігі, бірақ ашық және ерікті.
Ұйымдық құрылымды қалыптастыру принциптері:
-өкім беру және жеке жауапкершіліктің бірлігі;
-сызықтық және функционалдық басшылар арасында дәл нақты шекара белгіленуі;
-бақылаудың таралуы;
-дәл функционалдық бөліну;
-менеджмент буыны және лауазымды тұлғаның құқықтары, міндеттері, жауапкершілігінің сәйкестігі.
Ұйымды құру принциптері:
1.Стратегиялық жоспарларды, сыртқы ортамен тиімді қарым қатынас құруды, мақсатқа жетуді қамтитын ұйымдық құрылымды таңдау керек;
2.Ұйымның құрылымы өзгермей тұрмайды;
3.Ұйымдардың көпшілігі бюрократиялық басқару құрылымдарын пайдаланады. Оның дәстүрлі құрылымы ретінде функционалды ұйымдастыру белгілі;
4.Функционалды құрылымдар тиімсіз болған соң ірі компаниялар дивизионалды құрылымдарға көшті. Олар тұтынушыларға, өнім топтарын өңдіруге немесе түрлі аймақтарға қызмет көрсету белгілері бойынша құрылады;
5.Бюрократиялық басқару құрылымдардың артықшылығы еңбектің нақты бөлінуінде, қызметкерлермен органдардың иерархиялық бағыныштылығында, біліктілікке негізделген кәсіби жоғарылау мен ережелердің және стандарттардың болуында. Кемшіліктері – мінез-құлықты қатаң нормалау және жаңалықтарды енгізуге қабілетсіздігінде;
6.Бюрократиялық құрылымның кейбір кемшіліктерін органикалық немесе адаптивтік құрылымдар шешеді. Олар жобалық, матрицалық құрылымдар және конгломераттар (негізгі және еншілес фирмалардың болуы);
7.Көпшілік ірі компаниялар түрлі типті құрылымдарды пайдаланады;
8.Әрбір ұйымдық құрылым шеңбері негізінде төменгі басшыларға шешім қабылдау құқығын беру арқылы өкілеттіліктерді орталықтандырмауға болады;
9.Егерде ұйым шағын, ал сыртқы орта көп өзгермейтін болса, онда орталықтандырылған құрылым тиімді;
10.Өзгермелі сыртқы ортада, түрлі технологияларды пайдаланатын ұйымдар жеке өзара байланыстыру, түрлі комитеттердің жұмысын ұйымдастыру және бөлім аралық мәжілістерді өткізу арқылы ұйымды біріктіреді.
Мазмұндық теориялары жеке тұлғаның мінез-құлықты мәжбүр ететін ішкі ынтасын идентификациялауға негізделген.
Маслоу адамның қажеттіліктерін 5 топқа бөліп қарастырады: физиологиялық, қауіпсіздік, әлеуметтік, құрметтеу, өзін-өзі көрсету. Олар төменнен жоғары қарай пайда болады.
К. Альдерфер бойынша адамның қажеттіліктері қызмет ету, байланыс, өсу деп бөлінеді және олар жағдайға байланысты пайда болады. Қажеттіліктің осы үш тобы Маслоу теориясындағыдай иерархиялық орналасқан. Бірақ Маслоу мен Альдерфердің теорияларының арасында бір принципиалды айырмашылық бар. Маслоудың теориясы бойынша қажеттілік келесі қажеттілікке тек төменнен жоғары қарай қозғалады. Альдерфердің есептеуінше, қозғалыс екі жаққа бірдей болады. Оның қажеттіліктер иерархиясының теориясына сәйкес нақты қажеттілік нақтылығы төмендеу қажеттіліктердің шыңына қарай көтеріледі. Оның есептеуінше, қажеттілік әрбір рет қанағаттанбаған жағдайда нақтырақ қажеттіліктерге қарай ауысады. Осы процесс жоғарыдан төмен қарай кері қозғалыстың бар екендігін анықтайды.
Альдерфердің қажеттілік деңгейлері бойынша жоғары қарай қозғалу процесін қажеттіліктерді қанағаттандыру процесі деп аталады, ал төмен қарай қозғалу процесі - фрустрация процесі, яғни қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылудағы жеңіліс.
Альдерфердің теориясы салыстырмалы жас болып табылғандықтан, оның дұрыстығы эмпирикалық дәлелдердің аз ғана санын иеленді. Бірақ осы теорияны білу - басқару тәжірибесі үшін пайдалы болып табылады, өйткені ол менеджерлерге ең жоғарғы деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін жағдай жасау мүмкіндігі болмағанда, қажеттіліктің ең төмеңгі деңгейімен байланысты мотивациялаудың тиімді түрлерін іздеу келешегіне мүмкіндік тудырады.
1950 жылдың екінші жартысында Ф. Герцберг қажеттілікке негізделген мотивация теориясын ұсынды. Ол факторлардың екі тобын қарастырады. Біріншісі –гигиеналық (фирманың саясаты, жұмысты бақылау дәрежесі, жалақы, жеке адам аралық қатынастар, денсаулыққа әсер етуші факторлар). Екіншісі – мотивациялық (жетістік, қызметте жоғарылау, жұмыс нәтижелерін мойындау, жауапкершіліктің жоғары дәрежесі және шығармашылық іскерлік өсу мүмкіндігі).
Герцберг бойынша гигиеналық факторлар жеткілікті болса, адам жұмысына қанағаттанады. Ал мотивациялық факторлардың болуы тиімді жұмысқа итермелейді. Өзінің жасаған екі факторлы тұжырымдамасының негізінде Герцберг жұмысшыларда қанағаттанбаушылық сезімі пайда болғанда, менеджер ең алдымен қанағаттанбаушылық тудыратын факторларға көңіл аудару керек және оны жою үшін барлығын жасау керек деп қорытынды жасады. Жұмысшылардың қанағаттанбаушылығы мүлдем жойылды деген жағдайда ғана жұмысшыларды денсаулық факторларының көмегімен мотивациялауға тырысу керек – тәжірибе тұрғысынан пайдасыз іс. Сондықтан осыдан соң менеджер жігерлендіретін факторлардың қолданыс табуына назар аудару керек және жұмысшылардың қанағаттанушылық жағдайына жету механизмі арқылы жоғары еңбек нәтижелеріне қол жеткізуге тырысу керек.
Д. Мак Клелланд бойынша қажеттіліктердің 3 типі бар: билік, табыстылық және қатыстылық.
Билік қажеттілігі – басқа адамдарға әсер ету тілегі. Ол бұл қажеттіліктерді өмір сүру жағдайларының, тәжірибесінің және оқудың нәтижесінде пайда болған қажеттіліктер деп қарастырады. Билікке деген жоғары мотивациясы бар адамдар бірін-бірі жоққа шығаратын екі топқа бөліне алады. Бірінші топты билікке үстемдік ету мақсатында ұмтылатын адамдар құрайды. Екінші топқа билікке топтық тапсырмаларды шешу үшін ұмтылатын адамдар жатады. Мак Клелланд өзінің қажеттіліктер тұжырымдамасындағы қарастырып отырған үш қажеттілігінің ішінде менеджердің табысы үшін билік етудің екінші түріндегі жетілген қажеттілік үлкен мән иеленеді деп есептейді. Сондықтан басшының жұмысы бір жағынан менеджерлерге осы қажеттілікті қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек, екінші жағынан осы қажеттіліктің дамуына мүмкіндік туғызуы қажет.
Табыстылық қажеттілігі жұмысты аяғына дейін жеткізу процесі кезінде пайда болады. Осындай қажеттілігі бар адамдар шын көңілімен жұмыс жасайды, бірақ басқалармен жұмысты бөліскілері келмейді. Егер осы нәтижелерге өзі жеке қол жеткізіп көрсе, бірігіп алған нәтижелеріне қанағаттанбайды.
Жұмысшылардағы табыстылыққа деген қажеттілік олардың белсенділігі мен нәтижелілігіне әсер етеді деп есептеледі. Сондықтан ұйым мүшелерін қызметтері бойынша жылжытуда, олардың табыстылыққа деген қажеттілік деңгейін бағалау пайдалы, сонымен қатар ұйымға енуші талапкерлердің осы қажеттіліктерін бағалау тиімді.
Қатыстылық қажеттілігі басқа адамдармен байланыс жасауда көрінеді. Араласу деген жоғары қажеттілігі бар адамдар жақсы қарым-қатынас орнатуға және ұстап тұруға тырысады.
Қатыстылық қажеттілігі жоғары адамдар жақсы қарым-қатынас орнатуға және оны үзбеуге, қоршаған адамдар тарапынан қолдау табуға тырысады және олардың өзі туралы ойлайтындығына мазасызданады. Қатыстылыққа деген жоғары қажеттілігі бар жеке адамдар ұйымда адамдармен, яғни жұмыстастарымен де, клиенттерімен де белсенді өзара әрекетте болуға мүмікіндік беретін позицияны иеленуді және жұмысты орындауды қалайды.
Мак Клелланд тұжырымдамасындағы қатыстылық, табыстылық және билікке ұмтылу қажеттіліктері бір-бірін жоққа шығармайды және Маслоу мен Алдерфердің тұжырымдамаларында көрсетілгендей, иерархиялық тізбекте орналаспаған. Сонымен бірге адам мінез-құлқында осы қажеттіліктердің көрініс табуы олардың өзара әсеріне байланысты. Мысалы, егер адам басшылық қызмет атқарып отырса, не болмаса билікке қажеттілігі жоғары болса, онда басқарушылық қызметті осы қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылысымен сәйкес табысты жүзеге асыру үшін ол адамда қатыстылық қажеттілігі салыстырмалы түрде әлсіз көрінуі керек. Адамның мотивациясы мен мінез-құлқын сараптағанда, адамды басқару әдістерін таңдағанда осы өзара әсерді назарға алуы керек.
Жоғарыда қарастырылған тұжырымдамаларға тән айырмашылық пен ортақтыққа көңіл бөле отырып, оларға тән екі ортақ сипаттамаларын көрсетуге болады. Біріншіден, аталған тұжырымдамалар өте көрнекі түрде, дәл және анық түрде мотивацияға деген белгілі бір көзқарастарын баяндайды. Бұл - эмпирикалық зерттеулермен дәлелденген және басқару тәжірибесінде ұзақ уақыт пайдаланылған көзқарас. Жұмысшылардың қажеттіліктерін дұрыс түсіну үшін менеджерлер барлық төрт теориямен таныс болуы керек.
Екіншіден, барлық төрт теория да мотивацияның негізіндегі факторларды талдауға басты назар аударады және сонымен бірге мотивацияның процесін талдауға мүлдем көңіл бөлмейді. Бұл ескерту осы теориялардың тікелей практикалық қолданылу мүмкіндігін шектейтін негізгі кемшілігін көрсетеді..
4-Тақырып: Ұйымдастыру психологиясындағы талдау деңгейлері.
Дәріс мақсаты:
Қарастырылатын сұрақтар:
Ортаны талдау 3 бөліктен тұрады: макроорта; тікелей орта; ішкі орта.
Макроортаны талдау элементтері: экономика жағдайы, қоғамның әлеуметтік және мәдени бөлігі, қоғамның техникалық және технологиялық дамуы, инфраструктура және т.б.
Тікелей орта келесі компоненттерден тұрады: сатыпалушылар, жабдықтаушылар, бәсекелестер, жұмыс күші нарығы.
Ішкі ортаны талдау келесі бағыттар бойынша жүргізіледі:
-мақсаттар;
-тапсырмалар;
-құрылым;
-технология;
-адамдар.
Мақсат – ұйым ұмтылатын нәтиже. Мысалы, пайданы көбейту, шығынды азайту.
Тапсырма – белгілі уақытта белгілі әдіспен орындалуға тиісті жұмыс немесе оның бөлігі. Тапсырмалар үшке бөлінеді: заттармен жұмыс жасау, адамдармен жұмыс жасау, ақпаратпен жұмыс жасау.
Дата добавления: 2015-08-10; просмотров: 326 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Ндірісті басқару құрылымының түрлері | | | Орытынды 2 страница |