Выбор наиболее подходящей альтернативы

Прежде чем начать разговор о том, как выбрать наилучший вариант решения, позвольте мне напом­нить вам, что это процесс пройдет гораздо более гладко, если вы предварительно дадите себе труд определить, пр каким признакам вы узнаете, что решение достигнуто.

Возможно, это прозвучит глупо, но существует огромное множество способов принять решение. Останется ли последнее слово за руководителем? Или вы проведете голосование? Если да, то сколь­ко голосов будет достаточно для «победы»? Все эти способы выявить «победителя» получили название критериев решения. Давайте проанализируем, ка­кие возможности они нам сулят.

Одним из методов группового принятия решения является делегирование полномочий руководите­лю группы или определенной ее части. Тем самым мы создаем условия, при которых часть вклада группы в общее дело будет утеряна. Определенные варианты решения могут возмутить участников

Принятие решений

группы. Обычно в тех случаях, когда нужно принять несущественное, рутинное решение, группа с преве­ликим удовольствием предоставляет руководите­лю возможность решать, когда заказать новые блан­ки и другие тому подобные задачи. Но к решению более важных, общественно значимых вопросов лучше привлечь членов группы. Их поддержка сыг­рает немалую роль в успешном выполнении заду­манного.

Традиционным подходом к принятию решений является голосование. Каждый участник ставит других в известность о своих приоритетах, и груп­па выявляет победителя. Однако постойте! Сколь­ко голосов нужно для «победы»? Это вопрос с под­вохом. Вы можете воспользоваться одним из не­скольких критериев решения.

Как правило, группы признают победу большин­ства. Если трое из пяти членов группы отдают пред­почтение одному и тому же варианту решения, то так тому и быть. Но что делать, если оставшиеся двое категорически против именно такого реше­ния? Скорее всего, они не только не будут помогать в реализации достигнутого решения, но и окажутся крайне заинтересованы в том, чтобы его результаты не оправдали надежд: так они докажут свою право­ту. Если вам нужна поддержка группы, то, применив критерий «победы большинства», вы рискуете ока­заться в ситуации, когда 51% членов группы под­держат ваше решение, а 49% в дучшем случае не станут вам помогать, а в худшем начнут вредитель­ствовать.

В связи с этим вы можете воспользоваться кри­терием решения более высокого порядка, сообщив, что для победы в голосовании необходимо две тре­ти голосов. В группе, состоящей из девяти человек, за одну и ту же альтернативу должны проголосовать, как минимум, шестеро. Так что же в этом плохого? Вы гарантированно получите более весомую под­держку своего решения. И все же подождите. Пред­положим, в вашей группе двенадцать человек. Это значит, что, как минимум, девять участников груп­пы должны проголосовать единодушно. Предполо­жим, что за один из вариантов решения высказыва­ются семь человек. Этого недостаточно. Получает­ся, что группой управляет меньшинство, состоящее из пяти ее участников. Вероятность того, что опре­деляющим окажется мнение меньшинства, необхо­димо обсудить прежде, чем выдвигать такой кри­терий решения.

На самом деле можно запутать ситуацию еще больше. Можно заявить, что для принятия той или иной альтернативы члены группы должны проголо­совать за нее единогласно. Это называется консен­сусом. Очевидное преимущество консенсуса заклю­чается в том, что в этом случае каждый участник группы получает всеобщую поддержку. А выработав решение, одобренное всеми членами группы, они могут столкнуться с определенными препятствия­ми, если им не удастся вновь сплотиться вокруг это­го решения. Однако на достижение консенсуса ухо­дит много времени. Для этого нужны длительные дискуссии и многочисленные аргументы. Как будет явствовать из главы, посвященной работе коллегии

присяжных, это отнюдь не всегда плохо. Но не все группы имеют в своем распоряжении такой лимит времени, который позволил бы им приходить к кон­сенсусу.

Последний критерий решения, о котором у нас пойдет речь, используется в тех ситуациях, когда абсолютно всем ясно, что существует конфликт политических интересов, который, несомненно, повлияет на процедуру голосования. Некоторые проголосуют за вариант, который с очевидностью не оптимален, лишь потому, что он отвечает их поли­тическим интересам. В этом случае можно прибег­нуть к технике усреднения данных.

Этот подход используется в рамках техники но­минальной группы. Члены группы выбирают пять наилучших вариантов, а победитель выявляется по результатам подсчета среднего. Кроме того, эту тех­нику можно использовать таким образом, как это делается на международных спортивных соревно­ваниях, скажем на Олимпийских играх.

Во время Олимпийских игр борьба за звание лучшего разворачивается не между спортсменами, но и между странами, каждая из которых стремится завоевать больше олимпийских медалей. Поэтому в тех видах спорта, где судейство носит субъектив­ный характер, например в прыжках в воду, гим­настике или в фигурном катании, судьи на Олим­пийских играх испытывают соблазн «подсудить» спортсменам, представляющих их страну (или стра­ны, которые разделяют их политическую идеоло­гию). Судейские бригады комплектуются таким образом, чтобы они представляли все мировое со­общество. После выступления спортсмена каждый судья ставит оценку по заранее установленной шка­ле. Затем эти оценки выводятся на дисплей. Самая высокая и самая низкая оценки отбрасываются, а остальные суммируются. Хотя такой способ не по­зволяет искоренить в судействе национализм, он, по крайней мере, дает возможность не учитывать край­ние оценки при принятии решения.

Метод усреднения данных подходит не только для Олимпийских игр. Можете ли вы приду­мать, в каких еще ситуациях было бы целесо­образно его использовать? Как вы думаете, можно ли им пользоваться на конкурсах красоты? Что еще приходит вам на ум?

Дата добавления: 2015-08-03