Как проводить собрания, чтобы повысить их эффективность

Собрания ненавидят все. В большинстве своем собрания навевают скуку, поглощают наше время и не дают никакого результата. Большинство из нас считают, что время, которое они просиживают на собраниях, можно было бы провести с большей пользой. И в большинстве случаев мы правы. В рам­ках этого приложения мы наберемся мудрости от признанных экспертов (Callan, 1984; Frank, 1989; Miller & Pincus, 1997) и постараемся научиться про­водить собрания таким образом, чтобы они прино­сили пользу, а не служили помехой продуктивнос­ти и сплоченности группы.

Процедуру эффективного собрания можно раз­бить на три отдельных процесса: подготовка, соб­ственно само собрание и эффективное выполнение принятых решений. При условии тщательного пла­нирования руководитель группы может организо­вать эти три процесса таким образом, чтобы участ­ники группы не испытывали благоговейного страха перед собраниями и не избегали их. Прежде чем начинать подготовку, необходимо задаться одним-единственным, но очень важным вопросом: так ли уж нам нужно это собрание? «Собрания, проводи­мые на регулярной основе — еженедельно, дважды в месяц, ежемесячно — как правило, скучны и бес­смысленны» (Frank, 1989, р. 28).

Иными словами, не стоит проводить собрания, если у вас нет на то серьезной причины. Возможно, в вашем распоряжении есть другие, более эффек­тивные способы повлиять на ситуацию. Если нуж­но просто распространить информацию, то куда более действенными могут оказаться электронная почта или циркуляры. Говорите, их не будут читать? Это означает, что вашей группе не хватает сплочен­ности и все усилия следует сосредоточить на реше­нии именно этой проблемы. Если люди не желают быть в курсе групповых процессов и участвовать в развитии самой группы, значит, с ними нужно ра­ботать. Во-вторых, каждое собрание должно быть посвящено определенной цели. Миллер и Пинкус (1997) рекомендовали устраивать собрания, если:

(1) Для того чтобы сгенерировать идею, план или проект, необходим обмен мнениями

(2) Непременным условием достижения цели явля-
, ется групповая динамика

(3) Вы ограничены в сроках

(4) Предмет обсуждения настолько сложен, что тре­бует взаимодействия и объяснений

(5) Начальник велел провести собрание

(Miller & Pincus, 1997, p. 28)

Если вы приняли решение, что провести собра­ние НЕОБХОДИМО, убедитесь, что у вас доста-

Глава 6

точно времени на подготовку и что на собрание смо­гут придти все, чье присутствие на нем обязатель­но. Нужно помнить, что если вы станете дожидать­ся, пока смогут прийти все, собрания вам не видать. Но, с другой стороны, явное нежелание отдельных лиц или целых подгрупп кооперироваться с общей группой говорит о наличии конфликта, который не­обходимо урегулировать. В противном случае кон­фликт разрастется настолько, что поставит под угрозу способность группы к функционированию. Если вам нужно провести собрание, пригласив на него ровно столько участников группы, сколько нужно для кворума, и вы собираетесь обойти вни­манием некоторых ее членов, вы должны понимать, что рискуете: может статься, эти люди будут пред­принимать попытки саботировать или блокировать принятое без них решение группы. Участникам группы следует объяснить, что если всех заранее уведомляют о предстоящем собрании, но кто-то его пропустит, то он не сможет затем задним числом повлиять на решения группы.

Вы решили, что провести собрание действитель­но необходимо. Когда? Очевидный ответ, о котором я уже говорила, — когда смогут прийти все. Это мо­жет существенно сузить потенциальный временной диапазон. В результате собрание будет назначено на вечер пятницы, когда продуктивность работы группы падает с катастрофической быстротой. Если удастся, попробуйте «избегать назначать собрания на длинные выходные, праздничные дни и на нача­ло и конец рабочей недели» (Miller & Pincus, 1997, p. 22). Вроде того, как нас предостерегают не поку­пать машины, сошедшие с конвейера в понедельник или в пятницу, в связи с тем, что в эти дни уровень брака повышается: в понедельник сотрудникам нуж­но время, чтобы начать рабочую неделю, а в пятни­цу (особенно если ваше собрание будет завершать программу рабочего дня) люди озабочены тем, как бы им поскорее разделаться с работой и сбежать со службы.

Кроме того, вы должны учитывать демографиче­ские особенности вашей группы. Если у многих со­трудников есть семьи и дети, то дайте им время за­брать детей из школы и пристроить куда-нибудь на вторую половину дня. Затем начинайте собрание. Хорошо подумайте, стоит ли проводить собрания вечером. Многих возмущает, что такое времяпре­провождение крадет время у их семей и мешает им жить «настоящей жизнью». Как правило, «утрен­ние собрания продуктивнее, чем дневные» (Miller & Pincus, 1997, p. 22).

Продумайте продолжительность собрания. Чаще всего собрания, которые затягиваются дольше, чем на два часа, либо оказываются неэффективными, либо стараются охватить слишком много вопросов. После каждого часа организуйте десятиминутный перерыв.

Для проведения продуктивного собрания необ­ходимо заранее проработать все детали. Сперва нужно подготовить повестку дня и распространить информацию о ней среди участников собрания, дав им возможность обдумать свои предложения. Та-

ким образом, во время собрания удастся избежать хаоса и импровизированных монологов. В повест­ку дня следует включить цель собрания, вопросы. для обсуждения, время начала и конца собрания, место проведения, а также информацию о том, что именно участник должен подготовить к его началу (например: «Пожалуйста, подготовьте несколько соображений о том, как лучше втюхать покупателям эту дребедень» или «Пожалуйста, будьте готовы сообщить о том, как идет работа над ежегодным от­четом», или «Пожалуйста, подготовьте ваши пред­ложения о внесении изменений в учебный план»).

Организация места, где проводится собрание, также составляет важную часть процесса.приготов­лений. Постарайтесь перенести собрание на «нейт­ральную территорию», особенно если в группе идет борьба за лидерство или в группе есть «старый стражник», который, на правах старшего, отстаива­ет приоритет «родного угла». Если возможно, по­ставьте круглый стол. Если нет — квадратный. Если проводить собрание за прямоугольным столом, то доминирующие личности, скорее всего, займут ме­сто с краю или посредине самой узкой его стороны.

Широко известен так называемый «эффект гла­вы стола» (Porter, 1980), когда в смешанной группе мужчине, занимающему место во главе стола, при­писывается неадекватный статус, а женщине, сидя­щей на этом месте, инкриминируется саботаж. Че­ловек, сидящий справа от руководителя, имеет наи­меньший вес в группе, так как, по традиции, это место секретаря. Избегайте создавать такую ситуа­цию, дабы не провоцировать тенденциозность. Люди и без того постараются сесть напротив своих недругов и поближе к членам собственной подгруп­пы. Постарайтесь на каждом собрании рассаживать,' участников по-другому. Это поможет не допустить | создания коалиций. Перемешав членов группиро- *' вок и не дав им возможности сесть друг против дру­га, вы сможете нейтрализовать дисфункциональные _: нормы, что позволит вам провести собрание эффек­тивно.

Собрание следует начинать вовремя. Допустимы
опоздания не более чем на несколько минут. Участ- '
никам, пришедшим позже, необходимо вполголоса _;
кратко объяснить, какой пункт повестки дня сейчас |
обсуждается, но нельзя допускать, чтобы они тор- '
мозили работу, возвращая группу к уже исчерпан-!
ным вопросам. Собрание должно идти своим чере- j
дом. Необходимо установить регламент, регулиру- >
ющий его проведение.!

Мы все ближе подходим к тому, чтобы восполь- ^: зоваться «Правилами Роберта», хотя в реальной > жизни к ним прибегают только в тех случаях, когда: назревает конфликт. Либо группа использует их ВСЕ, либо ни одного. В противном случае проис- [ ходит что-то вроде того, как если бы мы выбирали, | каким законам подчиняться (например останав-! ливаться на красный свет), а какие игнорировать (например надоедать окружающим телефонными звонками). Из-за этого тонкого момента, регламен­тирующего проведение каждого этапа собрания, консенсус в сообществах численностью менее двад-

Продуктивность группы

цати человек, характеризующихся групповой дина­микой, препятствует применению этих правил по следующим причинам:

... описание того, как участнику группы «получить слово», заняло 7 страниц, куда вошли рекомендации о том, как корректно формулировать просьбы, как правильно вести себя на публике и как соблюдать регламент.

Но не обошлось и без сложностей. Роберт наме­ренно их создал, чтобы «несколько сдерживать уча­стников», так как полагал, что «право каждого чело­века в любом сообществе делать то, что ему нравит­ся, несопоставимо с интересами группы» (Robert, 1915/1971, цитируется по Forsyth, 1990). В связи с этим правила описывают формальные, технически точные формы взаимодействия, ради которых иног­да нужно пожертвовать открытостью, оживленнос­тью и непосредственностью общения. Кроме того, правила создают в группе атмосферу разделения на победителей и побежденных, поскольку участни­ки должны устранять противоречия и разрешать разногласия не путем консенсуса, а голосованием. В конце концов, группы, которые следуют правилам, могут достигнуть такого высокого уровня организа­ции, что колоссальные масштабы их группового раз­вития, межличностной адаптации и усвоения ролей уже не будут помещаться в маленькой комнатке. Дело в том, что, поскольку эти правила в некотором смысле препятствуют групповой динамике, участни­ки группы должны постоянно помнить о своих недо­статках, равно как и о достоинствах.

(Forsyth, 1990, р. 290)

К числу правил, которым необходимо обязатель­но следовать, проводя собрания, относятся вежли­вость (что означает пресечение любых личных на­падок (Miller & Pincus, 1997)) и краткость. Франк (Frank, 1989) предлагает либо установить разумный регламент для каждого выступающего, либо сфор­мулировать правила выступления, например дать возможность каждому высказаться по каждому вопросу не более двух раз.

И еще о времени. Разбирайте вопросы по поряд­ку, обозначенному в повестке дня, не обсуждайте по нескольку вопросов одновременно. Принимайте решение и двигайтесь дальше. Не отклоняйтесь от темы обсуждения. Руководителю следует по мере необходимости пресекать посторонние разговоры (Miller & Pincus, 1997). Как только обсуждение вопроса закончено, подытожьте принятое решение и распределите обязанности по его выполнению между членами группы.

Если в ходе решения проблемы группа то и дело застревает и не может двинуться дальше, постарай­тесь ответить на следующие вопросы, сформулиро­ванные Франком (Frank, 1989, р. 30-40):

1. Как мы делали это раньше?

2. Насколько это было эффективно?

3. Как мы действуем сейчас?

4. Насколько это эффективно?

5. Как мы могли бы действовать в будущем?

6. Насколько эффективно это могло бы быть?

Если мы имеем дело с проблемной группой, то, возможно, такая организация собрания, когда перед каждым участником ЗАРАНЕЕ ставится задача подготовить ответы на каждый из вышеперечислен­ных вопросов, даст группе толчок к более эффектив­ному функционированию.

В обязанности эффективного руководителя вхо­дит работать над повышением продуктивности со­брания. Главная функция руководителя заключает­ся в том, чтобы фасилитировать взаимодействие во время собрания, а также поддерживать доброжела­тельную атмосферу и цивилизованные формы об­щения между людьми. Руководитель должен управ­лять процессом, а не стараться повлиять на содер­жание дискуссии. Кроме того, руководитель должен удостовериться, что каждый член группы обладает всей необходимой информацией. Недопустимо, чтобы некоторыми сведеньями располагали только члены какой-либо группировки (знание — сила). Посоветуйте участникам делать для себя пометки, чтобы не забыть содержание сказанного на собра­нии, и просматривать их в конце процедуры.

Во время собрания нередко возникают сложные ситуации, которые можно предсказать заранее. Их нужно регулировать по мере возникновения. Мы поговорим (1) об опозданиях, (2) о посторонних разговорах, (3) о чрезмерно эмоциональных участни­ках, (4) о суетливых, (5) о скептиках и, наконец, (6) о безвыходных положениях.

Опоздания участников на собрание, о сроках на­чала которого было объявлено заблаговременно, в лучшем случае, равно как и в худшем, отвлекает внимание остальных. Опоздать можно и умышлен­но. Лучше всего обращать на опоздавшего как мож­но меньше внимания. Как мы уже говорили, НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ опоздавшему тормозить работу группы, если он попытается еще раз поднять вопрос, который уже обсуждали, и пересмотреть решение, которое уже было принято.

Инициаторы посторонних разговоров тоже зача­стую стремятся подчинить себе группу. Разговоры на посторонние темы отвлекают внимание других, и, если их не пресекать, то в них окажется втянута значительная часть группы. Поступайте с болтуна­ми так, как многие и многие годы делают учителя со своими учениками. Остановитесь и пристально на них посмотрите. Они наверняка умолкнут. Если же нет, вы можете обратиться к ним, сказав, что, если они располагают важной информацией, то по­чему бы им не поделиться ею с группой, обсудить проблему после собрания или не выйти на время и не поговорить об этом в коридоре, обязательно дав им понять, что никто не будет повторять им то, что они пропустят.

Справиться с чересчур эмоциональными участ­никами не так-то просто. Своим поведением эмо­циональные личности мешают полностью сосредото-

Глава 6

читься на решении задачи. «Имейте в виду, что из-за эмоций страдает логика» (Frank, 1989, р. 132). Не критикуйте эмоциональных участников группы, но дайте им понять, что они ведут себя неконструктив­но и мешают проведению собрания и попросите их вернуться к предмету обсуждения. Возможно, с помощью эмоций они пытаются манипулировать группой. В этом случае еще более важно пресечь их попытки увести собрание «не в ту степь». Но не ис­ключено, что эти люди просто эмоциональны от природы. Если вы чувствуете, что для группы дос­таточно важно решить проблему, вызывающую столько эмоций, включите ее в повестку дня ДРУ­ГОГО собрания. И двигайтесь дальше.

Словом «суетливые» я называю людей, которые берут слово снова и снова, не придерживаясь в сво­их выступлениях никакой логики и постоянно повторяясь. В этом случае можно предложить огра­ничить продолжительность выступлений или их ко­личество. Или можно попросить таких людей изло­жить на бумаге свою точку зрения в виде тезисов и раздать участникам группы. (Нередко подобное поведение свидетельствует о том, что человек не потрудился подготовиться заранее, а иногда оказы­вается, что это такой хитрый способ отвлечь груп­пу от обсуждения насущных проблем).

Скептики не соглашаются ни с чем и никогда. Они используют собрание в собственных интере­сах, а отнюдь не на благо группы. Попросите их объяснить, какое отношение то, что они говорят, имеет к предмету обсуждения. Если они затруднят­ся с ответом, попросите их прекратить выступле­ния. «Если и это не поможет, предложите им поки­нуть собрание и встретиться с вами отдельно в те­чение дня» (Miller & Pincus, 1997).

Бывает, что группа заходит в тупик и не может продвинуться в обсуждении того или иного вопро­са, она попросту ходит по кругу. Если сложилась такая ситуация, предложите каждой стороне крат­ко изложить свою позицию, а затем поставьте во­прос на голосование. Двигайтесь дальше и распре­делите обязанности в соответствии с принятым решением.

Несколько «нельзя» для руководителя. Нельзя пытаться подчинить себе группу. Нельзя перебивать участников без особой необходимости. Нельзя пе­реходить на личности в диалоге с членами группы и позволять другим это делать. Настаивайте на под­держании профессиональных отношений. И еще о конфликтах. Это в порядке вещей. Самые лучшие идеи рождаются там, где есть пространство для кон­структивного обсуждения. (Если для вас актуальна проблема конфликтов, прочтите соответствующие рубрики в главах 3, 4, 9 и 10.)

Пришло время закончить собрание (как указано в повестке дня). Если вы не успели охватить все намеченные вопросы, можете предложить группе вкратце обсудить, почему так произошло, особенно если повестка дня у вас была достаточно продуман­ная. Возможно, в следующий раз повестку придет­ся сделать короче или более тщательно соблюдать

регламент. Прежде чем закончить, подытожьте вы­работанные решения, убедитесь, что участники уве­домлены о распределении обязанностей, ПОБЛА­ГОДАРИТЕ членов группы и объявите, что собра­ние закончено. Очень часто бывает, что именно в этот момент кому-нибудь из участников приходит в голову гениальная мысль, поделиться которой именно сейчас кажется ему вопросом жизни и смер­ти. Это чем-то сродни ситуации, когда клиент на психотерапии поднимает самую важную для него проблему за пять минут до конца сессии. Если в конце собрания кто-то предлагает обсудить невесть откуда взявшиеся новые материалы, не поддавай­тесь. Предложите ему представить их для обсужде­ния на следующем собрании.

И последней из важнейших задач являются даль­нейшие шаги по выполнению принятых решений. Во время собрания необходимо вести протокол, а при­оритет отдать его распространению. Не раздавайте протокол в день проведения следующего собрания, предоставьте людям достаточно времени, чтобы его обдумать. Копии должны получить все участники. В протоколе необходимо обозначить обсуждавши­еся задачи и принятые решения. Следует указать, что и кому поручается сделать. На следующем со­брании отведите некоторое время на обсуждение ошибок (реальных или мнимых).

И вот теперь оно состоится — Идеальное Собра­ние. Эти советы не претендуют'на роль универсаль­ных рецептов для решения всех проблем, с которы­ми может столкнуться группа, но, может быть, они вам помогут. Организация и сосредоточенность — вот две важнейшие задачи, решив которые, вы смо­жете проводить собрания, во время которых груп­па будет добиваться значительных позитивных ре­зультатов.

Вопросы для обсуждения

Используя материал этой главы, ответьте на следующие вопросы:

1. Как воспользоваться этими принципами для по­вышения творческого потенциала группы во вре­мя собраний?

2. Каким образом эффект социальной фасилита-ции может сказаться на процессе проведения со­брания?

3. Каким образом проведение собраний может сни­зить групповую продуктивность?

4. Объясните, как можно использовать телеконфе­ренции, чтобы извлечь из них максимальную пользу для повышения продуктивности собра­ний.

5. Вспомните три последних собрания, на которых вам довелось присутствовать. Были ли они дей­ствительно необходимы? Оказались ли они эф­фективными? Какие изменения сделали бы их более продуктивными?

Дата добавления: 2015-08-03