Типы задач

Принимая во внимание все упомянутые выше трудности, мы можем создать таксономию типов задач и оценить потенциал каждой из них с точки зрения достижения высочайшего уровня продук­тивности, рассмотрев для каждого типа задач оба варианта — групповое и индивидуальное решение. Первая задача известна как аддитивная задача. Аддитивные задачи обладают свойством делимости

Продуктивность группы

и преследуют цели максимизации. Результат опре­деляется суммой вкладов всех членов группы. Для решения такой задачи неравномерность вкладов участников не имеет значения.

Этот тот самый случай, когда группа всегда справ­ляется лучше, чем один человек. Возьмем, к приме­ру, работу комитета по организации школьного бала. Его участники решили, что будет здорово, если за­полнить зал воздушными шарами. В день бала Пат-рис надула 250 шаров, Джек — 500, а Доминик — 300 шаров. Невзирая на то, что Джек, очевидно, внёс в общее дело максимальный вклад, группа как це­лое в сумме надула и выпустила в зал 1050 шаров. Никто не понес ущерба и не испытал неудобств, зато абсолютно все получили поддержку. Даже при от­сутствии мотивации и координации аддитивные задачи все равно лучше решать в группе.

Второй тип задач получил название компенса­торных. Это частный случай делимой задачи, на­правленной на оптимизацию. Примером такой за­дачи может служить ситуация, когда в банку насы­паны горошины, монетки или что-нибудь в этом роде и задача заключается в том, чтобы назвать их точное количество. Поскольку по условиям задачи участники не имеют информации о количестве единиц содержимого в банке, то диапазон их пред­положений будет достаточно широк. Одни будут очень близки к истине, другие попадут «в молоко».

Если для выполнения этой задачи вы выберите одного человека, то есть, конечно, некоторая веро­ятность, что выбор падет именно на того, чье пред­положение окажется точным. Если эту задачу ре­шать в группе, то вопиюще неверные предположе­ния, как правило, уравновешиваются верными, усредняя их, в результате чего повышается вероят­ность, что группа остановится на более точном ва­рианте. Это, безусловно, поможет заблуждавшим­ся, но, скорее всего, разочарует тех, кто с самого начала выдвинул точную версию. Большинство уча­стников группы скорее получают помощь, нежели терпят ущерб от членства в группе.

Еще один важный аспект связан с принятием решения о том, следует ли в этой ситуации привле­кать группу или обойтись участием одного челове­ка. Если самый точный член вашей группы одновре­менно обладает самым громким голосом и исклю­чительной настойчивостью, вам повезло. А что если самым влиятельным и настырным окажется как раз тот, чье предположение бесконечно далеко от истины?

Многие из вас знакомы с групповыми упражне­ниями, представляющими собой всевозможные вариации на тему выживания группы. Группу поме­щают куда-либо (в пустыню, в Арктику, на Луну) и снабжают ограниченным списком съестных и про­чих припасов. Сначала каждый участник группы ранжирует пункты этого списка по степени их зна­чимости для выживания. Затем группа проводит собрание и приходит к консенсусу в отношении наиболее значимых для выживания предметов. Раз­личия между результатами индивидуального ран-

жирования и перечнем, выработанным в группе, позволяют выявить наиболее влиятельных участни­ков этой группы. И, наконец, зачитывается эталон­ный перечень необходимого, составленный специа­листами в данной области. Далее можно проводить сравнения между результатами индивидуального и группового ранжирования и перечнем, предложен­ным экспертами.

В аспирантуре — это было в Институте Северо-востока и Среднего Запада (Northeast and Midwest Institute — частный независимый институт эконо­мических проблем — прим, ред.) в Вашингтоне, — я участвовала в упражнении на выживание в Арк­тике. Сама я выросла на юге Калифорнии, поэтому не имела ни малейшего представления о том, что значит выживать в полярном холоде. Результаты моего собственного ранжирования были просто ду­шераздирающие. Но поскольку я уже преподавала на другом факультете, а прочие участники группы еще были студентами, мое влияние, естественно, было огромным, хотя для этого не было ни малей­ших оснований. Изучая точность группового ранжи­рования в конце упражнения, один из членов груп­пы заметил, что для всех было бы куда лучше, если бы они утопили меня вместе с затонувшим, по ус­ловиям задачи, самолетом, нагрузив его камнями!

Ответы нескольких членов нашей группы попа­ли прямо в точку. Но поскольку, согласно действо­вавшим правилам, группа должна была держаться вместе, мне удалось силой своего убеждения со­здать такую ситуацию, которая «в реальности» сто­ила бы жизни каждому из них. Поэтому, принимая решение о том, стоит ли выполнять компенсатор­ную задачу силами группы или в индивидуальном режиме, вы должны быть абсолютно уверены в том, что точно знаете возможности окружающих вас людей и уровень их компетентности.

Дизъюнктивная задача — это задача, у которой существует только один верный ответ, и его можно проверить. Примером дизъюнктивных задач служат головоломки, загадки или математические задачи. Однако среди дизъюнктивных задач можно выде­лить два самостоятельных типа, причем от того, на­сколько точно вы определите, с задачей какого типа имеете дело, в значительной степени зависит выбор группового или индивидуального пути ее решения. Первый тип получил название дизъюнктивной зада­чи «эврика» (Lorge, Fox, Davitz & Brenner, 1958). В случае, если задача такого рода будет решена вер­но, вы это сразу поймете. Поэтому решать такую за­дачу должен только один человек из группы. Как только у одного человека появляется решение, все остальные приходят к общему выводу, что задача выполнена. А теперь я приведу вам пример дизъюн­ктивной задачи «эврика» (Заимствован у Forsyth, 1990). Что означают буквы, перечисленные в такой последовательности:

рдтчпшсвд

Догадались? Ответ в конце главы. Не подсматри­вайте. Не забывайте, что если кто-то из группы от­гадал загадку, это значит, что группа справилась с

Глава 6

заданием. Поэтому чем в ней больше людей, тем веселее. Решение такого типа задач приносит пользу всем членам группы. Лучший участник не испыты­вает разочарования, и все остальные тоже оказыва­ются в выигрыше.

Второй тип дизъюнктивных задач обозначается термином «не-эврика>>. У такой задачи тоже толь­ко один правильный ответ, который можно прове­рить, но, когда правильное решение найдено, груп­па узнает об этом не сразу. В качестве примера я опи­шу классическое упражнение, которое я нередко провожу на занятиях:

Джо Дудльжук — неизвестное науке насекомое. Он хорошо прыгает, но не умеет ни летать, ни плавать, ни бегать и вообще ничего не умеет, только прыгать. Он постоянно должен стоять лицом на север. Пры­гать ему можно только в четырех основных направ­лениях (север, запад, юг, восток), но ни в коем слу­чае не по диагонали. Размер его прыжков может меняться от 2 дюймов до 5 футов. Прежде чем сме­нить направление, он должен сделать четыре прыж­ка в одну сторону. Однажды, пока он прыгал, его хо­зяин положил порцию еды в трех футах к западу от него. Джо голоден. Он смотрит на пищу и говорит: «Чтобы добраться до еды, мне ПРИДЕТСЯ сделать четыре прыжка». Почему именно четыре (ни боль­ше, ни меньше)?

Необходимость решать эту задачу повергает груп­пу в уныние. В каждом классе бывает группа, кото­рая так и не находит правильного ответа (который вы тоже, кстати, найдете в конце главы — но наше правило в силе). Да, расхаживая по аудитории и прислушиваясь к тому, как участники групп обсуж­дают решение, я часто слышу, как кто-нибудь из группы произносит правильное решение только для того, чтобы его слова тут же потонули (иногда в буквальном смысле) в возгласах перекрикивающих его товарищей. Что тут поделаешь?

Данные исследований, посвященных дизъюнк­тивным задачам «не-эврика», доказывают, что груп­па должна правильно решать задачи, руководству­ясь правилом торжества истины (Forsyth, 1990), которое реализуется при решении дизъюнктивных задач «не-эврика» (Bray, Kerr & Atkin, 1978). При решении задач этого типа, группа вырабатывает вер­ное решение только в том случае, если значитель­ное число членов группы приходит к одному и тому же выводу. Это называется правилом торжества подтвержденной истины (Laughlin, 1980; Laughlin & Adamopoulos, 1980; Strasser, Kerr, & Davis, 1980; Laughlin & McGlynn, 1986; & Hastie, 1986).

В отсутствие однозначно правильного ответа не­обходимо обладать достаточной настойчивостью, чтобы убедить участников группы, отстаивающих альтернативный вариант решения, в том, Что пра­вильный ответ принадлежит именно их оппонентам. И снова важным фактором, в значительной степе­ни определяющим, придет ли группа к верному ре­шению, является убедительность. Каждый раз, ког­да я оглашаю правильный ответ тем группам, кото-

рые не справились с задачей, в классе раздаются вопли досады, поскольку почти всегда находится кто-то, кто называл правильный ответ, но остальные участники группы это предложение проигнориро­вали.

Вот вам очень серьезный случай из реальной жизни, который приводит Кеслер (1978); он пока­зывает, как участник группы придумал верный вы­ход из ситуации, но его версия не получила долж­ного внимания, что в результате привело к катаст­рофическим последствиям:

Статья СэмаАдамса, который во время Вьетнам­ской войны работал аналитиком в ЦРУ, служит пре­восходным примером того, как компетентный со­трудник организации предлагал правильный, под­лежащий проверке ответ на сравнительно простой вопрос, который не был принят организацией в све­те ряда политических и социальных соображений наподобие вышеперечисленных. Работа Сэма за­ключалась в том, чтобы оценить военный потенци­ал Северного Вьетнама. Тщательно изучив докумен­ты и сравнив полевые отчеты с официальными сводками, он понял, что численность войск Север­ного Вьетнама существенно занижена и на самом деле составляет 600 000, а не 270 000, как гласили официальные сводки. В состоянии величайшего волнения он написал отчет, где сообщил о своем от­крытии, и поделился этими сведениями со всеми своими коллегами, с которыми работал в одном офисе. Безрезультатно. Никто не отреагировал. По его же собственному признанию, данные, которые он получил, были совершенно неприемлемы с точки зрения военного начальства, так оно отвечало за публикацию официальных цифр. Когда Адаме на­писал еще одну докладную записку, где констатиро­вал свою оценку существующих данных, и потребо­вал ответа на нее, в секретные оценки ЦРУ наконец были внесены исправления, но командование по-прежнему настаивало на том, что официальные (опубликованные) оценки численности войск про­тивника, не должны были превышать 300 000. За­ниженные оценки легли в основу публичных заявле­ний Белого Дома о том, что в конце туннеля наконец забрезжил свет. Таким образом, ЦРУ подчинилось требованиям военных и не поставило администра­цию в известность о собственных оценках ситуации. Только много месяцев спустя после разрушительно­го наступления Северного Вьетнама в официальные сводки о численности войск противника были вне­сены соответсвующие коррективы.

(Kiesler, 1978, р. 305-306)

Конъюнктивные задачи требуют, чтобы с задачей справилась именно группа как целое, только тогда работа будет считаться выполненной. И снова, как и в прошлый раз, в зависимости от того, является ли та или иная задача делимой или унитарной, конъюнктивные задачи подразделяются на два типа. В одном случае с решением лучше всего справится

Продуктивность группы

один человек, в другом успеха могут добиться как один человек, так и группа в целом. Примером ре­шения унитарной конъюнктивной задачи могут служить действия команды альпинистов, штурму­ющих горные кручи; вершина не будет покорена до тех пор, пока каждый из членов команды не взбе­рется на самый пик. А для того чтобы выиграть эс­тафету, необходимо, чтобы все участники команды пересекли финишную черту. Если ваша эстафетная команда состоит из четырех человек, трое из кото­рых неоднократно становились чемпионами мира, а четвертый едва дотягивает до конца дистанции, скорее всего, пьедестала почета вам не видать. Если на свою беду вы взяли с собой в альпинистскую экспедицию новичка, то практически наверняка вы все поплететесь с той скоростью, которая отражает максимум его возможностей. Другими словами, когда речь идет о решении унитарной конъюнктив­ной задачи, группа будет выполнять задание на уровне самого слабого из своих членов. Все осталь­ные будут вынуждены терпеть неудобства. Очевид­но, что, если вам не удастся набрать команду высо­коквалифицированных участников одного уровня, то те, чьи возможности превышают потенциал ос­тальных, будут испытывать досаду и разочарование.

Некоторые конъюнктивные задачи можно разде­лить. Если ваша команда работает над презентаци­ей для получения контракта на установку в вашем городе нового мемориала ветеранам Вьетнамской войны, можно взять эту задачу и разделить ее на отдельные элементы. Для этого вам придется пре­вратить задачу в компенсаторную. Каждому чело­веку поручается тот «участок работ», с которым он справится лучше всех, а оставшиеся элементы зада­чи -^ скажем, делать копии и раздавать наглядные материалы во время собрания — достаются наиме­нее компетентным участникам группы. Задача вы­полнена, в ее выполнении участвовали все члены группы, кроме того, ущерб, который могли нанести конечному результату наименее опытные участни­ки, удалось успешно нейтрализовать.

Возвращаясь к примеру, описанному в начале нашей главы, нужно сказать, что Аника может ока­заться «якорем» группы: она не обладает теми не­обходимыми навыками, которые есть у других чле­нов группы. Однако вполне возможно, что Аника — превосходный писатель и редактор. В то время как другие будут работать над содержанием анализа, она сможет подготовить документацию. Но если бы Аника обучалась бухгалтерскому делу, ситуация, возможно, приобрела бы совершенно иной оборот. Поскольку проведение любого маркетингового, ис­следования предполагает финансовый анализ, в ее арсенале оказались бы чрезвычайно важные умения, пусть даже они отличались бы от того, что знают и умеют другие участники группы.

Групповое решение задач имеет ряд тендерных особенностей. Вуд (Wood, 1987) проанализирова­ла результаты 52 исследований, посвященных тен­дерным различиям в решении задач. Ее внимание привлекали возможные различия по двум факто­рам: содержание задачи и стиль взаимодействия.

Как оказалось, мужчины «лучше» работали в груп­пе над задачами, для решения которых были важны типичные для мужчин навыки, интересы и способ­ности. Мужчины, как правило, придерживались стиля взаимодействия, ориентированного на зада­чу, а если успех общего дела зависел от высокого уровня активности в решении задачи, то они зна­чительно превосходили в этом женщин. Женщины же действовали успешнее мужчин в ситуации, ког­да конечный результат зависел от уровня социаль­ной активности (Wood, Polek & Arken, 1985). Как вы уже знаете по другим аспектам групповой дина­мики, такие внешние факторы, как пол участников, могут действовать в сочетании с более значимыми факторами группы.

Дата добавления: 2015-08-03