Канадцы пытаются выйти из кризиса, в который их заманили американцы

Еще совсем недавно Nortel служила образцом компаниям, которые стремятся перейти к экономике нового типа. Ее ставили в пример по результатам 2000 года, когда компания заработала $30,3 млрд. Dataquest назвала Nortel самым крупным производителем телекоммуникационного оборудования в мире:

Nortel возглавила список лидеров, опередив Ericsson, Nokia, Lucent, Avaya, Cisco, Siemens, Motorola и Alcatel. Совокупный доход этих восьми компаний в прошлом году составил $201,7 млрд., увеличившись на $30 млрд. по сравнению с 1999 годом. Каким доход будет в этом году, не берется прогнозировать никто. Эксперты соглашаются друг с другом, что рынок сократится, но насколько? И насколько сокращать свои объемы компаниям? Они внимательно наблюдают за лидером, состояние и действия которого во многом определят будущее развитие всей отрасли.

В свое время Nortel вслед за американскими технологическими компаниями выступила одним из главных локомотивов развития Интернета. Компания сделала ставку на интеграцию традиционной телефонии с системами передачи данных. Теперь менеджеры компании должны принять решение: придерживаться ли далее этой стратегии или определить новые приоритеты. Это решение окажет сильное влияние на других. Пока телекоммуникационные гиганты находятся в своеобразном тумане, который скрыл перспективы и ориентиры, как и куда двигаться дальше. Лидеру нужно снова показать пример и определить собственный путь – исходя из готовности рынка к принятию новых технологических решений.

Nortel Networks, имеющая более чем столетнюю историю производителя телефонных систем, повернулась к Интернету в 1997 году. Нынешний президент компании Джон Рот в одном из интервью рассказывал, как однажды вечером он бродил по Интернету в поисках небольшой детали для одной из своих машин. Он нашел ее в магазине на севере Лондона. И в тот момент на него как бы снизошло «прозрение». Он увидел, какие колоссальные возможности открывает Интернет.

Гораздо сложнее было заставить сотрудников компании тоже увидеть эти перспективы. Многие из них относились к Интернету скептически. Однако Джон Рот не захотел считаться с настроениями подчиненных и объявил о новой стратегии. Она была направлена на создание надежного сетевого оборудования, по которому могли бы быстро передаваться большие массивы информации. Инженеры Nortel должны были сделать эти сети столь же надежными, как и телефонные.

Также Джон Рот решил ускорить все внутренние процессы в компании, сделав управление максимально гибким. Если раньше на проведение исследований и разработку того или иного проекта уходило до пяти лет, то теперь Джон Рот решил не просто идти в ногу с рынком, а опережать его. В конце 90-х конвергенция технологий передачи голоса и информации, проводной и беспроводной связи оказала огромное воздействие на общество. В течение нескольких лет трафик рос на 200% в год, и это казалось только началом. Поскольку объемы информации, которую плодит человечество, растут, значит, должны расти объемы ее передачи и как следствие – увеличиваться спрос на все более емкие и скоростные сети.

Однако в 2000 году произошли непредвиденные события. Попутный ветер исчез. Телекоммуникационный рынок перестал расти прежними темпами. Общественные настроения изменились, иллюстрацией чему стало продолжающееся и поныне падение NASDAQ. Все новации, которые сделали Nortel лидером, стали приносить убытки. Проводя агрессивную политику, компания первой выскочила на минное поле. Десятки старт-апов, приобретенных компанией, либо не принесли прибыли вообще, либо прибыль была ничтожна. Деятельность фирм Promatory и Sonoma, которые должны были помочь Nortel потеснить Alcatel на рынке высокоскоростного доступа в Интернет, закончилась убытками. Разработанная новая оптическая система с пропускной способностью 40 гигабит в ближайшие год-два не будет востребована покупателями.

Nortel за четыре года добилась того, что она диктует моду не только в производстве АТС и оборудования для проводной и сотовой связи, но и в компьютерной телефонии, мультимедийной связи и средствах управления телефонными сетями. Но цена лидерства оказалась столь высокой, что есть основания усомниться, были ли поставленные цели верными, а стратегия разумной. По мнению некоторых аналитиков, даже экстренные меры по уменьшению расходов и сокращение персонала на 30 тыс. человек в течение года не позволят компании удержать завоеванные позиции и добиться роста доходов. Впрочем, бизнес Nortel катастрофичен не повсеместно.

Россия сейчас — это оазис, пир во время чумы. «Здесь денег, которые предприятия готовы вкладывать в телекоммуникации, намного больше, чем на Западе, – говорит глава представительства Nortel Networks в странах СНГ и Балтии Евгений Лисицин. – Мы наблюдаем стабильный рост на рынке. Ежеквартально наши объемы увеличиваются на 50% по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года».

По мнению Лисицина, это следствие роста цен на нефть. Свободные средства появились даже у тех, у кого их давно не было. Предприятия вкладывают средства в новые проекты и в модернизацию существующих сетей. Более того, желание вкладывать деньги в телекоммуникации у российских предприятий сегодня намного больше, чем на Западе. Кроме коммерческой деятельности Nortel Networks заказывает в России большие объемы научно-исследовательских работ в области высоких технологий и передает российским предприятиям технологии производства, программирования и обслуживания оборудования. С 1993 года в России поддерживаются научно-исследовательские программы в 17 научных центрах, расположенных в пяти крупнейших городах страны. Эти программы охватывают множество исследований — от беспроводных технологий и акустики до оптической электроники.

Наиболее востребованными в России оказались предлагаемые Nortel интегрированные сети по передаче голоса и данных. Они позволяют не менять сложившуюся на предприятиях сетевую инфраструктуру и без особых затрат получать самые современные приложения и услуги.

Глава московского представительства Nortel считает, что сами по себе цифры сокращения персонала и убытков мало что говорят. Необходимо знать и иметь под рукой еще хотя бы несколько показателей состояния рынка. Он привел такие примеры: «Вы слышите, что компания Х уволила 70% персонала, а компания Y выросла в два раза. Значит ли это, что у первой все плохо, а вторая на коне? Вполне может быть, что рынок, на котором оперирует первая компания, сократился на 90%. Таким образом, в своей нише она отъела у конкурентов огромную долю рынка и по этой доле выросла в три раза. А весь рынок компании Y увеличился в четыре раза, и она потеряла его половину».

Топ-менеджмент Nortel факт сокращения персонала интерпретирует как глобальную перестройку, которая позволит упрочить лидирующие позиции. Из 24 заводов, принадлежащих Nortel, 18 были закрыты или проданы. Компания стремится перейти на аутсорсинг производства, сохранив за собой только R&D, маркетинг, продажи и сервисную поддержку. Несмотря на непростое положение, Nortel собирается лишь сократить расходы на исследования и новые разработки. В прошлом году стоимость R&D составила $4 млрд. Скорее всего, эти инвестиции обеспечат Nortel Networks главенство в послекризисных телекоммуникациях.

Кризис американского рынка, на который приходится 60% оборота Nortel, заставил пересмотреть многие положения, казавшиеся прежде незыблемыми. Например, до кризиса бытовала гипотеза, что скоро все сети будут интегрированы в Интернет и «заточены» под передачу данных. Полагали, что в этих условиях доля передачи голосовых данных будет настолько маленькой, что эту услугу можно будет оказывать бесплатно. Теперь так не считают.

Прибытие светлого, тотального IP-будущего, обещанное в начале 2002 года, из-за кризиса отложилось. О времени его прибытия будет сообщено дополнительно, поскольку неизвестны причины задержки, способы его приближения, а также сроки выхода из кризиса.

Приложение

ТЕСТЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Нижеприведенные тесты позволят консультанту по антикризисному управлению оценить организацию и ее руководство с точки зрения наличия навыков АКУ, готовности организации встретиться с кризисом, осуществлять контроль управления во время кризиса, обучаться на собственных ошибках и удачах в управлении. Полученные данные позволят более точно и индивидуализировано создать план действий антикризисного консультирования.

Приведенные в тестах вопросы являются образцами, вариантами, в определенной мере «намеками» консультанту, в каком направлении надо проводить интервью с руководителями и специалистами организации для исследования ее антикризисного потенциала. Проводить тестирование можно в письменной форме, однако лучше в форме интервью. В последнем случае консультанту следует или пройти специальный тренинг или обратиться к соответствующей литературе по технике интервьюирования. Тесты также будут полезными для руководителей организаций и их подразделений, для самопроверки менеджеров собственной готовности к осуществлению антикризисных мероприятий.

ТЕСТ 1

«Оценка понимания руководством организации

угрозы кризиса и значения АКУ»

1. Сталкивалась ли Ваша компания или подразделение с кризисной ситуацией?

2. Допускаете ли Вы возможность появления кризиса в будущем?

3. Принимали ли Вы когда-либо участие в борьбе с кризисной ситуацией?

4. Приходилось ли Вам предпринимать шаги по предотвращению кризиса, которые с Вашей точки зрения могли бы быть более продуманными и эффективными?

5. Интересовал ли Вас когда-либо вопрос, почему одни кризисы появляются и проходят, а другие затяжной характер и продолжают существовать как бы «сами по себе»?

6. Убеждены ли Вы, что Ваша организация или ее подразделения уязвимы перед кризисом?

7. Ощущали бы Вы себя более уверенно, если бы были более компетентны в области антикризисного управления?

8. Есть ли у Вас внутреннее убеждение, что следует предпринять сейчас какие-либо действия по предотвращению кризиса в Вашей компании или ее подразделении?

9. Возникают ли у Вас сомнения в связи с советами, которые Вы прочитали или которые были Вам даны по этой проблематике?

10. Если Вы найдете разумными советы консультанта, будете ли Вы готовы к тому, чтобы немедленно последовать им в отношении своей организации?

Определение результатов и действия

От 0 до 3 ответов «да»

Организация находится в более выгодном положении по сравнению с другими, однако, возможно, руководитель недооценивает потенциальную возможность кризиса и значение АКУ. В этом случае необходимо обратиться за помощью к консультантам для поредения всесторонней диагностики антикризисной устойчивости организации.

От 4 до 6 ответов «да»

Организация уязвима перед кризисом. Если она до сих пор еще не столкнулись с кризисом, то ей крупно повезло. Необходимо разработать комплекс мер по антикризисному управлению.

От 7до 10 ответов «да»

Организация уже сталкивалась с одним или несколькими кризисами, или столкнется с ним в ближайшем будущем. Руководство организации достаточно удачливо в своей сфере деятельности, которая чрезвычайно подвержена кризисам. Необходимо постоянно вест и мониторинг среды, чтобы вовремя предпринять превентивные антикризисные меры.

ТЕСТ 2

«Насколько организация уязвима перед кризисом?».

1. Является ли Ваша организация достаточно известной в отрасли?

2. Является ли Ваша организация достаточно известной в городе (регионе), в котором она работает?

3. Проявляют ли журналисты, предприниматели и торговые агенты интерес к Вашей организации?

4. Работает ли Ваша организация в жестко регулируемой законодательством и Постановлениями Правительства РФ отрасли?

5. Являются ли судебные иски против Вашей организации частым явлением?

6. Создают ли проблемы нынешние или прошлые работники Вашей организации?

7. Руководит ли Вашей организации широко известный в регионе или городе человек?

8. Вызывают ли Ваша организация, ее высший менеджмент, отрасль, в которой она работает, какие-либо спорные вопросы на городском, региональном или федеральном уровне?

9. Котируются ли акции Вашей организации на рынке ценных бумаг?

10. Попадала ли Ваша организация в кризисную ситуацию за последние пять лет?

Дата добавления: 2015-07-20