Задание. Используя материал конкретной ситуации, обоснуйте следующие утверждения:

Используя материал конкретной ситуации, обоснуйте следующие утверждения:

1. Предварительные приготовления помогут вам увериться, что первые сделанные шаги верны

2. Вы в пустую потратите каждую минуту общения в прессой, если будете ее воспринимать только как врага.

ИГРИСТЫЙ ПУТЧ

Алкогольные войны перекинулись с водочной отрасли на смежные сферы. Развернулась борьба за контроль над Московским комбинатом шампанских вин (МКШВ). Ходят слухи, что прибрать компанию к рукам хотят сотрудники госхолдинга «Росспиртпром». В самом холдинге это отрицают

В начале декабря 2001 г. у проходной МКШВ остановился джиповый кортеж. Крепкого сложения хлопцы беспрепятственно прошли на завод, остановили посудомоечные машины (а тем самым весь конвейер) и потребовали от руководства МКШВ поделиться 25% акций комбината, угрожая судебными исками и уголовными делами.

Посудомоечные машины, участвующие в производственном процессе комбината, принадлежат компании «Вита». У нее два учредителя – МКШВ и некий иностранный инвестор, которому принадлежал контрольный пакет. Проникшие на завод «физические лица» заявили, что они купили этот самый контрольный пакет и, следовательно, могут распоряжаться машинами по своему усмотрению.

Сейчас, по словам Александра Разуваева, производство снова запущено, а подлинность и законность сделки по выкупу акций «Виты» юристы МКШВ проверяют. Разуваеву мотивы купивших «Виту» людей неясны. Их может быть три – от «невинных» мелких пакостей до попытки захватить контроль над комбинатом и принять участие в сбыте его продукции. Захвату «Виты» предшествовала еще одна неприятная история, случившаяся на заводе летом 2001 года.

Московский комбинат шампанских вин (МКШВ) выпускает игристое вино под марками «Коралл», «Красное и черное», «Золотой стандарт». Большая часть объемов завода (90%) приходится на марку «Советское шампанское», которую в России производят практически все шампанские комбинаты. Прошедший год был для комбината крайне неудачным: МКШВ, по данным самой компании, произвел только 600 тыс. дал шампанского. Всему виной были сбытовые проблемы, которые начались у завода летом 2001 года. Все лето комбинат фактически стоял.

С подобными трудностями столкнулись все производители шампанского. «В этом году рынок российских шампанских вин был нестабилен, – говорит Александр Луцкий, коммерческий директор завода «Корнет», самого крупного в России производителя шампанского. – Оптовики не смогли до 1 сентября реализовать шампанское, маркированное по старым правилам, и два месяца не брали у нас продукцию. В это время усилили позиции молдавские производители шампанского».

«Корнет» смог пережить летний кризис, а вот МКШВ не смог. У компании начались проблемы с выплатами в бюджет. Кредиторы пригрозили МКШВ банкротством. В нем могли быть заинтересованы его конкуренты - например, тот же «Корнет», который, по собственным данным, в 2001 году произвел 1,2 млн. дал шампанского и контролировал 40% продаж этого напитка в Москве, а в регионах – 20%. В его портфеле «Советское шампанское» занимает 63%. Кроме того, завод разливает свои марки «Надежда», «Корнет» и «Золотое».

Однако сам Разуваев отрицает чью-либо причастность к попытке обанкротить предприятие. «Просто МКШВ оказался не готов к трудностям со сбытом продукции», – говорит он. Нестабильностью МКШВ сумела воспользоваться крупная московская торговая компания «Вестор», которая как раз осенью предложила МКШВ создать торговый дом «Советское шампанское». «Нам это предложение понравилось, – рассказывает Александр Разуваев. – Своих сбытовых мощностей нам явно не хватает, да и с одной компанией работать проще; это хороший способ избежать ценовых войн».

По замыслу создателей, торговый дом должен был использовать дистрибуторскую сеть «Вестора» для эксклюзивной реализации продукции вошедших в него производителей: МКШВ, РИСПа (48% акций которого принадлежат МКШВ) и небольшого московского комбината «Олимп империал». Контрольный пакет торгового дома принадлежит «Вестору».

Основной конкурент МКШВ – московский комбинат «Корнет» не полагается на одного дилера. «Работать с одним дистрибутором рискованно, – считает Алексей Луцкий, коммерческий директор «Корнета». – У него могут появиться финансовые проблемы или он начнет диктовать свои условия». С 1997 года «Корнет» продает 90% шампанского клубу дистрибуторов, в который входят 20 крупных московских торговых компаний: «Форт», «Дейрос», «Веско», «Кристалл-Лефортово». Остальные 10% приходится на крупные сетевые магазины – «Рамстор», «Перекресток».

По замыслу учредителей торгового дома «Советское шампанское», в него должны были входить и другие производители шампанских вин, однако им этот проект показался неинтересным. «Мы предлагали «Корнету» войти в торговый дом, но он отказался», – говорит Александр Разуваев. Кстати, коммерческий директор «Корнета» Александр Луцкий заявил, что ничего не слышал о таком торговом доме.

Скорее всего, деятельность торгового дома не ограничится одним только шампанским. «По объемам продаж на российском алкогольном рынке лидирует водка, – говорит Александр Разуваев. – Поэтому мы будем вести переговоры о вхождении в состав учредителей торгового дома с кем-нибудь из водочных компаний, например с «Топазом», «Столичным трестом» или «Кристаллом». Водка станет своеобразным локомотивом, который будет способствовать продаже наших напитков».

Компания «Вита», которую в начале декабря купили «физические лица», владеет 10% акций торгового дома «Советское шампанское». По мнению источника, близкого к МКШВ, в покупке «Виты» замешаны сотрудники государственного холдинга «Росспиртпром» – в частности, некто Голодов, якобы член совета директоров объединения «Туласпирт». Возможно, таким образом некто пытается получить контроль над сбытом МКШВ. Например, гендиректор торгового дома «Росспиртпром» Павел Жердев, известный любитель заработать на шампанском. Крупную игру он затеял осенью 1999 года, будучи гендиректором торгового дома «Кристалл-Лефортово» (впоследствии генеральный дистрибутор московского водочного завода «Кристалл»). Жердев начал активно скупать продукцию четырех крупнейших российских производителей шипучего напитка – МКШВ, Екатеринбургского комбината шампанских вин, РИСПа и «Истока». За месяц отпускная цена заводов поднялась на несколько рублей за бутылку. Под Новый год оптовики обнаружили, что изрядно подорожавшее шампанское почти целиком сосредоточено на складах «Кристалла-Лефортово». Но Павел Жердев не спешил расставаться со своим сокровищем. «Мне было невыгодно слишком быстро распродавать запасы, – говорит он. – Это могло сбить цену». Жердев ввел обратный прайс-лист: чем больше клиент берет, тем дороже ящик. Торгуя таким образом, он успел опустошить склады до того, как цены рухнули: оказалось, оптовики переоценили спрос. «В начале января склады были забиты дешевым шампанским у всех, кроме «Кристалла-Лефортово», – вспоминает Павел Жердев.

Однако вот уже два года Жердев не проявляет интереса к шампанскому. Он категорически отрицает причастность «Росспиртпрома» к происходящему на МКШВ. «Фамилия господина Голодова в «Росспиртпроме» неизвестна, – говорит Павел Жердев. – И «Росспиртпром» не выкупал никаких акций у компании «Вита» и никаких переговоров по этому поводу не проводил».

Кто бы ни купил «Вигу», комбинат оказался в непростой финансовой ситуации. Чтобы уйти от банкротства, МКШВ, по словам Разуваева, пришлось выкачать большое количество оборотных средств. Теперь, чтобы обеспечить стабильную работу предприятия, МКШВ необходим стратегический инвестор. Однако все компании, с которыми руководство комбината ведет переговоры, требуют продажи контрольного пакета, а это для МКШВ неприемлемо. Сейчас акции завода распылены среди его менеджеров и работников, и для вхождения стратегического инвестора МКШВ потребуется дополнительная эмиссия.

ИСТОРИЯ «ДЖОНСОН И ДЖОНСОН»

«Джонсон и Джонсон» пережила два кризиса, связанных с препаратом – «Тайленолом» – впервые в 1982, а затем – четыре года спустя. Эти эпизоды показали, как компания может реагировать на практически непрерывное уменьшение количества потребителей, предпочитающих её товары: демонстрируя обществу, что она более заинтересована в безопасности продукции, нежели в получении прибыли.

В 1982 году несколько человек умерло после употребления испорченного тайленола. Одна из разновидностей этого продукта продавалась в форме капсул, которые легко вскрывались. Было ясно, что яд ввели в капсулы, когда «Джонсон и Джонсон» уже выпустила их, но потребители еще не купили. Из-за недоверия людей объемы продаж стали стремительно падать. «Джонсон и Джонсон» изъяла все капсулы тайленола и выпустила лекарство в новой, «защищенной от подделок» упаковке, чтобы потребители могли определить, не вскрывалось ли оно до того, как было куплено. Компания сумела восстановить долю своей продукции на рынке несмотря на начинавшееся падение объема продаж.

К 1986 году доля продаж тайленола на рынке болеутоляющих лекарственных средств, на котором вращается 1,5 миллиарда долларов, поднялась до 35 %, как и было до кризиса 1982 года. Тайленол был самым прибыльным брэндом компании «Джонсон и Джонсон», приносящим около 525 миллионов долларов дохода. Специфическая форма выпуска препарата (в капсулах) обуславливала примерно треть этой прибыли в 1985 году. Когда в феврале 1986 года стало известно, что в Нью-Йорке женщина умерла, приняв Тайленол, который смешали с цианидом, восстановленные прибыли оказались под угрозой. Положение стало более серьезным, когда там же была обнаружена еще одна бутылка фальсифицированных капсул.

Перед «Джонсон и Джонсон» встали следующие вопросы:

· Должна ли компания в качестве активной защиты выпускать на рынок еще один новый товар, чтобы успокоить страхи потребителей?

· Может ли компания обойтись без столь радикальных мер по обеспечению безопасности?

· Неужели действительно пара бутылок с отравленными капсулами, обнаруженных в пригороде Нью-Йорка, стоит того, чтобы прекращать общенациональное производство капсул?

Как писали «Нью-Йорк Таймс», цель президента «Джонсон и Джонсон» – Джеймса Бёркера – заключалась в том, чтобы достичь баланса «между тем, что хорошо для потребителей, и тем, что хорошо для компании».

В самом деле, «Джонсон и Джонсон» прекратили производство капсул тайленола и заменили их новыми «каплетсами». Последние представляли собой таблетки в оболочке, в которые труднее было поместить отравляющие вещества. Было решено, что такая мера (которая могла стоить акционерам компании 150 миллионов долларов или одну четверть от годовой прибыли 1985) необходима в свете ряда законов, запрещающих продажу тайленола, которые были приняты в 14 штатах, и снижение объема продаж, напоминавшего кризис 1982 года.

В интервью «Нью-Йорк Таймс» Джеймс Бёрке заявил, что процесс принятия решений компании сопровождался многочисленными спорами. Дискуссии, как он сказал, напоминали «пронзительные вопли и визг». Некоторые администраторы высказывались за прекращение выпуска капсул. Другие доказывали, что отдельный случай в маленьком городе не стоит того, чтобы из-за него останавливать общенациональную кампанию. Решение было принято после того, как в дни, следующие за смертью женщины, курс акций «Джонсон и Джонсон» упал на 4 миллиона долларов.

Компания начала массовую рекламную акцию по защите торговой марки «Тайленол», а возглавил её сам Джеймс Бёрке. Были проведены три дополнительных конференции, и Бёрке более 12 раз выступил на телевидении.

КАК «ФАСБ» ОБОШЕЛСЯ С ФОНДОВЫМИ ОПЦИОНАМИ

Ссуда фондового опциона – это право купить фонд компании по фиксированной цене за фиксированный период. Это обычно означает, что администратору предоставляется право купить ценные бумаги компании по сегодняшней цене за десятилетний период. Если цены акций вырастут за этот период, управляющий может «нажиться» на повышении.

Ссуды фондовых опционов могут объяснить мультимиллионные (в долларах) контракты с администраторами. Например, в конце 1992 года диснеевский президент Майкл Эйснер получил 197 миллионов долларов за выполнение своих обязанностей. Доходы Эйнера были велики, так как он владел большим числом акций и так как цена диснеевских ценных бумаг очень резко возросла.

Спад в 1990-1992 годов осветил особенности такого предмета, как жалование руководящих работников: каким образом управленцы получают неслыханные доходы, в то время как увольняют рабочих и останавливают заводы? Исследуя этот аспект более подробно, мы сосредоточимся на одном элементе противоречия – бухгалтерии ссуд фондовых опционов.

Фондовые опционы имеют одно уникальное преимущество. Они не расцениваются как доходы, но с их помощью возможно удерживать налоги. Другими словами, компании могут пускать в обращение фондовые опционы, не записывая их в декларацию о доходах, и в то же время вычитая их стоимость из налогов, уплаченных федеральному правительству.

Когда фирма выдает администратору заработную плату наличными, эту выплату расценивают как расходы: она вычитается из доходов компании, что фиксируется в налоговой декларации, и компания признает эти расходы как не подлежащие налогообложению. Но когда руководитель исполняет опцион, скажем, в 10 000 акций по $15 за штуку, и продает эти акции по $35 за каждую, компания обычно не рассматривает это как убыток. Тем не менее, она может вычесть $200 000 (разницу между $15 и $35, умноженную на 10 000), посчитав эту сумму как расходы по сделке.

Когда эта аномалия привлекла внимание прессы, и акционеры, и Конгресс, – все указали на группу ответственных за установление стандартов бухгалтерского дела для корпораций Соединенных Штатов – Совет по стандартом финансового счетоводства (аббревиатура – «FASB» – «ФАСБ»). ФАСБ – не правительственная организация, но Комиссия по ценным бумагам и биржам («SEC» – «КЦБ») берет во внимание его рекомендации, когда издает бухгалтерские предписания.

С помощью ФАСБ менеджеры и бухгалтеры контролируют свою деятельность. То есть ФАСБ (его составляют доверенные лица, занимающие должности управленцев и бухгалтеров) издает правила бухгалтерского учета, а частный сектор их признает, соглашается жить по ним. Исторически сложилось так, что Конгресс никогда не контролировал законодательным образом бухгалтерскую деятельность. Правительство никогда не считало необходимым свое вмешательство, ведь люди, не входящие в ФАСБ, всегда соглашались с установленными им правилами бухгалтерии.

Вопрос бухгалтерского учета ссуд опционов дал начало противоречию, которое угрожало нарушить сложившийся статус-кво. Два сенатора Соединенных Штатов предложили противоречащие друг другу законопроекты, что впервые поставило Конгресс перед необходимостью законодательно отрегулировать правила бухгалтерского учета.

Трудность данного вопроса объясняется тем, что чрезвычайно трудно определить стоимость опционов. Ссуда опциона становится ценной, только если (и в той мере, в какой) акции дорожают; если же акции падают в цене за тот период времени, на который выдается ссуда, то последняя становится совершенно бессмысленной. Так, если компания предоставляет своему администратору ссуду опциона на 10 000 акций, ее стоимость может за десять лет подняться до миллионов долларов, а может и опуститься до нуля. Ценность определяется состоянием акций за этот период. Как бы то ни было, совершенно ясно, что весьма выгодно иметь право приобрести акции в будущем по фиксированной цене.

ФАСБ решал следующую головоломку: каким образом можно рассматривать нечто, стоимость коего не определена? Очевидно, что невозможно точно предсказать темпы падения цен на акции на десять лет вперед. Тем не менее можно разбить единую проблему, рассмотрев многие известные элементы – прошлое состояние акций, его изменения и оценки прибылей компании – и применить результаты в составлении модели назначении цены опциона. Такая модель создает обоснованное, хотя все же не гарантированно верное, представление о стоимости опциона. Две модели, уже признанные специалистами, – модель «Блэк Схоулс», разработанная в начале 1970-х, и модель «двойной цены».

Вот вопрос, который должен был решить ФАСБ: нужно ли требовать от компаний использования модели «двойной цены» как основной в процессе занесения опционных издержек на счет дохода? Другими словами, если компания выдает своему президенту ссуду опциона на 10 000 акций, должна ли она оценивать этот опцион и вписывать полученную сумму как платежное обязательство в свой баланс?

Предмет количественной оценки опционов не нов. Впервые ФАСБ предложил, чтобы стоимость опционов вычиталась из доходов, в 1984 году. Отклик от американских корпораций был настолько агрессивным, что ФАСБ, естественно, отложил этот проект в долгий ящик. Восемь лет спустя оказалось, что дискуссия «повернулась» ровно на 180˚ – ФАСБ раскритиковали за недостаточную активность. Основное внимание во время кризиса было уделено сенатору Карлу Левину, который спонсировал законопроект, в соответствии с которым компании должны были считать ссуды опционов как доходы. Левин критиковал опционы, потому что они передавали огромные состояния управляющим, даже не появляясь в отчете о доходах и расходах.

И снова бизнесмены противостояли возможным переменам в правилах бухгалтерии. Лидеры доказывали, что в бухгалтерском балансе должны содержаться сведения только об известных издержках и расходах, а не о предполагаемых суммах, которые могут оказаться, а могут и не оказаться затратами компании в течении нескольких последующих лет. Фирмы, которые использовали опционы в качестве компенсации тысячам сотрудников, жаловались, что больше не смогут так щедро раздавать гранты. Начинающие свою деятельность компании объясняли, что опционы жизненно важны для того, чтобы расплачиваться с наиболее важными работниками в случае недостатка необходимого количества наличных, чтобы выдавать зарплаты и предоставлять бонусы; эти компании предупреждали, что бухгалтерский учет опционов приведет их к банкротству.

В апреле 1992 года к радости сенатора Левина, совет ФАСБ единогласно решил изменить свои правила бухгалтерии фондовых опционов. Он предложил, чтобы опционы считались ценными во время действия ссуды, ведь эта их стоимость может быть оценена, и чтобы стоимость таких опционов вычиталась из корпоративных доходов. Все, что оставалось, так это записать данное предложение в виде правила, которое бы было принято всем деловым миром. ФАСБ собрал команду из 15 человек, представляющих корпорации, простых акционеров, бухгалтерские фирмы, управляющих капиталовложениями, фирмы, специализирующиеся на консультациях по выплатам, и рисковых предпринимателей. Заданием было найти метод ведения бухгалтерских расчетов в отношении фондовых опционов, с которым бы согласились все.

Но если группа специалистов, собранная ФАСБ, и могла достичь совместного соглашения, оставался еще внешний мир. Большее количество критики решения ФАСБ основывалось на утверждении, что принятые правила повлияют не столько на старших руководителей, сколько на менеджеров среднего звена. Компании, предлагающие расширенные возможности для многих сотрудников, настаивали, что им придется сократить программы. Они убеждали, что пока сохраняется вероятность получения главными управляющими огромных ссуд, работники вниз по иерархической лестнице не будут участвовать в разделе прибылей фирмы. Такие компании, как «ПепсиКо», «Вендис» и «Мерк и Ко» наблюдали снижение своих доходов (до уплаты налогов) до 10%, если верить одному конфлюэнтному аналитику. Служащий «Вендис» сказал в интервью Журналу Уолл Стрит: если этот подсчет верен, компании придется сократить свою схему фондовых опционов, которая занимает восьмую долю рабочей силы фирмы.

«Круглый стол бизнеса» («BRT» – «КСБ»), группа, представляющая 200 президентов самых больших национальных корпораций, начала проводить мощную кампанию, чтобы остановить смену правил, осуществляемую ФАСБ. Представитель КСБ заявил, что группе ближе раскрытие, разоблачение финансовых отчетов, нежели их искажение.

Группы акционеров также заняли отрицательную позицию по поводу изменения правил. Совет Организаций-инвесторов («CII» – «СОИ»), представляющий интересы пенсионеров и основных акционеров, выступил против налога на доходы. Сара Теслик, исполнительный директор Совета, согласилась, что ссуды опционов имеют определенную цену, но сказала, что это «не доллары в сундуках компании». СОИ согласился, что у инвесторов есть право иметь четкое представление о том, какие опционы предоставляются администраторам, и о том, сколько это будет стоить акционерам. Так, СОИ считает, что компаниям необязательно платить налог на доходы, чтобы отразить стоимость предоставленных опционных ссуд. Вернее, так: «Мы верим, что большая открытость – это лучшая уверенность в том, что интересы акционеров учитываются. Поэтому нужно свести к минимуму потенциальное неблагоприятное для компании вмешательство государства в ее отношения с пайщиками, инвестирующими в компанию».

СОИ порекомендовал обнаруживать сведения о:

· Количестве опционов, цен исполнения опционов владельцами, оставшихся условиях и числе владельцев опционов, на которое они повлияли

· Числе исполненных, утраченных и истекших опционов

· Числе опционов, недавно предоставленных, включая их цены исполнения владельцами, сроках и имеющихся требований

Рекомендации Совета были поддержаны бесчисленным количеством людей. Корпоративную поддержку оказали «Дженерал Электрик», «АТ&Т» и, в числе прочих, «Эппл Компьютер». Шесть больших бухгалтерских фирм также согласились с инициативами СОИ. К ним также присоединились Объединенная ассоциация акционеров, Национальная ассоциация корпоративных директоров и Питер Линч, бывший менеджер «фонда Фиделитиз мэджеллан».

Но когда сенатор Левин стремился законодательно закрепить предлагаемые перемены в правилах ФАСБ, он столкнулся с оппозицией в лице самого Сената – Джозеф Либерман спонсировал законопроект, противостоящий смене правил ФАСБ; этот законопроект прошел на выборах 9 мая 1994 года. ФАСБ сдался.

КОГДА НУЖНО СООБЩИТЬ?

Рыбный рынок – основной источник свежей рыбы для ресторанов и розничных покупателей, многие из которых являются постоянными клиентами уже более двадцати лет. Этим рынком руководит компания (фамильный бизнес), которая закупала рыбу у одной и той же группы поставщиков рыбы с самого начала, но недавно в первый раз за 30 лет они добавили нового поставщика в свой список. Владелец и вместе с тем управляющий рыбным рынком не посчитал нужным информировать рестораны и других покупателей о том, что они получают рыбу от нового поставщика. Но все-таки владельцу рынка было сказано поставщиками рыбы, что недавние исследования показали, что концентрация ртути в рыбе, доставленной на прошлой неделе, превышала норму на 50 процентов.

Торговый представитель рыбного промысла сказал: «Никто ничего и никому об этом не скажет, и это не принесет вреда тем, кто употребляет в пищу небольшое количество рыбы каждый день. Я не думаю, что Вы должны беспокоиться об этом, и так же не должны информировать Ваши рестораны и других клиентов. Но мы сочли необходимым все-таки сообщить Вам об этом. Хотим Вас уверить, что с этого момента Вы больше не будете получать рыбу, если уровень ртути в ней ниже или выше стандартов для здоровья человека».

Владелец рынка и его семья обсудили вопрос, должны ли они сообщать об этом своим клиентам или нет, чтобы клиенты никогда не узнали о том, что рынок закупал рыбу из нового источника.

После тщательного анализа ситуации, владелец и его семья решили сделать то, что они считали правильным: они прервали деловые отношения с новым поставщиком рыбы. Затем они сошлись на том, что именно они скажут своим клиентам. Консенсусное решение было сообщить следующую информацию:

1. Один из наших поставщиков продал нам рыбу, впоследствии купленную Вами, уровень содержания ртути в которой был выше нормы. Мы извиняемся: это был новый поставщик, и мы решили больше не иметь с ним дела.

2. Если Вы еще не продали рыбу, то, пожалуйста, верните её за двойную оплату. Мы обеспечим Вас новой рыбой и также дадим Вам купон для свободного (бесплатного) заказа, равного количеству Вашего обычного заказа.

3. Мы отстаиваем наш продукт и так же расстроены и разочарованы, как и Вы, так как один из наших поставщиков рыбы подвел и нас, и Вас. Пожалуйста, примите наши извинения и уверения, что мы больше не будем покупать рыбу у этого поставщика.

Владелец информировал рестораны, которые получили рыбу от нового поставщика, и члены семьи помогли связаться с розничными клиентами, с которыми можно было поговорить по телефону. Все клиенты были очень расстроены из-за высокого уровня содержания в рыбе ртути, но они были восхищены тем, как с этой проблемой справились управляющий и его семья.

Один из постоянных клиентов сказал: «Мне совершенно не надо, чтобы у меня было высокое содержание в организме ртути, но я действительно очень ценю то, что управляющий был честен с нами. Я думаю, он извлек из этого урок. И тем более я еще получил купон на определенное количество бесплатно, которое сегодня же зажарю. Скажу даже более того: они не потеряли меня как постоянного клиента, лояльно относящегося к их компании».

Из этой истории можно извлечь три важных урока

Владелец рынка и его семья смогли справиться с такой сложной ситуацией и «выжить», и сейчас они могут подтвердить справедливость следующих трех правил управления в кризисной ситуации:

1. «Вы никогда не поступите неправильно, делая правильные вещи». Рынок рыбной продукции столкнулся с этической дилеммой: нужно ли говорить потребителям о рыбе с повышенным содержанием ртути и о новом поставщике, о котором не были проинформированы заранее клиенты, или надо промолчать? Владелец рынка и его семья пришли к выводу, что правильным решением этой проблемы будет рассказать потребителям все честно. Они подумали, что, если бы он были покупателями этой рыбы, то, конечно же, они бы хотели бы знать об этом. Потребителям нужны долгосрочные, тесные отношения и сотрудничество с такими поставщиками, которые бы воплощали в себе высоко моральные качества и ценности.

2. «Определите проблему и затем сообщите о ней». Владелец рыбного рынка, профессионально подготовленный человек, просто сначала почувствовал приближение какой-то проблемы еще до того, как он сумел четко её определить. Он хотел сначала сам разобраться полностью с возникшей проблемной ситуацией, а потом уже сообщать о ней своим клиентам. Это, в принципе, идеальный вариант, хотя не всегда удается полностью разобраться с проблемой и справиться с ситуацией, а потом уже извещать об этом своих покупателей. Иногда приходится говорить своим клиентам о существующей проблемы, чтобы избежать перерастания ее в кризис. В данном случае владелец рынка принял решение прекратить сотрудничать с новым поставщиком рыбы, а только затем вместе со своей семьей он придумал, как лучше преподнести данную информацию своим клиентам и что именно надо сказать в условиях слоившейся ситуации.

3. «Необходимо изолировать кризис» (т.е. защитить себя и своих клиентов от кризиса). Владелец рынка изолировал нового поставщика и ту партию рыбы, которая была закуплена рынком у этого поставщика, а потом распродана клиентам в двухдневный период. Стратегия «изолирования проблемы» была очень важна для того, чтобы люди не подумали, что абсолютно вся рыба на рынке была зараженной, а чтобы они знали, что только маленькая партия от нового поставщика была с повышенным содержанием ртути. Работайте для того, чтобы удерживать контроль над возможностью кризисной ситуации и избегайте всего того, что может иметь склонность к генерализации влияния кризиса (т.е. что может распространить негативные стороны кризиса на весь ваш бизнес) и что может создать ощущения большого вреда всему, чем вы занимаетесь, и вашим клиентам.

CARTER HAWLEY HALE

В 1984 году магазины Carter Hawley Hale (СНН) были самой большой розничной сетью на Западном Побережье и шестой по величине по всей стране. Основанная в Лос-Анджелесе эта империя простиралась от его ультрамодных магазинов до крошечных бутиков на Пятой Авеню и включала еще и сеть книжных магазинов. Под флагом СНН работали Bergdorf-Goodman, The Broadway, Contempo Casuals, Emporium-Capwell, Hole Renfrew, Neiman-Marcus, Thalimers, Walden Books, John Wanamaker и Weinstock's.

Главным управляющим этого конгломерата с 1973 года был Филипп Хавлей. Он внес в компанию дух амбициозности и завоеваний, увеличив ее доходы втрое.

У компании были успешные франчайзинговые предприятия, но, несмотря на это, бытовало мнение, что на снижение доходов компании сильно влияет неэффективный менеджмент. Это было отражено в любимом высказывании Wall Street о компании «Бог подарил им Южную Калифорнию, а они ее растранжирили». Программа приобретений Хавлей вылилась в огромное увеличение количества продаж, но не прибыли. Доходы от целой сети компании едва увеличились за десять лет при новом руководстве.

Но не все было так плохо в империи Хавлей. Некоторые магазины одежды были очень успешными. Но большие универмаги, включая The Broadway и Emporium-Capwell, продолжали приносить близкую к нулевой прибыль.

Медлительный и вялый рост компании отражался на курсе акций. В начале 1980х СНН не могла поспеть за взрывным ростом остального рынка и продавала акции по $20-$25. Тем не менее, биржа приносила стабильные дивиденды $1,22, вызвав у журналиста Barron's Бенжамина ж. Стейна следующий комментарий: «Некоторые инвесторы рассматривают СНН как нечто вроде связи между отсутствием даты погашения долга и отсутствием каких-либо слов о делах компании».

Дата добавления: 2015-07-20